采购环境学习笔记

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1、学习笔记】采购环境采购环境学习目的：采购与供应是一项可转换的技能，采购人员通过对进行采购所处环境（包括组织本身和组织所处的环境）的理解，了解各种市场领域，了解组织和组织的治理，理解不同形式的采购的具体要求，并对商业有一个广泛的认识，以便能够充分发挥采购的技能。采购环境内容：不同组织的构成、各市场领域的动力和原理、各种可转换的采购原理、不同的采购类型及一些融资渠道。采购环境目录：第一章： 理解组织 第二章： 私营组织的构成与管理 *第三章： 私营组织的类型 此五章主要介绍不同性质 第四章： 公共部门组织的类型 的公司对采购的不同述求 第五章： 志愿组织和非赢利部门 *第六章： 采购的融资方式 *

2、第七章： 采购组织 此四章讲述供应链问题 第八章： 供应市场与供应链 *第九章： 采购生命周期 第十章： 采购方法 *第十一章：招投标过程 以下几章内容为 第十二章：采购的最佳实践 采购技术与方法 第十三章：理解客户需求 *第十四章：为消费者采购第十五章：细分：直接与间接采购第十六章：细分：产品与服务第十七章：细分：资本支出和运营支出第十八章：国际视角第十九章：内部供应第二十章：交易活动第一章：理解组织本章学习目的：通过了解和对比不同类型的组织（私营组织，非盈利组织，公共组织）的不同的所有权，控制和规章制度的来源，财政和治理结构，不同的商业目标，从而理解在不同组织进行采购活动的方式和原因。本章

3、内容：1.1 组织的概念： 1.1.1 组织的三种类型： * 正式组织 * 非正式组织 * 虚拟组织 1.1.2 正式组织：四项共同内容： 人：两个或以上，有共同目的； 目标：一个或更多目的或目标；且有其存在的理由； 结构：有相互协调的手段； 管理：有一套指导，控制，组织和协调的流程1.1.3 三种类型组织的对比：1.2 正式组织：1.3 理解公共部门采购的目标的竞争性：对私营部门，因其组织的商业目标是赚取利润，采购的目的就是保证以最低的成本为组织购买合适的产品和服务。 然而，在公共部门采购没有一个中心目标，由于不只有一个目标，因此在不同的时间和环境中为优先权而竞争。一方面，因采购的目标不是为

4、盈利，而是提供公共服务，满足政治，社会或道德目的。但另一方面，因涉及公共基金的使用，还需要保证有效地使用纳税人的钱，诚实地使用公共资金，以及要考虑在市场中的公平竞争。所以，公共部门的采购目标具有竞争性，给承担采购行动的人带来很多挑战。组织的类型，特点，区别:专业术语英文对照：正式组织-formal organisation非正式组织-informao organisation虚拟组织-virtual organisation私营部门企业-Private sector enterprises公共部门企业-Public sector organizations利润动机-Profit motive成

5、本效率-cost-efficient志愿组织-Voluntary organisations非盈利性组织-not-for-profit organizations第二章：私营组织的构成和管理本章学习目的：本章将深入学习私营部门企业，学习不同类型的私营组织企业及其组建和关闭的方式，深入了解私营部门中利润动机和管理的作用。2.2.3 通过发行股票筹措资金的方法及常用术语： 方法：公司可通过出售股票及扩大股东范围来引进外部资金。 术语：1）核定股本：经过核定，公司被授权发行的股票价值。2）发行股本：实际上已经以股票形式向股东发行的那部分公司资本的价值。3）实收股本：公司实际收到的那部分已发行的股票的

6、资本。4）未收资本：如果股票已发售但股金没足额付讫，未交部分即为未收股本。2.2.4 募股计划书：上市有限责任公司可以通过发布募股计划书，以增加其发行的股本，募股计划书包含以下内容：1） 公司过去两年签订的可能对投资者产生影响的所有合同的具体情况。2） 公司过去五年关于资产，负债，利润，亏损以及支付红利的详细的审计报告。3） 如果股票发行的收益被用于购买财产或其他企业，则必须提出具体的未来卖主的名称及交易价格。2.3 私营部门的管理2.3.1 行政管理者可能约束或取消有限公司营业执照的原因：1）严重威胁公共健康，安全和福利； 2）屡次违反管理标准； 3）在收到绩效不佳或不遵守规定的警告后，未能

