毕博新奥燃气财务管理咨询—1全面预算管理优化设计方案

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1、 新新奥奥燃燃气气控控股股有有限限公公司司财财务务咨咨询询项项目目全面预算管理优化设计方案全面预算管理优化设计方案2004 年年 10 月月 目录目录目录 .21相关文档说明 .41.1全面预算管理的作用 .41.2实行全面预算管理对公司能力的要求 .42新奥燃气现状简述和优化方向 .52.1新奥燃气全面预算管理的现状简述 .62.2新奥燃气全面预算管理的优化方向 .83全面预算管理的总体架构 .93.1新奥燃气全面预算管理的核心观念 .93.2新奥燃气全面预算管理体系的总体架构 .103.3新奥燃气预算的组织架构概述 .124目标确定 .134.1年度预算目标确定 .134.2滚动预测目标确

2、定 .175年度预算 .185.1年度预算编制的原则 .185.2年度预算编制的流程 .185.3年度预算编制的参与人及职责分工 .185.4年度预算准备 .205.5年度预算编制 .215.6年度预算审核 .326滚动预测 .346.1滚动预测方法论概述 .346.2滚动预测编制的要点 .356.3滚动预测编制的适用性 .366.4滚动预测和年度预算的关系 .366.5滚动预测对于不同预算期间转移的防范 .366.6滚动预测编制的流程 .376.7滚动预测编制的参与人及职责分工 .376.8滚动预测准备 .386.9滚动预测编制 .386.10滚动预测的审核.397预算的执行和控制 .407

3、.1预算内事项执行 .407.2预算外项目执行控制 .418预算调整 .428.1不确定性与预算调整方式 .428.2预算调整原则 .438.3预算调整的流程与审批 .448.4预算调整的需求汇总 .45 9预算分析 .459.1预算执行和分析年报的主要目的： .459.2预算分析的层面 .469.3预算分析的目的 .469.4预算分析的基本原则 .469.5预算数据的差异分析 .489.6月度分析 .489.7季度分析 .509.8年度分析 .509.9预计关键的预算指标的分析 .539.10其他方法.549.11预算分析的流程.549.12预算分析的需求汇总.56 1 1相关文档说明相关文

4、档说明本文档请与基于联合基数确定法的流程优化说明_奖金版、基于联合基数确定法的流程优化说明_分数版和成本费用定额方案一并阅读。1.11.1全面预算管理的作用全面预算管理的作用全面预算管理首先是一种管理理念；“全面”就是要有全局观念，强调做事要由点到面，注重横向的协作。在企业内部，就是要具有大局观和团队精神，要优化整体利益而不是本部门的局部利益。其次，全面预算管理可以被看作是一整套流程、制度和配套的决策工具；好的理念需要好的流程和工具的支持，才能够被贯彻到实际工作中去。作为管理手段，全面预算管理是一个“全面”的、端到端的流程，它从企业的管理决策周期的角度来分析整个企业决策的事前、事中和事后的各个

5、环节，从目标设定、预算编制、预算执行和控制、执行结果的后评估、直到为下一个周期的目标设定进行的预测，形成一个互为因果、周而复始的闭环。最后，全面预算管理还可以被看作是全体员工参与管理和进行全面沟通的平台；全面预算管理又强调充分沟通的重要性。在制定和执行预算的过程中，上下级之间、部门之间、公司内部同外部市场之间、以及相关利益各方都需要充分的沟通，使得对相互之间的权力、责任和利益有明确的认识和认同。只有将权、责、利同公司总体战略目标挂钩并协调一致，才能够实现全面预算管理预期的目标。1.21.2实行全面预算管理对公司能力的要求实行全面预算管理对公司能力的要求对公司的要求首先公司上下对全面预算管理应当

6、持有正确的态度。应当明确的是全面预算管理的重点不是一味的强调控制，而是强调整体目标一致前题下的沟通、参与和持续改进。因此，不能把全面预算管理当作包治百病的灵丹妙药；而应当看做是企业进行持续改进和完善的工具；对公司高层经理人员的要求 及时、准确的提供决策输入支持，如：战略规划、业务目标设定和绩效考核指标的设定，为预算编制提供统一的基本假设；对公司中层管理人员的要求及时将公司的总体目标分解为本部门的业务目标，并根据公司对本部门的考核指标，制定本部门具体的业务考核指标和个人绩效考核指标；对员工能力的要求自觉参与公司的管理、积极主动的发现、提出问题和改进意见。积极拓展知识领域，成为一专多能的复合型人材

7、；对公司其它配套能力改革的要求高层的规划和目标设定能力、薪酬与绩效考核的挂钩，规划项目的评估和管理能力等等。全面预算管理是系统工程，某一环节的不足会直接影响到整体效益的发挥；对公司管理信息系统的要求实施全面预算管理会对管理提出许多新的要求，需要为管理层提供更准确、及时的决策支持。如果没有系统的支持，不仅不会减少，可能还会增加工作量。因此有必要实施预算支持系统。2 2新奥燃气现状简述和优化方向新奥燃气现状简述和优化方向2.12.1新奥燃气全面预算管理的现状简述新奥燃气全面预算管理的现状简述2.1.12.1.1 已经建立的优势已经建立的优势建立了较为完善的计划预算体系，覆盖了大部分的经营和财务项目

8、；计划和预算的体系已经初步实现的衔接，实现会计准则和实际经营规律之间的转换；可以和上游的市场营销和下游的绩效考核机制进行有效的衔接；财务预算的结果能够结合业务预算能够产生完整的资产负债表、利润表和现金流量表，并且相互结合紧密；具有统一的计划预算的表格和标准的填写规则，方便下级的及时填报和上级的合并汇总；在年度预算编制的同时，建立了季度计划分解的体系，并且允许根据实际有一定差异和调整； 所有参与计划和预算的人员都具有相当的素质与水准，完成整个全面预算管理流程较为有效。2.1.22.1.2 尚待改进的要点尚待改进的要点整个全面计划预算还没有形成一个真正的闭环。全年计划预算执行情况缺乏一个向董事会进

