首旅建国酒店管理有限公司总经理年会工作报告

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1、首旅建国酒店管理有限公司2011总经理年会工作报告各位总经理：大家好！首先，我谨代表管理公司欢迎大家前来参加一年一度的总经理年会，并对大家在2010年中为首旅建国的发展所做出的努力表示衷心的感谢！二一年，全球经济在摆脱金融危机后逐步企稳回升。中国的酒店业也因此受益，总体经营情况较去年有较大改观。首旅建国总部及各成员酒店抓住逐步回暖的市场机会，按照年初提出的全年工作目标：站稳脚跟，提升业绩，丰富品牌内涵，提升品牌价值，坚持两手抓，即一方面继续深化品牌建设工作，另一方面积极应对变化多端的市场环境，努力提升经营业绩。下面，我代表管理公司做2010年工作总结和2011年工作部署：一、 二一年工作总结（

2、一） 公司总体经营业绩1.管理公司总部经营情况2010年公司实现营业收入2315万元，分别高于本年预算及上年同期3%、15%收入增长的主要原因一方面是成员酒店经营业绩有较大提高，从而对管理费收入做出了贡献，另一方面是特许经营费和技术支持费的增加；2010年利润总额537万元,相对预算增加92万元,上升21%；相对去年同期增加126万元，上升31%。增加的主要原因是营业收入的增加。2.成员酒店经营情况目前我们的成员酒店共有28家处于运营状态，其中有5家酒店是2010年开业的饭店（九江信华、平遥峰岩、柏林建国、武当山建国和平顶山蕴海建国），数据不具备可比性。从酒店经营业绩来看，2010年总体情况好

3、于2009年：2009年只有三家饭店实现了“双超”，而2010年经营收入超预算的有12家酒店，经营毛利润超预算的有14家，其中10家酒店实现了“双超”。另外，我们对成员酒店的收入和毛利润情况做了一个大排名。共有12家成员酒店年度营业收入超过3000万，14家成员酒店经营毛利润在300万元以上。从GOP率和成本费用控制方面我们也做了一个统计，GOP率比较高的酒店是好苑建国、广州建国和郑州建国，这三家酒店的GOP率都在30%以上，另有12家酒店的GOP率都在15%以上，表上没有列出的酒店GOP率均低于15%。人工成本率方面，有郑州建国、广州建国、威海海悦、好苑建国和凯芙建国五家酒店控制在25%以下

4、，另外这9家酒店在30%以下。表上没有列出的酒店人工成本率均在30%以上，要引起注意。为了让大家对以上数据有一个比较，我们拿到了浩华公司2009年的行业数据（2010的数据还没有出来）。我们看到，全部达到行业平均水平的只有广州建国和郑州建国两家酒店，而GOP率达到行业平均水平的只有好苑建国、广州建国、郑州建国、威海海悦和武汉洪广五家酒店。由此我们可以得出以下结论，就是我们的成员酒店盈利能力普遍偏低，而人工成本率普遍偏高。因此，尽管各酒店2010年的经营情况普遍好于2009年，取得了比较理想的成绩，但是我们不能盲目乐观，应该看到，我们的大部分成员酒店与行业内平均水平相比，仍然处于劣势。如何控制各

5、项成本费用，提高盈利能力，需要我们从管理上再下功夫。（二） 成员酒店在二一年取得的主要成绩由于前两年成员酒店面临的问题，管理公司连续两年都将“站稳脚跟，提升业绩”做为年度工作目标。在二一年，我们欣喜地看到，各成员酒店在这两方面确实取得了显著成效：1. 经济效益明显提高在前面我们讲到了，相对于九年三家酒店实现双超，一年双超的酒店有十家。这其中既有九年双超的三家酒店：郑州建国饭店、威海海悦建国饭店和洛阳大酒店，也有一些在九年中经营效益不太好的酒店在今年取得了良好的业绩。另外，还有一些酒店虽然没有实现营业收入和经营毛利润超预算，但是经营指标相对于去年有了大幅增长。我们知道，在这些数据的背后，是酒店全

6、体人员付出的努力与心血。因此，这些酒店也是值得肯定的。总体来说，在二一年，我们实现了“提升业绩”的工作目标。2. 基本实现“站稳脚跟”相对于前两年酒店项目频繁出现问题和更换总经理，二一年可以说是平静和稳定的一年。我们基本上杜绝了业主要求更换总经理的事情。究其原因我认为无外乎以下三点：一是总经理真抓实干，酒店经济效益有明显改善。我们早说过，“提升业绩”是“站稳脚跟”的前提和条件。业绩改善了，总经理在业主那里就有了话语权；二是管理团队团结稳定，在酒店经营管理中形成合力；三是业主关系处理得当，现在项目上的总经理基本上掌握了与业主沟通的方法和渠道，能够比较恰当地处理好和业主的关系。综合以上因素，我们在