7、进行适当的补救措施或采取改进行动；4）非法行为和、或欺诈行为。2.3.2 行政管理者制定的规章制度对采购职能的影响： 1）符合标准； 2）健康或安全； 3）环境； 4）成本； 5）治理； 6）清晰的查账指引； 7）欧盟指令； 8）适当的服务水平。 2.4 终止和关闭 私营部门企业关闭的原因： 1）财政：a) 公司没有能力再支付其债务人，和/或开始不能承担亏损； b) 公司被下发关闭命令，进行整顿管理。 2）战略决策：a) 公司被收购，并入新公司后，被收购公司解散； b) 作为战略决策的一部分，公司被其所有者正式关闭。2.5 利润动机的影响：2.5.1 公司的三个基本目标：生存；成长和发展；盈利

8、。 生存最基本，单要为所有者创造利润回报（盈利），而成长和发展恰恰能够产生利润。2.5.2企业不同时期的经营战略和采购重点：不同时期 经营战略 采购重点生存期 利润最大化 价格成长和发展期 市场份额最大化 供应稳定性盈利期 品牌影响力最大化 质量2.5.3 采购影响公司盈利的四种典型方式： 1）降低第三方支出的成本，增加运营利润； 2）从买进原材料开始严格遵守质量标准，减少浪费和亏损； 3）寻求更好的面对客户的服务，帮助提高整体的客户建议，客户经验和持久力； 4）缩短供应商前置期，提高公司运营效率。2.5.4 利润动机对采购的主要影响：利润动机对采购的主要影响就是减少成本，节约资金。只要能通过

9、更具成本效益的方式购买到产品和服务，采购职能部门就可以用成本的节约直接支持公司的利润率。2.5.5 只考虑价格的采购造成的危害： 1）购买廉价产品会降低质量，产生额外成本； 2）采购更低成本的服务，造成额外工作； 3）使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售，减少公司收入； 4）货物价格低，但需要昂贵的维修和升级费用；复习题：评价私营部门企业的三种形式：答：私营部门有三种形式：个人经营企业，合伙企业，有限责任公司。 1）个人经营企业是只有一个所有者的私营部门企业，不设立公司，容易成立，管理费用低。所有者可自主决定经营方式，并获得所有的经营利润。但个人经营企业的融资能力差，只能依靠个人筹资或个人贷

10、款。所有者对债务承担无限责任。 2）合伙企业与个人经营企业类似，也是不设立公司。合伙企业由两个或多个人所有，合伙人共同承担责任，使筹集资金，分担风险和债务变得更加容易。但因多个合伙人的参与，决策过程缓慢，和个人经营相比，自由度大大降低。 3）有限责任公司经过正式注册，是一个有自主权的法律实体，股东承担的责任是有限的。有限责任公司有更多融资渠道，私营有限责任公司对其他投资者保持关闭，而上市公司可以公开发行股票来筹措资金。但有限责任公司有规章制度和法律的约束，财务状况公开，上市公司也会因股票交易而导致所有权的变更。专业术语英文对照：兼并与收购-M&A快速消费品-FMCG个人经营企业-Sole tr

11、ader合伙企业-Partnerships私营有限公司-Private limited company上市公司-Public limited company股东-Shareholders合伙契约-Partnership deed公司简章-Memorandum of association公司章程-Articles of association核定股本-Authorized capital发行股本-Issued capital实收股本-Paid-up capital未收股本-Unpaid capital募股计划书-Share prospectus保护主义-Protectionism私有化-Pri

12、vatisation营业执照-Licence to operate欧盟指令-EU directives关闭命令-Winding-up order第三章：私营组织的类型本章学习目的：私营组织内的六个不同的市场行业及特征，不同的市场领域各自典型的市场影响力和驱动因素，以及它们对采购与供应的影响。本章内容：3.1 市场领域的分类： 1）按照所有权分类：* 私营部门组织 - 个人经营企业 - 合伙企业 - 有限责任公司 - 私营有限责任公司（Ltd) - 上市公司(Plc) - 国有企业 ？ * 公共部门组织 * 非盈利组织 2）按照规模分类： 分类标准：* 员工数量 * 年营业额 * 分支机构数量