9、行全面总结的过程，预算完成情况对今后战略走向的反馈作用不明显；改进方向：通过预算分析总结突出实际经营和管理能力上的薄弱环节，在日常管理中进行跟踪管理，参见“预算分析”一章；企业整体预算目标的确定决定于成员企业“三一计划”的汇总和来自资本市场的业绩要求，常常表现为形式简单的指标下压；改进方向：通过联合基数确定法的引入，改变形式简单的指标下压模式，鼓励成员企业努力完成工作，在本文中贯穿了联合基数确定法的管理方式；成员企业（在预算目标对自己不利的情况下）习惯于以“不合实际”作为与控股总部讨价还价的理由，对先进性的考虑比较少；没有进行内外部标杆管理；改进方向：在成员企业采用了一定时期的联合基数确定法之

10、后，解决的建立标杆的数据来源问题，通过成本费用定额等方式建立内部标杆，在成员企业之间进行相互比较促进，见参成本费用定额报告；预算数字不准确，影响预算准确性的内外部因素有：上下游市场和政府规划的不确定因素；预算以考核为导向，预算编制中预留水份；总经理轮换比较大，在任总经理对下个年度的计划预算的重视程度很低。下一年的总经理根本不看上一年的计划预算；各成员企业由于人员素质差异、对市场的把握能力的差异，预算的质量参差不齐；费用标准不完善，影响利润准确性；改进方向：通过滚动预测和年度预算两套机制的有机结合使得整个预算成为跨年度的整体的预算；通过年度预算和滚动预测的原则、流程和表格设计，更加贴近管理者，有

11、助于预算成为管理层使用的工具，而不仅仅是考核的约束，参见年度预算和滚动预测章节；对预算准确性没有跟踪评估或考核机制；改进方向：在滚动预测中次季的滚动预测是用于准确性考核的，考核执行预测的准确性； 成本费用定额标准的制定比较简单，一般测算时都只是考虑单一的参数，没有充分体现各成员企业的差异性。没有成型的成本费用定额的责任体系，标准的制定缺乏透明度，参与面不广，并且在执行过程中也没有引入各方面的共同监控。改进方向：在滚动预测中次季的滚动预测是用于准确性考核的，考核执行预测的准确性；预算执行刚性不强，成本费用超支对整体考核的相对影响不大，对成员企业的制约效果不明显。预算执行过程中缺乏足够的预警机制。

12、改进方向：在联合基数确定法和滚动预测中次季的滚动预测中都是突出考核准确性的，无论是收入利润还是成本费用，准确性的完成都会较多的影响整个考核的实际得分；预算分析（包括财务分析和经营分析）都是以罗列事实为主，对问题的分析在质和量上都比较欠缺，对问题的解决涉及得更少。预算分析方法是分别分析 KPI（比如收入、EVA、回款率等）和财务报表项目（如利润表）的完成情况。效率不高，而且不能抓住重点。财务对公司业务状况的评价能力和监控能力比较差，财务数据缺乏合理的业务量数据进行辅助分析，较难根据财务结果对业务经营状况有效评价。财务分析无法真正满足各层次管理人员的需要，无法及时和准确地为管理层提供决策信息。改进

13、方向：在方案中建立预算分析的基本原则，要求严格按照预算分析的基本原则进行分析，使得整个分析是一个自下而上，由浅入深的逻辑过程，同时突出重点的进行说明；由于 EXCEL 的局限性，预算文件的制作、维护和传递的效率不高，编制人员的工作量大，并且无法对成员单位自行决定的预算前提假设进行复核，也无法进行数据调用和分析的功能，特别是数据的溯源分析困难。对于一些高级运用尚无法开展，例如滚动预测、自动分解等。人工录入数据和核算系统不集成。改进方向：燃气控股正在通过上一定的计划预算系统实现整个预算体系的设计。 2.22.2新奥燃气全面预算管理的优化方向新奥燃气全面预算管理的优化方向根据上述的问题归纳出全面预算

14、管理的优化方向：在现有全面预算的体系之上进一步书面化、体系化和逻辑化；在考核目标的确立和预算管理建立融入联合基数确定法的方法论，改变管理和考核机械关联的方式，将管理和考核有机的结合；提出并推行滚动预测，在年度预算的架构下建立重点突出的微观动态预测工具，更加突出了成员企业自身的管理；详略结合、重点突出的有层次的建立预算的报告体系；强化预算分析的职能，将分析工作以具体管理报告的形式正式确立下来。3 3全面预算管理的总体架构全面预算管理的总体架构3.13.1新奥燃气全面预算管理的核心观念新奥燃气全面预算管理的核心观念明确考核目标导向预算管理和考核进行一定联系，完成目标导向和牵引的作用；增强管理功能预

15、算管理实现滚动预测，追求预测的准确性，消除信息不对称；双重预算主体以燃气控股和成员企业为双重主体的预算管理体系，燃气控股重点于信息的及时沟通了解和分析以便采用相应的管理措施，成员企业则是重点于实际管理的需求；双向刚性考核在使用联合基数确定法的情况下，所有的考核归于平衡计分卡，采用更加刚性的考核，在滚动预测推广的情况下，进行准确性的执行差异分析，结果也进入平衡计分卡，通过上述考核导向和准确性导向的双重考核体制；强调预算控制在预算刚性的情况下，凡是通过了计划预算或者是次季滚动预测的支出经营性项目可以在符合性审核之后由成员企业直接进行操作，而无须繁琐的审批程序，这样就实际上强调了预算的准确性，反过来

16、这样的准确性又突出了预算的刚性，形成良性的互动；突出预算分析在优化的预算体系的设计过程中，整个预算体系更加层次化和多样化，可以提供更加丰富的信息以供分析，可以通过适当的预算不同期间的比 较、预算和实际的比较来更好的帮助燃气控股和成员企业了解经营管理的状况；进行预算管理转型主要体现在节约目前预算管理中过多的预算审批和信息沟通的工作，而将更多的预算管理方向放在预算的准确性编制、导向、分析和问题发现方面。根据上面的核心观念，项目组根据前期的项目成果，分为以下两个基准方案进行简述，在实践中也可以分别将两个方案针对不同的预算对象进行具体的运用，形成混合方案。3.23.2新奥燃气全面预算管理体系的总体架构

17、新奥燃气全面预算管理体系的总体架构项目组提出了两个基准的方案，一个为含有联合基数确定法的方案，一个为未加入联合基数确定法的方案，两个方案的共同点都是具有相同的滚动预测方法。由于未包含联合基数确定法的方案实际上是包含联合基数确定法的一个简化方案，因此报告将主要基于联合基数确定法进行设计。3.2.13.2.1 以联合基数确定法和滚动预测为核心的基准方案以联合基数确定法和滚动预测为核心的基准方案项目项目使用者使用者内容内容是否考核是否考核定位定位目标确定燃气控股预算编制部门根据资本市场要求和管理导向确定考核目标目标责任考核考核目标确定年度预算燃气控股预算编制部门为滚动预测在一个自然年度的深化管理流程