7、各地的成员酒店在二一年中总体处于稳定状态。令人高兴的是，我们在年前分别收到了来自几家酒店业主的表扬信：驻马店、武当山、威海海悦。郑州新华建国饭店王奇斌总经理被河南省新华书店集团评为先进文明工作者，洛阳大酒店刘明辉总经理再一次被洛阳市财政局评为局先进个人。3. 部分酒店圆满完成重要接待任务今年11月份，第16届亚运会在广州召开。广州建国酒店做为官方接待酒店之一，接待了参加亚运会开幕式及观看各项比赛的国家体育总局现职领导和离退休老领导、中国奥委会赞助商团、港澳台知名人士团以及第十七届仁川亚运会组委成员等100多人组成的贵宾团。广州建国酒店以出色的服务水平得到广州亚组委、广东省体育局、国家体育总局以

8、至其他贵宾的高度评价。这次成功的接待工作，不仅使酒店各部门从中得到了历练，整体服务水平迈上了一个新台阶，而且，通过这次亚运接待活动提升了首旅建国品牌在华南地区的知名度，实现了经济效益和社会效益的双丰收。另外，平顶山蕴海建国饭店在酒店开业之初，成功接待了第三届“华侨华人中原经济合作论坛”。“华合论坛”是国务院侨办首次在非省会城市举办的高规格、大规模招商引资活动，也是平顶山市第一个大型对外合作交流、侨务引资引智平台。蕴海建国饭店做为平顶山市第一家五星级酒店，被指定为此次会议的接待酒店。在酒店刚刚开业、各方面尚待磨合的情况下，酒店全体员工可以说是日夜奋战，与公司总部派出的支援团队一起，经历了连续多天

9、的辛苦筹备工作，最终以精心的准备和细致的安排，使接待活动取得圆满成功，得到了国侨办、省委省政府和市委市政府的充分肯定。驻马店柏林建国国际酒店在筹备时间短、任务繁重的情况下不怕困难，勇于担当，用不到两个月的时间使酒店顺利开业并成功完成了“东西部地区博览会”等多次省部级以上的高规格接待任务，赢得了当地省市领导的好评。除了以上提到的几家酒店，我们知道，我们在各地的不少成员酒店做为当地最好的酒店，都承担了不少重要的接待任务，很多酒店都成为当地“两会”的定点接待酒店。这些重要的接待活动，对于提升建国品牌知名度、树立品牌形象起到了积极的促进作用。（三） 二一年公司总部主要工作二一年，管理公司总部围绕年初提

10、出的工作目标“丰富品牌内涵，提升品牌价值”，在品牌和系统建设方面做了如下工作：1.继续完善品牌标准及系统建设，明确品牌特色在大力拓展项目的同时，公司始终没有放松品牌标准及系统建设工作。首先是于年初推出了首旅建国机电系统标准手册和首旅建国建筑智能化系统标准手册，这两套标准手册根据“建国”品牌酒店定位，对酒店的相关机电和弱电系统提出相应的规定和要求，在满足酒店前期技术支持服务需要的同时，保持品牌的一致性。另外，继“三个核心产品”成功地贯彻到各成员酒店并形成完善的培训、实施、检查和评比整改机制之后，为了进一步规范成员酒店的运营管理制度，管理公司几个业务部门又在着手编制 “六大管理系统”的建立工作，其

11、中市场营销管理系统、服务质量管理系统及安全管理系统已基本完成，将纳入今年明查范畴；人力资源管理系统、设施设备管理系统、财务管理系统制定也正在着手制定中。另外，随着首旅建国的不断发展，建国品牌市场影响力逐步提升。二七年推出的“三个核心产品”对于形成和强化“建国”品牌的服务特点，提高成员酒店的对客服务水平和一致性，进而提升品牌的市场影响力起到了积极有效的作用。建国品牌发展到现阶段，我们迫切地感到要想从众多品牌中脱颖而出，建国必须形成有别于其他品牌的特色。因此，在参考众多国际知名品牌的基础上，经多方研究讨论，基于“都市绿洲，自在建国”的品牌理念，我们初步将“自然时尚，舒适友好，中国服务”确定为建国的