13、* 使用资本额 中小型企业（英国）：250人以下；年营业额5000万英镑以下。 3）按商业活动分类： * 原材料提炼业（第一产业）* 制造业（第二产业）* 其他（第三产业）* 能源部门 * 零售/分销业 * 服务业 * 智力产业 4) 按照使用对象分： * B to C ( 企业-客户） * B to B ( 企业-企业） 5）按照环节分： * 生产厂家 * 经销商 * 零售业3.2 市场领域： 3.2.1 六个具体市场领域： * 制造 * 工程 * 快速消费品 * 零售 * 技术 * 服务3.2.2 制造业： 1）制造业是将原材料转化为产成品，包括生产和装配活动。 2）制造业依靠有效的转化过

14、程将输入转化为产成品。 3）有效的运作过程的几个关键因素： * 有效使用资产； * 恰当使用技术；* 有效的库存管理； * 准确的需求管理和生产预测； * 质量管理（外部供应和内部流程）；* 有效的采购与供应管理；* 资本设备和营运资本的财务管理。 3.2.3 工程业：1）工程业涉及资本资产的技术设计和生产，工程通常是一次性的。 2）工程业形式： 土木工程和建造；机械工程；电机工程；化学工程；流程和工艺设计；软件工程. 3）工程工作的三个主要应用领域： * 新建 * 整修 * 保养 4）设计在所有工程活动中起重要作用。 3.2.4 快速消费品行业： 1）快速消费品以零售市场的销售量为目标。 2

15、）快速消费品主要体现在客户的特殊要求，零售和时尚的变化等方面。 3）快速消费品行业的共同因素： * 目标客户群是大众消费者； * 通常瞄准大市场； * 产品需要批量销售以提高其效力； * 可以通过广泛的零售渠道购买产品； * 生命周期相对比较短； * 注重品牌建设； * 品牌之间竞争激烈； * 使用广告和营销手段推广产品； 3.2.5 零售业： 1）零售业几乎不生产，为产品的再销售。 2）零售业的几个要素：* 保证货物和产品以最吸引人的方式展示并销售给客户； * 注重客户购物时提供“周围环境体验”； * 创新方法； * 保证销售量和发展老客户是零售业的主要目的。 3.2.6 技术行业： 1）技

16、术行业的市场细分：硬件，软件，服务，通信. 2）技术行业在提供设计方案上与工程业相似，在生产技术产品上与制造业相似。 3.2.7 服务业： 1）服务行业非常广泛，服务内容包括：管理咨询，会计，人事，金融，保险，运输. 2）服务与产品的区别：* 是无形的；* 不能储存或再销售；* 在交付点消费；* 不可分；* 没有统一标准。 3）服务虽然是无形的，但可根据服务的性能或结果确定服务的范围和规格。3.3 市场对采购的影响： 3.3.1 六种市场领域的主要市场影响和驱动及对采购活动的影响：（略） 3.3.2 * 每个市场领域有各自的一套市场驱动因素，这是由于它们具有不同的特征形成； * 市场驱动因素和

17、影响力对采购活动和优先性有直接的影响，只有在市场及其驱动力的环境中才能定义采购活动和原则； * 一些部门拥有相似的驱动因素； * 采购的一些基本原理在各个市场领域中是可以转换使用的。 如：成本谈判；实现成本效率的电子交易；减少商业风险的合同文件； 使用竞争性招标来实现最佳价值；供应源搜寻，合作与社会责任.3.4 不同行业采购管理的目标区别： 对采购的要求 原材料性采购 商贸性采购 项目性采购 确保并不断提高质量 成本不断降低 避免断料 降低库存成本 缩短供应期 获取利润 采购术语英文对照： 中小型企业-SME第一产业-Primary sector第二产业-Secondary sector第三产

18、业-Tertiary secton第四章公共部门组织的类型本章学习目的：学习不同类型的公共部门，了解公共部门的目的及管理，理解公共部门利益相关者的利益竞争性及其对采购工作的影响。本章学习内容：4.1 公共部门组织的收入来源：公共税收 * 公司税款； * 个人税（所得税、资本收益、遗产继承税.）； * 地方税，人头税； * 销售税（如增值税.） * 特种税（如烟草税.） * 关税和消费税 * 罚款、行政收费和辅助收费。4.2 管理公共部门的采购： 4.2.1 公共部门管理者的主要作用（与私营部门行政管理机构的责任对比）： 公共部门 私营部门 * 为希望在市场中做生意的公司办理或更新营业执照； *