18、准确性考核管理信息上报滚动预测燃气控股燃气控股预算编制部门根据燃气控股需要据实填写管理数据准确性考核管理信息上报滚动预测成员成员企业根据日常管理需要据实管理准确性考核具体管理工具上述方案的主要特征体现在 目标导向上，通过目标确定流程进行考核目标的确认，在相互关系上，计划预算流程不是目标确定流程的分解，并且在细度上以和滚动预测的细度相一致，两者之间通过联合基数确定法形成既有相互联系，又有相互区别的关系； 管理工具上，通过计划预算和滚动预测进行实际的管理，和考核不发生直接联系，并且在细度上以成员企业实际管理的具体需要的细度相一致，计划预算实际上构成正好一个自然年度加上本期最后一个季度的详细滚动预测

19、，由于其工作较为细致和全面，因此仍然保持一个和平时滚动预测不同的、独立的流程和具体做法； 主体上，以成员企业日常经营管理需要为核心进行表格体系的设计，同时满足燃气控股经营计划部的预算管理的需要； 刚性考核上，以目标确认为刚性的主要预算考核，而计划滚动预测的刚性考核主要体现在对于准确性的考核，对于年度考核则是使用联合基数确定法进行考核； 预算决策型上，将未来一个季度的滚动预测确定的各类预测细项的执行差异作为考核的依据之一。3.2.23.2.2 以滚动预测为核心的备选方案以滚动预测为核心的备选方案如果燃气股份认为目前的情况运用联合基数确定法尚不成熟，或者对于刚刚通过业务整合和刚刚进入新奥的成员企业

20、，经营管理的模式尚不熟练，不能推行联合基数确定法，那么以下作为不含有联合基数确定法，以滚动预测为核心的备选方案。在仅仅采用滚动预测为核心的基准方案具有以下基本要项：项目项目使用者使用者内容内容考核考核定位定位目标确定燃气控股预算编制部门根据资本市场要求和管理导向确定考核目标目标责任考核考核目标确定年度预算燃气控股预算编制部门根据考核目标进行预算分解，分解程度以考核程度为限目标责任考核考核目标分解滚动预测燃气控股燃气控股预算编制部门根据燃气控股需要据实填写管理数据准确性考核管理信息上报滚动预测成员成员企业根据日常管理需要据实管理准确性考核具体管理工具上述方案的主要特征体现在 目标导向上，通过目标

21、确定和计划预算流程进行考核目标的确认，在相互关系上，计划预算流程是目标确定流程的分解，并且在细度上以和考核目标的细度相一致； 管理工具上，通过滚动预测进行实际的管理，和考核不发生直接联系，并且在细度上以成员企业实际管理的具体需要的细度相一致； 主体上，以成员企业日常经营管理需要为核心进行表格体系的设计，同时满足燃气控股经营计划部的预算管理的需要； 刚性考核上，以目标确认和计划预算为刚性的主要预算考核，而滚动预测的刚性考核主要体现在对于准确性的考核； 预算决策型上，将未来一个季度的滚动预测确定的各类预测细项的执行差异作为考核的依据之一。3.33.3新奥燃气预算的组织架构概述新奥燃气预算的组织架构

22、概述预算管理组织架构将基于项目组为燃气控股设计的组织结构方案。考虑到组织结构可能在未来的经营期间仍然有调整的可能，因此在本报告中将统一以“预算编制部门”、“计划编制部门”和“预算管理机构”来标明相关的预算主体，以便在预算的相关组织结构发生改变的时候仍然可以按照职能进行相应划分。在组织划分的总体原则上，预算管理机构为燃气控股级的跨部门领导机构，预算编制部门和计划编制部门（或者成为计划预算编制部门）是燃气控股级的预算执行部门。4 4目标确定目标确定4.14.1年度预算目标确定年度预算目标确定本报告中所称年度预算目标的确定指的引入联合基数确定法之后的是企业主导经营目标的确认。非联合基数确定法的年度预

23、算目标的确定，请参照燃气控股现有的年度预算目标的确认方法，无须改动。根据目前的目标责任书，根据不同的企业情况和发展阶段，主要关注点分别为利润、收入、EVA 和费用。其中利润、收入和 EVA 的同质性较高，统一用利润作为总目标。对于考核利润的企业，相当于对于收入和成本费用都有相应的考虑，因此不单独对费用使用联合基数法进行确定。对于单独确认费用作为经营目标的企业，则可以使用联合基数确定法进行确定。因此在以下的年度预算目标确认中主要针对利润和费用进行确认，对利润目标进行设定的主要为较为成熟经营的成员企业；对费用目标进行设定的主要为刚刚加入集团尚处在文化和经营模式磨合时期的企业。 在年度预算目标确定中

24、要解决的主要问题为：一方面要保持燃气控股对于年度经营目标的主导性，一方面要鼓励成员企业上报年度经营目标的真实性。前者主要满足资本市场和股东的要求，后者主要针对高级管理层能够如实正确的掌握企业经营的实际情况，基层管理者能够基于该目标将预算管理真正的作为一种管理工具来进行日常的管理工作。4.1.14.1.1 年度预算目标的双重性年度预算目标的双重性在原有预算目标确定的情况下，目标确定是通过单一流程进行，设定唯一的指标。该指标和所有的预测、导向、绩效相关联，是经过上下沟通调整一致的经营计划指标，它肩负了多种管理的手段，常常会有管理和考核两难的境地。在指标刚性不足的情况下随时有可能导致与该指标紧密相联

25、的管理手段失效。如下图：4.1.24.1.2 年度预算目标确定的作用和原则年度预算目标确定的作用和原则通过联合基数法改造之后的预算作用分为以下三个方面：管理的工具：对成员企业的经营管理人员可以起到确实的作用，对于燃气控股的管理部门可以真实的反映下级单位的情况；控制的工具：强化预算管理的刚性，通过预算管理解决平时的事项审批，解决管理幅度的问题，降低管理工作量，提高管理工作效率；绩效考核的工具：预算目标的确定也同时构成预算期间的考核指标。 由于联合基数确定法中的合同基数的确定需要燃气控股下达数、下级上报数和合同权重三套参数决定，实质上就改变了现有的燃气控股和成员企业仅仅确定一套经营计划指标和财务指