12、品牌特色。这也是我们在分析我们的市场定位之后，总结出建国品牌是以舒适为主，注重酒店品质，追求适度豪华的酒店品牌，由此确定了这十二个字的品牌特色。所谓“自然时尚”，是指建国品牌给客人的总体感觉是亲近自然，绿色时尚，轻松自在的；“舒适友好”，主要是指建国品牌的硬件特色，以注重品质和舒适度为主，追求使用和操作便捷；“中国服务”是指建国品牌的服务特色是在国际化标准基础上的加入满足中国客人需求和具有中国特色的服务。相对于“都市绿洲，自在建国”的品牌理念，这十二个字的品牌特色更加易于落实和体现在酒店的硬件设施和服务中。今后，我们将以此为依据制定各项硬件和服务标准。2.积极开展市场推广活动，增强品牌影响力和

13、市场认知度 随着首旅建国的发展，公司及“建国酒店”的品牌知名度和市场影响力稳步提升。2010年，管理公司除了继续推进“建国贵宾俱乐部”项目之外，还积极开发会议市场，包括与会议杂志社继续展开合作，收集成员酒店会议产品编辑首旅建国会议手册，在上半年推出成功会议促销计划。截止到年底，成员酒店各月会议市场较上年同期收入增加43.5%，间夜量增加42%，平均房价389元较上年同期的384元增加5元。另外，随着网络媒体特别是社交媒体对人们的生活产生越来越重要的影响，很多企业已将此做为一个重要的营销平台，不少知名的酒店企业都纷纷开通了企业微博。去年7月初，首旅建国也在新浪微博开通了首旅建国微博空间，将公司及

14、酒店的各种动态及促销活动发布在上面。新浪微博只是一个探索和尝试，首旅建国将逐步开发更多的网络营销渠道，并以此推动直销的发展。3.继续建立和完善人力资源管理与培养机制 （1）发挥集团优势，整合人力资源由于首旅建国成员酒店分布广、规模多样，针对这些特点，我们在今年搭建了“开业支援团队”、“淡旺季互助用工”的方式，开拓出成员酒店间互利互惠、相互学习、降低人工成本的新模式。 例如，去年首旅建国共有6家成员酒店开业，公司借助集团优势，从其他酒店中共派出支援团队40人，完成了对6家酒店的开业和运营支援，其中有80%的支援团队成员来自酒店基层岗位，不仅缓解了开业酒店在开业之初缺乏熟手员工的困难，更向酒店业主

15、展示了集团化作业的优势，极大地增强了业主对本土酒店品牌的信心。另外，首旅建国成员酒店分布在祖国的天南地北，淡旺季时间不同。管理公司利用这一特点，在酒店之间进行淡旺季用工的调配。 例如，每年的10月、11月是北方酒店的淡季，而此时的广州正在逐渐进入旺季，广交会、亚运会、亚残会的接待都需要大量有服务经验的员工来补充。因此，从处于淡季的酒店抽调优秀员工到广州建国饭店，就极大地缓解了该酒店的用工压力。同时，双方共同承担交叉用工期间的人工费用，也降低了参与交叉用工酒店的人工成本。2010年，共有16家酒店参与“互助用工”，参与人数达46人，其中中层管理人员占11%，基层员工占89%。 （2）大力推广首旅

16、建国特有的培训项目作为首旅建国特有的培训师段位计划“金葵花”，自发布以来得到了成员酒店的极大关注，2009年共有54名培训师被授予段位，2010年新增129名。令人欣喜的是，在09年度极其匮乏的高段位培训师，在10年也得到了发展，共有10名高段位培训师得到认证。“金葵花”做为业内独一无二的培训师发展计划，也受到了媒体的关注，商业文化、中国旅游报等报刊杂志对其进行了相关报道。 另人欣慰的是，以上培训师的离职率在3%，远远低于行业内的员工总体离职率和首旅建国的员工离职率。从这个侧面可以反映出，良好的培训体系和关注员工的发展也是留住员工的一个有效手段。（3）探索多种渠道，挖掘培养高级酒店管理人才随着

17、首旅建国近年来的发展速度及全国整个酒店人才市场的匮乏, 致使外派酒店高管人员的供给面临很大的压力和挑战。为此我们在内部人才培养、拓展招聘渠道等方面不断探索新途径。2010年有5名现任外派总经理是由管理公司内部培养，从总监或总助提升至总经理，目前在项目的表现均受到业主方和管理公司的认可。在外部挖掘方面, 重点是通过不同渠道广结业内人士：包括通过外部职业培训班广泛接触吸纳有意向加入首旅建国的酒店高管人才，与北京第二外国语学院和天津商业大学等学校就人才培养、项目研发、专现研究等方面开展全方位合作等等。除此之外，为提升集约化管理水平，同时扩大人力资源招聘渠道，降低人工成本，加强专业信息沟通，首旅建国人