26、标的预算计划流程。在联合基数确定法使用的情况下预算目标的确定分为两个的流程，改变了原有的一个流程的确定方法：4.1.34.1.3 年度预算目标的设定年度预算目标的设定在联合基数确定法的情况下，年度预算目标如下方法确定；而不采用联合基数确定法的情况下，年度预算目标的确定请参照原有的方法。上级下达数的确定基本方法：根据市场调研形成的收入与根据历史数据形成的净利润率推算利润目标，并根据了解的资本市场和股东的要求的进行修正。每年 10 月中旬开始三一计划的形成；每年 10 月下旬的目标值测算；每年 11 月上旬，各成员企业编制下年度经营管理目标初稿， 连同调查、分析、预测报告一并提交经营计划部；经营计

27、划部根据计划预算流程的结果拟订年度经营管理目标 燃气控股下达数（在使用联合基础确定法的情况下，此步骤可省略或者简化）； 下级上报数的确定基本方法：根据市场调研形成的收入与根据历史数据形成的净利润率推算利润目标，并根据了解的资本市场和股东的要求的进行修正。经营计划部根据成员企业和燃气控股之间的信息不确定性确定上下级之间的合同权数，同时根据历史的预算差异、历史的实际完成情况、奖励薪酬水平、需要发挥成员企业的主观能动性的特点等因素制定奖励惩罚、多报少报等系数；11 月中下旬，成员企业根据燃气控股下达数、合同权重、奖励惩罚、多报少报等系数自行测算适当的成员企业上报数，并根据上报数初步编制年度经营管理计

28、划和财务预算；11 月中下旬，燃气控股分行业（区）陆续与各成员企业进行下年度目标制订的交流，根据下达数、上报数和合同权重确定合同基数； 经营计划部根据上级下达数草拟目标责任书，此步骤是为了进行考核奖金向考核分数进行转换进行准备，此步骤完成之后即初步确定各成员企业经营管理目标。4.1.44.1.4 年度预算中成本费用目标和利润收入目标的确定年度预算中成本费用目标和利润收入目标的确定收入利润类的考核 根据成员企业设置各项系数（参见奖金版）； 根据奖金法计算奖励情况（参见奖金版）； 根据转换函数将奖励转换为分数； 在收入利润类的考核中建议的两个假定：实际完成数达到上级下达数的时候，设定为满分，超过则

29、增加；实际完成数为零的时候，设定为零分，低于则为负数；成本费用类的考核 根据成员企业设置各项系数（参见奖金版）； 根据奖金法计算奖励情况（参见奖金版）； 根据转换函数将奖励转换为分数； 在成本费用类的考核中建议的两个假定：实际完成数达到上级下达数的时候，设定为满分，不到则增加；实际完成数为一定的管理设定的时候，设定为零分，低于则为负数，此处为与收入利润类计算的最大区别，可以设定一定管理费用（比如：考核费用数的 1.5 倍）的水平为零分。 4.24.2滚动预测目标确定滚动预测目标确定在滚动预测目标确定的时候，不在考虑上级考核的需要，一切以各级管理层实际的管理需要出发进行设定，上级部门的预测汇总只

30、是起到汇总了解和分析的目的。在季度考核的时候，可以采用两种的具体方法：第一、采用和现有季度考核类似的方法：上级下达数提供年度数据，下级上报数提供季度数据成为分解的参考，燃气控股的计划编制部门通过管理经验判断进行季度考核，在前三个季度中可以灵活的根据实际情况进行掌握，但是必须确保四个季度的考核之和成为全年的上级下达数（或者采用更为符合联合基数确定法的做法，采用更加灵活的方式，允许成员企业的总和达到成员企业上报数即可）；第二、采用简化的年度联合基数确定法进行考核，即在每个季度重新重复年度预算的上报和下达的流程，燃气控股可以在年初根据需要制定利润比率在各个季度之间分配的计划，根据这个分配计划确定每个

31、季度的上级下达数，成员企业根据企业的实际预测数字进行上报。成员企业上报的数字可能会导致某些季度完成或者超额，而某些季度不足，但是全年平均之后可以比较客观的反映季度绩效完成的情况。在方法二的情况下，在设定目标之前需要对成员企业的部门进行强调，由于联合基数确定法的存在，上级对于滚动预测目标数的了解不会导致最终以实际的滚动预测目标数作为考核数，以打消下级部门对于滚动滚动预测和考核直接挂钩的疑虑。年度目标和滚动目标确定的图示： 5 5 年度预算年度预算5.15.1年度预算编制的原则年度预算编制的原则内容上，以全面性为重点，覆盖燃气控股和成员企业各级的经营事项和财务事项；结果上，以产生三张表为重点，产生

32、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表；定位上，在联合基数确定法的情况下，年度预算是管理工具，是滚动预测在一个自然年度的划分；在非联合基数确定法的情况下，年度预算是考核工组，即构成产生考核目标的过程，也同时成为考核分解的工具；考核上，在联合基数确定法的情况下，年度预算作为产生预算上报数的必要工具，从而和考核相联系；非联合基数确定法的情况下，年度预算直接于考核挂钩。5.25.2年度预算编制的流程年度预算编制的流程参见附表_年度预算编制流程。5.35.3年度预算编制的参与人及职责分工年度预算编制的参与人及职责分工机构机构工作职责工作职责人员组成人员组成燃气控股预算管理委员会对预算重大事项行使决

33、策权，对燃气控股预算的整体合理性负责，是预算的最后审批人所有的经营管理部门领导和公司的高层管理层燃气控股牵头计划预算部门预算工作牵头组织、协调、实施、保障，为预算合理性的判断提供支持与建议，并完成原则性复核和计划预算汇总计划或者财务部门燃气控股归口管理预算负责人批准归口管理预算，并对其合理性负责归口管理部门负责人燃气控股归口管理预算协调人归口管理预算的联系人，协调工作，保证部门间的沟通，控制进度归口管理部门指定的工作人员区域协调中心对于预算的汇总进行复核，并进行现场的情况调查和了解，以确保计划预算的适当性以区域协调中心总经理和各个总监成员企业负责人成员企业预算上报的最终责任承担者和批准人成员企

34、业负责人成员企业部门预算负责人对部门预算进行决策与批准，对其合理性负责，对其考核承担责任各部门二级经理成员企业部门预算协调人协调、支持预算工作，作为财务部各部门指定工作人员 与各部门的联系人，保证部门预算进度成员企业业务功能预算负责人负责功能预算费用合理性、预算预调整，批准功能预算成员企业各个职能部门成员企业业务功能预算协调人协调、支持功能预算工作，保证功能参与同一功能预算的各部门充分沟通，控制功能预算进度成员企业各个职能部门预算填报人根据业务驱动因素填报预算，根据各预算负责人的意见调整预算各部门具体业务执行、负责人员5.45.4年度预算准备年度预算准备预算准备工作主要包括确定全面预算的行动计

35、划安排、准备预算所需的资料和数据、更新预算手册与模版、确认预算准备内容和预算培训动员等几个方面的内容。5.4.15.4.1 确定年度预算行动计划确定年度预算行动计划预算行动计划的制定工作将明确预算工作内容、开展方式、关键任务、负责机制以及时间表，从而保证预算工作有效开展。 确定预算工作内容、制定工作计划与时间表 在预算工作开始之前，必须先确定进行预算编制工作的具体内容和工作计划，需要进行的工作有： 确定预算管理委员会成员 明确预算工作内容 确定预算工作组成员及分工 明确制定业务计划协调人、负责人职责，及各业务的具体协调、负责人 明确编制部门预算协调人、负责人职责，及各部门具体部门预算协调、负责

36、人员 明确计划和预算的填报人员及其职责 布置任务，根据预算工作的整体要求合理安排时间。 编制或调整预算工作流程 计划财务部根据原有预算工作流程、上年度执行情况、遇到的问题和新的要求对预算工作流程进行修改，并编制新的预算工作流程。具体的工作内容包括： 总结预算工作的流程问题 考虑由于部门设置变化、公司业务职能变化、预算系统等引起的待改动流程 优化更新预算工作流程 绘制预算工作流程图 5.4.25.4.2 准备年度预算所需的资料数据准备年度预算所需的资料数据燃气控股预算委员会和成员企业计划财务部门需要准备必要的资料文档，帮助成员企业及其各业务部门获得更多地信息，对今后预算年度的业务情况作更好地判断

37、与决定。确定预算的假设前提；制定或调整下年度预算工作的原则和工作重点 根据上年度预算执行的差异分析报告、燃气控股下年度的业绩目标等，对下年度的预算工作提出指导性意见。 确定或调整成本费用的预算标准 在成员企业开始预算之前，各项成本费用的归口管理部门需要对预算中所必须的参数进行具体规定。主要任务有： 燃气控股审算中心制定工程定额和相关成本预算标准 预算委员会对公司重点控制的成本，提出或修正预算标准 提出或修正折旧和摊销的比例和年限 提出或修正某些费用计提标准（如职工教育经费等） 成员企业预算编制部门把燃气控股下发的重要项目的预算标准在成员企业各部门间协调分配5.4.35.4.3 确认年度预算准备

38、内容确认年度预算准备内容当预算的相关制度、行动计划和基础数据都确定后，交由预算管理委员会确认，确认完毕后，即可开始预算的动员和培训工作。5.4.45.4.4 年度预算动员、培训和手册模板下发年度预算动员、培训和手册模板下发为了让预算工作的参与人能够更全面、清楚地理解年度预算的意义、逻辑、方式、方法以及工作计划，从而严格贯彻全面预算管理的精神，高效地完成预算工作，必须对相关的人员进行培训。培训对象一般应该包括：预算管理委员会成员；预算编制部门参与预算工作的人员；业务计划协调人、负责人、主要填报人；部门预算协调人、负责人、主要填报人；培训内容主要是：全面预算管理的内容、形式与意义；预算的编制、执行

39、、控制、考核；预算编制的内容、逻辑、操作流程与行动计划；预算工作参与人的职责、权利与义务；预算手册的使用。5.55.5年度预算编制年度预算编制预算编制的具体表格请参见全面预算模板交付品，此处为简要说明。 5.5.15.5.1 年度预算编制前提假设年度预算编制前提假设 财务预算的编制从损益表和资金变动出发，根据损益表、现金流量表同资产负债表的平衡关系倒推资产负债表，同时部分科目可以根据资产负债变动情况直接得出，如固定资产变动表。 税金：流转税于形成的次月上缴，所得税于季度结束的次月预缴。 费用的预算的编制基础根据企业分类状况采用定额成本，部门费用预算采用零基预算，即所有费用开支依据部门的工作计划

40、安排，但费用总额不得超过成员公司的定额。 标准工程的预算成本能够代表企业绝大多数工程的成本水平。 收款条款和付款条款没有太大改变，即回款周期和付款周期可以合理预计。 固定资产：高中压管网在开始建设 3 个月后结转为固定资产。 管道燃气、液化气的期末库存预计值确定为储气装置最大存储量与额定周转天数内预计销售量中的小值，除此之外的管网工程材料、燃气具的期末库存预计值采用存货周转天数折算。5.5.25.5.2 收入预算收入预算收入预算的编制思路同目前新奥的预算管理思路相同，不作调整。基本思路仍是从损益表出发，根据收入分类需求分别统计管道气销售收入、液化气销售收入、建设费收入和燃气具销售收入，每一类收

41、入根据业务预算（来自于计划表）的单价和销量得来。业务计划根据业务预算的需求由各相关部门进行明细数据的预测填列。5.5.35.5.3 成本费用预算成本费用预算成本费用预算的编制思路有所调整：由原先在成员企业层面在财务预算表格中直接填列各项成本和费用的数据，改为细化到部门根据实际业务计划挂钩的方式预计本部门的成本费用项目，具体改进体现在二个方面：一是提高准确性和科学性，细化成本费用科目的预算编制方法，提高预算准确性；建立标准预算定额制定方法，体现先进性和科学性，并对折旧等科目的预算方法进行了细节改进；二是在计划和预算之间建立了紧密的关联。5.5.45.5.4 资本支出预算资本支出预算资本性预算的改

42、进思路是吸收了投资项目管理的一些理念,在投资分类上面突出了项目的分类方式,从项目的计划开始到项目的执行评估都融合到计划预算的过程当中,为了实施的方便,只是将原有编制程序作了些许调整,这样有利于计划预算的编制执行,增加了单一项目的计划表格,同执行分析表共同作用,使得项目的管理更加细化,有据可查,并切实引入了滚动预算的编制方式,使得投资周期长,对资金需求大的资本性预算能够得到及时的动态反映和控制,更有利用控制公司战略目标的实现并同事降低相应的财务风险。具体描述如下： 一，新奥燃气资本性支出计划预算现状分析一，新奥燃气资本性支出计划预算现状分析新奥燃气资本性支出目前的主要编制方案包括相关的分类投资计