18、力资源部利用互联网以零成本成功地建立了首旅建国人力资源网络沟通平台。此平台由4大酒店专业交流群组成，人才渠道遍及全国各地，参与人数达到350人以上，我们通过这一渠道有效地提升了招聘效率，通过半年的建设试运行已成功招聘了十几名管理人员。4.拓展工作成效显著虽然全球性金融危机的不利影响正在逐渐消退，但由于奥运会之前酒店投资热潮的效应，使得国内一二线城市酒店市场趋于饱和，加上国际酒店集团在这一市场的白热化竞争，诸多因素迫使我们转向二三线甚至四线城市寻求更多的机会。今年公司共签署七个全权委托管理合同，新项目情况如下： （1）北京合众建国八大处会议中心，位于北京市石景山八大处地区，永定河引水渠南侧，西五

19、环路东侧绿化隔离带内，酒店定位为四星级酒店，拥有客房211间，目前处于主体工程建设阶段，预计于2011年底完工；（2）柳林煤炭建国大酒店，位于山西省吕梁市柳林县县城内，距省会太原约196公里，是一家拥有230间客房的五星级酒店，酒店目前主体结构封顶，计划于2011年年中开业；（3）大连海苑建国酒店，位于大连高新技术产业园区旅顺南路，大连海事大学新校门西南侧，是一家拥有230间客房的四星级酒店，目前处于地基施工阶段，预计2012年6月开业；（4）天津九汇建国饭店，位于天津市滨海新区永定新河与潮白新河交汇处的中国(京津) 水城，是一家拥有200间客房的五星级酒店。目前酒店处于装修阶段，预计于201

20、1年上半年开业；（5） 天津建国饭店，位于天津市河西区紫金路，是一家拥有300间客房的五星级酒店。酒店目前处于装修阶段，预计于2011年年底开业。（6）五台山建国饭店，位于五台山景区内，是按照五星级标准建造的一家禅文化主题酒店，拥有260间客房。酒店已进入室内装修设计阶段，预计于2011年下半年开业。（7）武汉中海国际建国饭店，位于武汉市青山区，是一家拥有350间客房的五星级酒店。目前处于规划阶段，预计于2013年开业。除此之外，我们还签署了三个前期技术支持项目，做为管理公司管理费收入的补充。这三个项目分别是位于山东省长岛县的长园宾馆、位于南昌市新建县的南昌金燕温泉度假村和位于南驻马店市新区的

21、驻马店国际金融贸易中心酒店。（四）存在的问题 前两年我们都将站稳脚跟作为工作重点，是因为在那一段时间，外派团队被退回是困扰我们的一大问题。在二O一O年，我们欣喜地发现，这一问题已得到了很大的改善，我们派出的总经理基本上已经杜绝了被项目退回的情况，真正实现了“站稳脚跟”的工作目标，项目稳定性随之提高。 但是，这并不是说我们的成员酒店的工作就不存在问题了。在去年的工作中我们就发现，管理公司经过几年的努力，出台了不少政策、制度和程序，极大的改善了过去没有品牌标准和工作规范的问题，对提升品牌一致性起到了很大作用。但是这些标准、政策和程序并不是在所有成员酒店都得到了很好的贯彻和落实-在有的成员酒店，有些

22、政策执行了，但执行得不规范、不彻底，与公司要求存在偏差；在有的成员酒店，一些政策和制度根本就没有执行。例如，承诺培训自二OO六年推出以来，得到了各成员酒店的积极响应，逐渐成为建国品牌服务特色中不可缺少的一部分。但是，至今仍然有部分具备条件的成员酒店没有开展这项培训。另外，公司的VI手册于2005年发布，其中对酒店的印刷品、客用品和标识都做了明确规定，但是，还有部分成员酒店在印制宣传品时没有按照VI手册标准印制。我们在公司组织的展会上就可以看到，酒店的宣传品式样五花八门，没有体现出一个品牌公司应有的统一形象。 管理公司出台的各种标准、政策和程序目的就是统一和规范成员酒店的管理和对客服务标准。这些

23、标准和政策制定得再完善，如果没有成员酒店的贯彻和落实，它们也不能体现出其应有的价值。因此，今年我们仍然强调执行力的问题，并且将“清除死角”做为关注点，即清理那些对以往推出的标准、政策和程序没有执行或执行得不彻底的现象，使管理公司出台的各项政策起到应有的作用。二二一一年工作部署 二一一年相对于刚刚过去的二一年，存在许多有利条件:首先是宏观经济形势有望继续恢复增长，呈现出持续改善的趋势；其次是国家的“十二五”发展规划把推动现代服务业的发展做为产业结构优化升级的战略重点，为酒店业的发展提供了机遇。但是，在利好之外，我们也要看到不稳定不确定因素仍然存在：世界经济还显示出复苏乏力的迹象，国内通胀压力增加