43、划（六类投资计划及汇总表，根据这些投资计划派生出来的施工计划，物资采购计划，经营管理计划等，最终的信息输出对象为折旧预算，预计现金流量表，预计资产负债表。编制方式为传统的预算编制方式，每年年初编制，并在每季度进行相应的分析调整。新奥燃气管理层及预算编制及管理人员认为目前资本性支出计划预算存在的主要问题是，1，预算编制的准确性问题，由于行业的特性，项目预算编制人员的能力等问题，差异较大，使得预算失去了作为管理手段的基础职能；2，预算作为一种管理和控制的工具，其功能的发挥及效果受到和很大的限制。通过对新奥燃气资本性支出预算的分析，我们发现以下主要问题：计划预算的编制方法依旧停留在传统的预算编制体系

44、下，无法通过滚动预算的编制来实现对于资源配置的动态控制资本性支出的的分类管理体系不完善，直接影响到预算编制的科学性和便利性，对预算的执行分析的力度和效果也会有不利影响缺乏基于项目管理为基础的资本性预算管理体系，无法进行有效的资本性预算执行分析评价资本性支出的预算体系不完善，缺少固定资产处置预算部分，对资本性的维修费用未有明确的定义。部分费用开支列入资本性预算，例如固定资产的经营性租赁费用等缺乏对于整体资本性开支合理性的有效评价体系二，二， 新奥燃气资本性支出计划预算优化方案新奥燃气资本性支出计划预算优化方案基于新奥燃气的业务实际，综合考虑历史经验及先进实践，新奥燃气的资本性支出的计划预算应当在

45、如下进行改进：改变传统的预算编制方法为一加四的滚动预算编制方法，首季度编制精确的每个月份预算的编制，对未来四个季度的计划在每季度的基础上编制，使得资本性预算的前瞻性，精确性有所加强，更有利于资金预算的准确，降低资金风险。 资本性支 项目投 零星固定资 采购 常规性项目 资 战略性项目 资 生产性零星 定资产采 非生产性固 资产采 管网投资项 场站投资项 技 改技措项 基建及其他项 场站项目 场站项目 场站项目 。 改变投资项目分类的方法，设计具体的项目计划表，包括场站项目，管网项目，技术改造项目，基建项目及其他项目等，设计相应的项目的申报计划模板，根据具体的项目申报模板，并入统一的资本性支出汇

46、总表，表内应当列明项目是否已经经过相关部门审批通过，明确项目是属于未完工项目还是属于新开工项目。对于单独的项目申报应当明确物资设备需求明细及投入时间，对项目的资金投入及设备需求应当具体的每个月份。整个项目的分类体系按照以下模式;资本性预算的编制应当在该分类框架下完成，零星采购应当由相应的部门制定审批准则，由预算的执行分析部门统一控制。对于立项的资本性预算，必须通过单一项目的计划表单进行分级汇总，以为未来的考核分析奠定基础，有效的资本性计划预算体系必须是建立在系统的投资项目管理体系的基础上，因此本次计划预算的改进也结和项目管理的基本理念，加强了资本性预算的编制及考核手段;完善计划预算体系，首先增

47、加固定资产处置计划，增加了单一项目计划表，将原列入资本性预算的费用开支剔除出来，经过改进后，实现了从计划到预算的更直接全面的编制，使得从单一项目到按项目分类的资本性开支的体系更全面，信息更完整，计划和预算的依据更明确，使得预算成为项目管理控制的重要手段;增加有关资本性支出的预算执行分析体系，增加资本性支出项目预算执行分析表，引入预计完工成本（ETC）和两个完工成本差异（VAC）两个关键指标用于项目预算的分析；在宏观控制方面在，预算的审批及考核主要参考两个指标,一是新增固定资产投资/新增销售收入；二是新增固定资产投资/新增用户数量,这两个指标也可以进一步细化到 专项投资同直接的专项收入的对比上来

48、,这两个指标可以作为控股公司批复成员企业投资规模的关键指标。三，三， 新奥燃气资本性支出预算的编制新奥燃气资本性支出预算的编制说明说明新奥燃气资本支出计划和预算的编制主要内容包括：固定资产投资增加预算、固定资产处置预算和折旧预算。重点是在项目评估阶段完成后，对与资本性支出相关的资金使用情况进行计划。虽然 Opex 与 Capex 预算一样为每季度滚动一次，但 Capex 每次滚动都要对未来的 18 个月准备开始的资本支出项目进行统计和分析。在整个预算编制周期中应体现计划先行的原则，同时，将投资计划的编制放在预算编制之前可以突出项目的整体性。 资本支出预算准备和编制流程资本支出预算准备和编制流程

49、a. 资本支出预算准备年度资本支出预算的准备工作包括：设定年度资本支出预算目标；制定资本支出预算时间表；检查资本支出预算制定办法、模版及使用说明；如有重要修订，需报预算管理委员会审定批准；培训预算管理和执行部门预算管理政策和工具使用；下发业务计划模板、预算模板。b.资本支出预算目标的确定依据新奥燃气控股年度资本支出预算目标的确定依据包括：集团公司的中长期发展战略和年度经营计划；新奥燃气控股三年投资滚动规划；新奥燃气控股上年度预算完成情况及经营历史；新奥燃气控股预算年度的业务计划；各业务部门的业务计划（由职能部门制定）。c.资本支出预算总额的确定资本支出预算总额的制定经历自上而下和自下而上的过程

50、。通过自上而下，根据公司经营战略、对市场的预测以及预算年度的经营目标，设定资本支出额上限；自下而上则是根据经评估的资本项目需求，汇总出的资本支出需求额。 从理论上来说，资本支出预算的总额应当根据业务模型的分析，同时结合标干分析来确定年度资本支出预算总额上限。但由于业务模型的编制比较复杂，需要大量的数据支持，公司目前还无法做到，因此，在估计预算总额使时，我们建议新奥采用的是简单的比例法，既分析历年 Capex 与公司下述关键绩效考核指标的比例：Capex 与新增销售额的比例Capex 与新增用户数的比例选择上述两个比例的原因是：上述指标都直接与收入目标紧密相关，因此是以市场为导向的目标；指标的可