24、，随之带来了人工成本的上涨。而高星级酒店的无序开发使酒店业市场供求关系发生很大变化，使我们这些酒店从业人员压力越来越大。这些不利因素都是今年工作中不可忽视的挑战。 近年来，随着首旅建国的不断发展，建国品牌市场影响力逐步提升，目前已稳居国内酒店管理公司第一军团的位置。但是，我们应该看到，在这个军团中，我们还没有处于明显的领先地位，而且与众多已经进入中国的国际酒店管理公司有着明显的差距。近几年来，我们也一直在思考如何能够实现从国内酒店第一军团中脱颖而出的工作目标。我们认为，从品牌标准和系统建设方面，经过几年的努力，我们已经取得了一定成效，建国品牌产品已经具备了一定的标准性和统一性。但是，打造一个品

25、牌，仅仅停留在标准统一层面是不够的。一个品牌之所以能够被人认知，是需要有区别于其他品牌的独具特色的东西。可以说，我们建国品牌在这方面做得还很不够，还没有形成自己的特色。要想形成特色产品，就需要我们在提高产品研发能力和创新能力上下工夫。 其实早在几年前，首旅集团就提出了“业绩为先，创新为源，团队为上，以人为本”的企业文化。但在那时候，我觉得首旅建国讲“创新”还为时尚早：我们的品牌标准还没有建立，我们的项目还不够稳定，我们的脚跟还没有站稳。在那个时候，困扰我们的首先是生存问题，是解决能否站住脚的问题。在那个时候，我们还没有资本谈创新。 经过几年的发展，我相信在座的同仁都能够切身感受到首旅建国的发展

26、和建国品牌的进步这是我们共同努力的成果。欣喜的同时，新的任务和要求又摆在我们面前。 一个企业是否具有长久的生命力和竞争能力，它的创新能力是起到关键作用的。我想，首旅建国要想实现脱颖而出的目标，必须要有创新，公司总部和成员酒店都要加强创新能力。我这里讲的创新是一个大的概念，包括产品创新和管理创新。 随着公司规模的不断扩大，对管理公司现有的工作能力和工作模式提出了挑战。尽管这两年管理公司总部也一直在如何改进工作模式和提高管理能力上下了不少工夫，但仍然有不少工作有待完善和提高。因此，我们将“加强创新能力，突出产品特色，落实中国服务”定为今年的工作目标。下面，我代表管理公司做二一一年工作部署：（一）全

27、面加强创新能力，打造特色产品1.成员酒店在经营中要勇于创新 创新对于各个成员酒店来讲，是站稳脚跟、提升业绩的手段和保障。我们的成员酒店处于不同级别的城市，规模档次也有很大差别，而我们的总经理也来自四面八方，拥有不同的管理理念和管理经验。在这种情况下，如果一成不变地照搬原来的经验，肯定是不行的。面对差异化的酒店和差异化的市场，我们必须积极创新，寻求适合自己酒店的经营管理思路。我高兴地看到，我们的一些成员酒店在创新方面做出了积极的尝试。例如：昨天驻马店柏林建国国际酒店方惠总经理在述职中讲到，在酒店筹备期经费不足的情况下，以对周边区县政府出售餐饮包间冠名权的方式筹措资金，不仅解决了业主的燃眉之急，而

28、且迅速打开了酒店知名度；酒店开业之后，他们又在经营活动中不断推陈出新，先是根据不同宴会主题推出创意摆台，继而成功举办了圣诞活动，成为驻马店市引领时尚潮流的风向标。方惠以前没有做过总经理，但她在经营中肯动脑筋，想办法。倪健总经理在述职中谈到，郑州凯芙建国饭店地处机场，地理位置不具备优势，但是酒店根据很多机场过路客在酒店小憩就餐的特点，在餐饮方面下工夫，为了做好招牌羊肉烩面，每天宰杀一只活羊，现在，这家原来不被大家看好的酒店成为郑州乃至中原地区“建国”品牌的窗口。还有西安建国饭店尚国治总经理，虽然酒店在装修改造之后具备了接待大型会议的能力，但是当他们发现大型会议并不能保证持续平稳的生意来源后，及时

29、调整经营策略，改为接待中小型会议为主，使酒店收入持续保持高位增长。今年1月份，西安建国饭店的营业收入已超出预算200万元。武当山建国饭店任红举总经理谈到，酒店为了增强竞争能力，拿到景区门票售票权，并且客人可以直接乘坐揽车到景区门口。这些酒店的创新举措，尽管大多是迫于经营压力被动而为，但确实都取得了良好的成效，对实现“站稳脚跟，提升业绩”起到了积极的推动作用，为其他酒店经营创新树立了成功的典范。另外，我们要倡导总经理靠前指挥的工作作风。例如，滨海建国大酒店梁进总经理夜里去海鲜市场抢购海鲜；刘明辉总经理亲自抓市场，拜访客户；叶旭总经理提出无办公室管理。各位总经理，与总部相比，大家更是处于经营的第一

30、线，能够接收到第一手的市场信息，也拥有创新的源泉和动力。所以，我们要求各位总经理在今年的工作中，在延用既往经验的同时要不拘一格，大胆尝试，勇于创新，使我们的酒店在激烈的市场竞争中始终保持优势。 2.以餐饮为核心加强产品创新餐饮工作对于各成员酒店以及管理公司的重要性，我们在去年的年会上就提到了。在座的总经理可以看一下，有多少酒店的餐饮收入是超过客房的-这是我们位于三四线城市酒店的特点，也正是我们国内酒店管理公司可以发力的地方。我们前两年提出的“站稳脚跟”的工作目标，可以说餐饮站稳了，这个目标的一半就完成了餐饮工作的重要性就是这样。（1）打造餐饮旗舰店，形成建国特色产品设立首旅建国餐饮旗舰店是管理

31、公司近两年来的梦想。今年这个想法终于得以落实：西安建国饭店中餐厅将于今年三月份开始按照首旅建国餐饮旗舰店的思路进行经营。目前，各项准备工作正在紧张筹备中，厨师队伍的组建、菜单制订等已基本完成。该餐厅将被打造成为具有独特菜品和服务特色的餐厅，成为建国品牌的特色产品之一，并做为将来餐饮专业人员培养与交流的基地。（2）制定餐饮三个核心产品，强化餐饮品牌标准继二OO七年推出早餐、客房、前厅三个核心产品之后，管理公司正在着手研究开发餐饮三个核心产品，即中餐、会议、宴会，这三个核心产品将于二O一一年底发布实施。我们希望通过这三个餐饮核心产品，规范成员酒店餐饮菜品与服务标准，形成建国品牌在餐饮方面的品牌特色

32、。（3）加强成员酒店餐饮交流与合作，共同促进业务水平的提高2010年的总经理年会上，我们组织了几家饭店参加的菜品交流与展示活动，取得了一定成效。另外，公司总部也收集整理了一些酒店提供的具有地方特色的美食节资料。这些都是我们今年餐饮工作的基础。今年管理公司将继续组织各成员酒店间的餐饮交流活动，其中之一就是计划在6-8月份召开由餐饮总监和厨师长参加的餐饮研讨会，同时进行烹饪大赛，为成员酒店的厨师搭建一个切磋技艺和交流经验的平台。另外，为了鼓励大家在餐饮产品上推陈出新，创建自己的特色，我们要求每一家成员酒店必须在2011年准备两个特色菜，这个特色菜既可以是冷热菜品，也可以是主食和饮料，用于向其他酒店

33、推荐共享。（二）以人为本，建立健康高效的人力资源体系人力资源问题是我们近几年多次提及的问题。大家知道，现在企业的竞争基本上可以说是人才的竞争，对于酒店行业这样的人才与劳动密集型企业尤其是如此。尽管这几年，管理公司在人才来源的开发与培养方面花了大量的人力与物力，也取得了一定成效。但严峻的现实让我们仍然不敢有丝毫懈怠。为了让公司的发展不输在人才竞争上，为了让首旅建国成为一个人人向往的职业舞台，为了让在首旅建国工作的每一位员工都能够在工作中获得对自身价值的认同与满足感，我们今年在人力资源方面将推出以下几项工作：1. 利用成员酒店资源继续开发人才开发与培养新渠道2010年，在挖掘外部人才渠道方面，我们

34、探索了以校企合作和网络平台的人才开发模式。今年，这些初见成效的工作方式还将继续。除此之外，我们今年还挖掘内部人才渠道，即充会利用成员酒店资源开发培养人才。加强成员酒店的人力资源管理，优化饭店管理结构管理公司从2008年开始了对成员酒店的人力资源审计。这是管理公司加强对成员酒店人力资源工作监督与管理的一种模式，事实证明收效良好。今年我们将继续改进此项工作，与此同时，今年将正式启动总经理360度评估。另外，中国经济增长除了带给酒店业利好以外，也同时带来了人工成本上涨的挑战。如何控制人力资源成本成为各酒店共同的话题。而我们的成员酒店无论从位置、规模和档次上都具有一定差异性。在这种情况下，如果还一成不