51、比性较强，从公开的资料中可以比较容易的得到竞争对手的相应指标。由于新奥燃气控股历史较短，且上市前对公司的历史数据进行过较大调整，所以可比行较差，因此本期试实施主要是采用上一年（2004 年）的数据。Capex的计算是通过对资产负债表中当年的固定资产净值减去上年的固定资产净值，再加上当年的在建工程数量减去上年的在建工程数量，得出当年的 Capex。从理论上来说，资本支出预算总额的确定不应当完全同运营支出预算分开考虑，这样做的弊端是：忽视了资本支出预算与运营支出预算之间的联系和相互影响。比如，许多当前的运营支出费用的形成都是由于以前的资本支出决策造成的，如折旧和摊销，以及大修理费用等。割裂了许多当

52、年的运营费用的支出对当年的资本支出项目的审批结果的关联性。因此，为了解决这些问题，建议公司逐步的过渡到以项目管理为基础的预算体制。既将预算分为与项目相关的部分和与项目无关的部分。今后，在作运营支出预算时，各部门只许上报与项目无关的经常性开支部分；而与项目相关的部分，统一从项目口径汇出。与此相配套，与项目相关的预算从一开始就不落在任何部门头上，而是随着项目走，当项目得到批准后，落到项目管理团队头上，由项目经理负责，然后在分配到各个项目相关的执行部门头上。资本支出预算编制模版指南资本支出预算编制模版指南( (只是将改进后的编制变动部分进行详细说明只是将改进后的编制变动部分进行详细说明) )a.零星

53、采购固定资产购置预算编制零星固定资产购置预算主要包括各部门采购的生产用零星设备，非生产用的办公用的设备和软件的预算，包括生产用和非生产用车辆。成员企业各级部门在每季度末根据生产及办公设备的现状、人员变动等引起的业务需求，预测其办公设备、软件等方面的需求。 零星设备购置申请需要填报申请设备的种类、数量、摆放位置和采购原因及用途、成本。各负责部门根据自己的职责范围规定相应的采购标准，由预算审批部门进行审核批准。本次改进后的零星采购固定资产主要是将非资本性支出的部分剔除出来，例如房屋租赁费用，食堂费用等通过相应部门的管理费用来申报，由于零星采购的固定资产数数量不多，因次，将其合并到一张表单来汇总申报

54、，只是在这张表单中将其进一部分类为生产用固定资产，办公设备，车辆及其他，相应的投资汇总表里也将行政设施建设计划和车辆购买计划合并到一起，如果新奥管理层认为车辆采购确有必要单列，将其单独列表也可。原技术改造项目中的其他设备的购置部分转入零星固定资产采购的生产性零星固定资产采购部分。b. 项目性资本支出预算编制本次计划预算编制主要是根据项目管理的方向进行改进，项目的分类延续了新奥燃气的目前的分类管理方式，只是增加了单一项目计划表，通过单一项目计划表加强对项目的计划管理和考核，并在此基础上，通过其他的计划表格，分类汇总各种项目，并基本上继承原有的编制方法，使得计划编制的依据更清晰，有据可依。新增加的

55、项目执行分析表，也是基于单一项目基础上展开的，这样就建立了一个基于项目管理为基础的资本性支出预算体系。单一建设项目表：通过对项目成本的分解及投资计划跨度，将项目计划对资源的需求进行了详细分解，各成员企业根据项目的性质，将项目的成本分解为，设备投资、软件投资、安装成本、土建成本，工程管理成本，土地所有权投资，其他投资等七个部分，项目经理应当将项目的全部投资成本分配到这七个部分，并且详细列明各个部分的具体内容，例如设备投资，应当列明详细的设备名称，根据历史和询价结果，估计成本，项目经理负责填写该表格，并且对计划的准确性和真实性负责。其余的四张汇总表（管网建设计划，场站建设计划，技改项目计划，非生产

56、性基建改造计划）均根据各分类项目的单一项目详细计划预算汇总编制。项目支出执行分析表：该分析表也是基于单一项目的基础上进行的，项目的计划投资总额是单一项目申报表中的项目投资计划合计数，在滚动预算的编制基础上，每到季度末，各成员企业应当根据上一季度的资本性投资计划，对计划内的项目进行全面的评估，汇总合计项目已经发生的开支（分解到具体的项目开支分类），预计项目完工还需要的投资额（ETC），并将开支的计划时间从新调整，分解到 未来（首季度按三个月详细估计，其余按季度分解），该分析表格同时为资本性开支的滚动性预算（项目部分）编制提供了基础。项目根据估计的实际完工成本同最初的计划完工成本的对比，通过成本差

57、异率（VOC）的分析来考核成员企业的项目管理水平。固定资产处置计划表：本表格根据各部门预计的固定资产处置提供计划管理，根据要处置的资产的帐面价值，累计折旧及评估的处理残值来编制。列明固定资产的卡片编号，汇总三项指标，经财务符合后上报。直接同固定资产预算表相连接。资本性预算的编制应当同项目管理的技术和理念紧密结合，经营计划部在收到各项目发起部门签发/上报的各部门项目申请汇总表后，需要重点检查各部门：所报项目定义和范围的正确性，项目立项依据的充分性和必要性，项目之间的关联性、项目分类的正确性、项目投资估算的准确性、项目所需资金使用计划时间的准确性、项目效益分析的合理性在这里，需要注意的是两个口径的

58、衔接问题：一个是滚动预算口径，另一个是年度预算口径。在表中我们可以看到，1 季、2 季，这一表达方式主要是为了使表格适用于所有的滚动预算周期。而日历年 2004 年和 2005（代表 2005 年及以后）所包含的季度则随着每个滚动周期的不同而有所不同。接下来的主要的任务是汇总出当年可分配预算额度的大小。在对项目汇总结果的分析中我们发现，在目前项目申报的水平时，对整个项目投资估算的误差受许多因素的影响，水分很大，必须经过进一步调整才有可能估算出较为真实合理的投资需求及可分配资金数量。整个调整的思路可以由下图表示。其中值得注意的是：对在建工程资金需求的统计是否准确。尤其是对工期超过 1 年以上的在