35、变地延用星级酒店的过去组织架构，在部分规模小的酒店势必会被高昂的人力资源成本压得喘不过气。如何根据酒店规模通过优化组织机构控制人工成本将是今年管理公司人力资源部的课题之一。其实在这方面，部分成员酒店已经做出了有益的尝试和探索，例如磐安、黄山、滨海建国。另外，我们也要求各成员酒店建立并完善员工激励机制，留住人才，把人工流失率降到最低，从而降低酒店的人力资源成本。2. 完善和丰富“奖励俱乐部”伴随着“承诺”培训，管理公司在2007年推出的“奖励俱乐部”已经实施三年了。这个奖励俱乐部不仅极大地带动了“承诺”服务文化的落实，而且成为成员酒店激励员工、培养集团意识和荣誉感的手效手段。从今年起，我们将在此

36、基础上增加一个奖项的内容，这就是针对各位总经理的伯乐奖计划。这个计划就是鼓励各成员酒店总经理在酒店中发现培养管理人员，或者向管理公司推荐系统外的优秀人才。凡是在自己酒店中培养了五级以上管理人员并推荐给管理公司，或向管理公司推荐外部优秀管理人才并被管理公司采用的，公司将对总经理给予奖励。这个计划的具体内容将在下午由人力资源方建芬女士给大家做详细讲解。在这里可以告诉大家，我们的这个奖励俱乐部还将不断地补充和完善。除了针对普通员工的“承诺明星”/“承诺大使”和针对总经理的“伯乐奖”之外，今年还推出了针对中级管理人员的“管理责任奖”。今后，我们还将配合各项业务工作推出针对酒店各个层级的奖励计划，通过不

37、断丰富和完善的奖励俱乐部，在激励各层级人员做好业务工作的同时，增强首旅建国的凝聚力和向心力。（三）完善工作机制，加强管理创新1.推出六大管理系统，帮助酒店提高运营水平 管理公司在这几年下工夫进行系统建设，出台了各种标准、制度和程序，这些标准和政策对于成员酒店起到了很大的帮助，使得各位总经理在工作中有了指导性文件，不再仅凭个人经验做事。但是，经过这几年的实施，我们也发现了一些问题，就是公司制订的标准和政策程序很好，但成员酒店的推动能力不足，这些标准和政策和程序的落实情况与最初的期望值存在差距，酒店在品牌标准和运营方面仍然存在各种各样的问题。为了使我们的标准和政策程序在成员酒店得到充分的贯彻和落实

38、，最终实现其应有的价值，公司将加强对成员酒店的系统化管理。这是管理公司继“三个核心产品”之后推出的一项管理产品，也是今年管理创新的主要内容，其目的是加强总部对成员酒店总经理的管理，进一步规范成员酒店的运营管理制度。这六大管理系统的具体要求是总经理必须亲自主抓、酒店所有部门必须参与，并且通过在日常经营管理中的贯彻执行不断提高。六大管理系统包括服务质量管理系统、安全管理系统、市场营销管理系统、人力资源管理系统、设施设备管理系统和财务管理系统制定。今年重点推行的是服务质量管理系统、安全管理系统和市场营销管理系统，这三个系统将于本次年会开始发布陆续发布实施，并纳入今年的明查范畴。管理公司也在以往明查的

39、基础上做一些改进，提高检查水平，连同最后的评比奖惩环节常态化，使之成为管理公司提升管理系统化水平的有效工具。2.进一步丰富和改善明查暗访工作明查暗访工作做为管理公司监控成员酒店运营质量的有效手段，已得到大家的广泛认可，并且成为一项常态机制。当然，根据管理公司的工作重点和检查出的问题，检查的手段和内容每年都有更新：今年，从检查形式方面，对于重点酒店的明查会有公司领导带队进行检查；从检查内容方面，我们将更加侧重服务和管理过程，还会加入上面说到的三个管理系统；从检查手段方面，我们在暗访中增加了与客人互动的内容，即增加对宾客的电话访谈，以及投诉网站，使检查结果更加客观和立体化；而从暗访的检查频次上，也