59、建工程（除长期基建项目外），需要检查其未完工的原因，是否有必要投入新的资金建完。对于各部门上报的项目，其投资估算是否准确和合理，是否有漏报，计算依据是什么。项目的配套工程和连带投资是否考虑？多头报出的项目是否合并考虑？对现有能力状况的了解是否准确？对市场判断是否正确？ 对于已批准的当期项目，管理计划部则以陆续下达计划任务书的形式批准开始。对于没有下达计划任务书的项目，则需要在下一次滚动计划编制时予以确认或调整。周而复始。5.5.55.5.5 编制汇总编制汇总 不同报表的编制汇总年度预算的编制汇总的总体思路仍然按照：首先产生利润表的各分项表和资本性支出的各分项表，然后根据预算假设计算产生资产负债

60、表和现金流量表。此处产生利润表可以作为考核的依据之一，资产负债表是作为一些融资性活动的依据，而现金流量表只是作为总体预测的大致方向，并不用于实际的管理经营，而用于实际管理经营的管理工具是滚动预测中产生的资金预算。 成员企业向总部层面的报表的编制汇总年度预算中资产负债表、损益表和现金流量表都进行符合会计原则的合并；滚动预测中损益表进行符合会计原则的合并，现金流量表通过简单加总的方式进行汇总。 燃气控股层面的财务预算合并说明根据新奥燃气目前的全面预算表格，增加燃气集团层面的合并模板：为了方便燃气集团的合并预计资产负债表、合并预计损益表和合并现金流量表，在财务预算模块成员企业层面增加表 BF35:内

61、部往来统计表；在燃气控股层面增如下表格：BFC02合并预计损益表BFC03合并现金流量表BFC04合并预计资产负债表及损益表编制底稿BFC05合并现金流量表编制底稿BFC06合并抵消及调整分录BFC07合并内部往来统计表合并抵消处理预算合并需要抵消的内容包括预计内部往来及内部交易。预计内部往来及内部交易是指纳入燃气集团合并预算报表编制范围内的各成员公司间预计发生的往来和交易。合并预算的主要抵销内容包括： 长期股权投资所有者权益项目内部往来项目内部交易项目（主要为提供劳务、服务等交易）其他项目内部往来和内部交易应以往来和交易类型为起点进行统计，以保证统计内容的完整性以及交易所对应的往来科目和损益

62、科目的配比。可以参照下表进行内部往来和交易的统计：内部往来类型对方单位预计本期发生金额对应损益科目对应往来科目往来期初余额预计本期收回付出金额预计往来科目期末余额1、内部往来事项 12、内部往来事项 23、内部往来事项 34、内部往来事项 45、 .5.65.6年度预算审核年度预算审核预算审核和调整是年度预算中最为关键的步骤之一。预算审核和调整的过程是预算制定者和领导者的协调过程。预算制定者和预算领导者需要权衡轻重，制定适合的努力目标。预算审核和调整是一个从下而上，直至最高管理层，层层审核的过程。在预算审核的设计中，在含有联合基数确定法的设计和不含有联合基数确定法的设计下略有区别，如下所示。5

63、.6.15.6.1 联合基础确定法使用下的预算审核联合基础确定法使用下的预算审核 目标确定：各个责任主体各个责任主体主要职能主要职能成员企业组织编制部门原则性复核，主要对于预测的方法等的复核 成员企业审核机构代表成员企业的最终意见进行审核并提出调整意见，并代表成员企业向燃气控股进行申报区域协调中心代表燃气控股进行初步审核并提出调整意见，发挥靠近经营管理的信息优势控股牵头编制部门代表燃气控股牵头进行主要的审核工作，并提出调整意见预算管理委员会高级管理层和专业技术人员都参与进行审核，并由高级管理层进行最终的审定 计划预算：各个责任主体各个责任主体主要职能主要职能成员企业组织编制部门原则性复核，主要

64、对于预测的方法等的复核成员企业审核机构代表成员企业的最终意见进行审核，并代表成员企业向燃气控股进行上报区域协调中心代表燃气控股进行原则性复核（可以发表建议但是不发表调整性意见）控股牵头编制部门代表燃气控股牵头进行原则性复核工作（可以发表建议但是不发表调整性意见）预算管理委员会高级管理层和专业技术人员了解相关的计划预算，并且备案（可以发表建议但是不发表调整性意见）5.6.25.6.2 非联合基数确定法下的预算审核非联合基数确定法下的预算审核 在非联合基数确定法下的预算审核，目标确定和计划预算采用同样的审核流程：各个责任主体各个责任主体主要职能主要职能成员企业组织编制部门原则性复核，主要对于预测的

65、方法等的复核成员企业审核机构代表成员企业的最终意见进行审核并提出调整意见，并代表成员企业向燃气控股进行申报 区域协调中心代表燃气控股进行初步审核并提出调整意见，发挥靠近经营管理的信息优势控股牵头编制部门代表燃气控股牵头进行主要的审核工作，并提出调整意见预算管理委员会高级管理层和专业技术人员都参与进行审核，并由高级管理层进行最终的审定6 6滚动预测滚动预测6.16.1滚动预测方法论概述滚动预测方法论概述滚动预测又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限（如五个季度）的预算。其基本特点是，凡预算执行过一个季度后，即根据前一季度的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余四个季

66、度加以修订，并自动后续一个季度，从而使总预算经常保持五个季度的预算期。作为公司全面预算管理的一个关键环节，季度滚动预测已在越来越多的公司得到实施。当期季度滚动预测通常应当在下期第一月度月初之前完成，预测的内容是今后五个季度的经营业绩。由于公司在每个季度末都进行预测，所以在被预测的五个季度中，有四个季度是根据管理人员掌握的最新情况对上次预测的数据进行调整，另外一个季度是最新的预测内容。滚动预测使管理者不断地调整对未来公司经营的认识和估计，在此基础上针对公司内外部条件的变化制定业务策略。滚动预测必然形成预测目标。预测目标是成员企业在年度运营中不断滚动调整的短期目标。预测目标是成员企业内部应该持续达到的目标，但目标本身不受上级考核。预测目标同样以关键业绩指标为载体，在原则上，根据预测版本计算出来的年度预测目标应该与年度预算目标相符。燃气控股通过观察成员企业预测目标与预算目标之间的差距，来评价成员企业对预算目标的预期完成程度，从而帮助燃气控股更好地进行决策。实施季度滚动预测的优点在于：摆脱以考核目标为中心而编制计划预算的问题。滚动预测也强调指标，但它强调的是每天从指标分析中发现变化的因子、处理