40、了做了一些调整，即将原来的一年两次改为一年一次，而住店时间增加一天，使检查更加细致和全面。3.实施区域化管理区域化管理是酒店集团发展到一定规模的必然要求。事实上我们从2009年起就已经从培训工作开始了区域化管理的尝试：河南地区的培训工作很大一部分已由洛阳大酒店的六段培训师承担起来。今年我们还计划在华南和西北地区培养出几位高段位培训师，承担起这几个地区的培训任务。另外，在西北地区设立区域总经理的条件已成熟。西北区域总经理除了负责该地区酒店运营的督导，还将承担周边地区的项目拓展考察等任务。（四） 加强对成员酒店市场工作的管理市场工作的重要性我想在座的总经理都很清楚。在两年前的总经理年会上，我也曾就

41、市场工作向各位总经理提出过要求。二O一O年，成员酒店普遍取得了良好的经营业绩，这是我们在市场工作方面的成绩。我刚才讲了，我们的成员酒店差异性比较大，在市场方面也各具独特性。尽管如此，在市场上我们还是有共性的东西。今年，管理公司市场部的重点工作之一就是总结这些共性，指导成员酒店做好市场工作。1建立市场内部管理体系，规范成员酒店市场工作目前，管理公司在市场方面的主要系统文件只有“市场销售部运营手册”。今年，管理公司将以此为基础继续补充市场管理系统文件，具体包括客户管理体系、客源渠道管理体系、销售人员培训体系等，规范成员酒店的市场工作。2加强对成员酒店会员卡的管理据我们了解，现在不少成员酒店都在做自

42、己的各种会员卡，种类包括打折卡和储值卡。这对于位于二三线城市以及餐饮收入占很大比重的酒店来讲，确实起到了维护客户资源、促进餐饮消费的作用。但是，在这方面我们也有失败的教训。为了让成员酒店能够真正享受到会员卡带来的益处，并避免因经验不足而重复以前其他酒店犯过的错误，管理公司将收集整理各酒店这项工作经验的基础上，制定成员酒店会员卡管理办法并发布实施。另外，我们知道，积分制会员卡是酒店集团的核心营销项目，是掌握客源主动权、提升品牌价值的有效手段，是一个酒店品牌最为核心的内容之一。首旅建国对此项工作慎之又慎，几年来做了大量的调研分析。今年下半年，首旅集团积分制会员卡将正式启动。管理公司将根据首旅集团会

43、员卡情况择时启动我们的会员卡。（五） 全面落实中国服务在去年的总经理年会上，段强董事长提出了“中国服务”的概念。他认为，“中国服务” 不是一个封闭的概念，不是在外国人面前表现一种中国式的服务、不是简单的布置一些明清的桌椅，恢复环境的老样子，而是以中国文化为核心、基于满足中国人的传统需求，呈现给全世界喜爱中国文化的消费者的服务，是为满足中外旅游消费需求而创造的一种服务方式，是一个中国传统文化再现的创造过程，要形成包含各种文化元素的“中国服务”的模式，通过游客消费和体验的过程，感受其中的魅力与乐趣。尽管国际上众多知名酒店品牌已悉数进入中国，但是，正如段强董事长所说，“外国企业进军中国，永远不能代替

44、中国民族旅游企业对中国人自己的服务。中国的精英阶层所注重的不仅是硬件的品质，还有精神的享受，这是异国文化无法理解和想象的。”那些国际知名酒店品牌目前服务的客户仍以国际商务散客为主，而满足中国精英阶层消费需求的民族品牌尚未形成。因此，可以说打造中国服务，是历史和时代赋与我们的责任与使命。我们建国品牌作为中国最具影响力的本土酒店品牌，应该在设施与服务方面体现中国特色，成为被国内外宾客认可的真正的中国本土酒店品牌。 在今年管理公司的工作重点中，产品创新一定要与实践“中国服务”有机结合起来。我们要求各成员酒店把落实中国服务做为一个研究课题，在经营中积极探索，挖掘具有中国文化内涵的酒店服务产品。我们希望

45、，在明年的总经理年会上，能够有来自成员酒店的体现“中国服务”的亮点产品出现，供大家共同分享并成为建国品牌的特色。各位总经理，2010年的酒店市场已逐步走出金融危机的阴影，并且有进一步好转的趋势。但是，市场竞争仍然激烈，新兴的信息技术层出不穷并已成为争夺市场的利器。在这样复杂的市场环境中，我们应该清醒地看到我们的机遇所在，也能够积极应对所面临的挑战。酒店业是典型的服务型企业。我们希望在我们这一代人的努力下，“建国”品牌能够成为大浪淘沙之后“中国服务”的佼佼者。在这个过程中，希望在座的各位总经理以打造品牌的使命感、以脚踏实地的实干精神，以“加强创新能力，突出产品特色，落实中国服务”为工作目标，在各自的岗位上，为着我们共同的目标而努力。谢谢大家！25