19、 同 * 制定良好实践的标准，包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平； * 处理公众投诉，包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题； * 同 * 监督并审计公司在市场总的行为，包括符合标准和服务水平 * 监督并审计公司在市场总的行为，包括符合标准和服务水平和利润水平 * 接受并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报； * 同 * 监督市场内的竞争水平 * 沟通并促进市场工作，以保持客户的信任； * 同 * 管理并规范实践，发布警告，控制并处罚重复出现的不规范的操作；* 同 * 向政府报告； * 同 * 撤销营业执照； * 同 * 关闭不作为的机构（例如学校和医院） 4.2.2 公共部门

20、行政管理者的主要任务：保护国家利益、公共福利和制度化标准。4.2.3 行政管理者对公共部门采购的影响： * 符合标准 * 健康与安全 * 环境 * 正直和可信 * 清晰的查账索引 * 欧盟指令 * 适当的服务水平4.3 竞争性的公共部门的目标: * 私营部门的一个主要目的是利润动机，但公共部门有多个目标；* 公共组织有其社会目标,如:保护财产、法律秩序；机会平等；环境质量等。 公共部门还有其经济目标，如：更高的经济增长水平；当地或地区的经济发展等。 * 在公共组织中,多重竞争性的目标会导致管理紧张,会导致各目标之间出现竞争.4.4 利益相关者的管理：4.4.1 公共部门的采购受到多重利益相关者

21、的需求的影响，影响方式包括： * 对责任的需要； * 对正直的需要； * 公共资金使用中的成本效率和效益； * 透明的采购过程和合同授予 * 公开，不歧视，公平竞争； * 符合管理制度； * 投诉程序； * 政策与程序采购术语英文对照：营业执照-licence to operate第五章:志愿组织和非盈利部门 本章学习重点：了解志愿组织和非盈利性部门的典型特点，管理方式，主要战略目标及对采购决策的影响。本章内容： 5.1 志愿组织和非盈利性部门的主要特征： * 不能牟利； * 服务于某些目标、信仰、价值观等。5.2 志愿组织和非盈利部门的管理： 慈善委员会的管理原则： * 义务性； * 独立性

22、；* 均衡性； * 公平性； * 一致性；* 多样性和平等性； * 透明性5.3 战略目标及对采购的影响： 5.3.1 志愿组织和非盈利部门的战略目标： * 成本效益； * 公开透明； * 遵纪守法； * 服务于全体 5.3.2 采购战略对采购活动影响的几种方式： * 成本效益和效率-组织资源以及预算（支出）的使用； * 成员、理事与管理者的相互责任； * 所有财务交易的诚实度要求； * 追求道德、环境、公司社会责任、政策与组织目标相一致； * 会计和交易透明化； * 遵守法律法规； * 各项活动与组织的价值和文化保持一致。 5.3.3 志愿组织和非营利性部门的支出目标与公共部门一样，也是竞争

23、性的。 其重要原因是要保持很多利益团体和利益相关者对本组织的活动有兴趣。5.4 公司社会责任的重要性： CIPS关于公司社会责任（CSR)问题的七条原则： * 环境责任 我们必须考虑我们对于周围环境乃至世界环境的责任。 * 人权； 我们崇尚、尊重，但不剥削基本人权。 * 平等与多样化 在采购活动中，我们承诺去提高组织中所有与公平有关的活动的绩效。 * 公司治理 我们的内外部汇报系统和责任与我们的价值相匹配。 * 可持续性 在不危及未来安全的情况下，我们应该在整个供应链中积极推行可持续的活动和产品。 * 对社会的影响 对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。 * 道德与合乎道德

24、的交易 我们所有的采购活动的交易都会尊重所有相关团体的需求和挑战。 * 生物多样性 我们的采购活动将积极地避免减少我们周围相互依赖的物种的数量。采购术语英文对照：管理章程-constitution治理结构-governance structures担保有限公司-company limited by guarantee慈善委员会-The Charity Commission公司社会责任-CSR, Corporate Social Responsibility第六章 采购的融资方法 本章重点：学习与营收支出相关的预算过程，学习如何筹集资本支付的费用。本章内容：6.1：预算过程：6.1.1：为什么要

25、编制采购计划与预算： * 便于财务资金管理 * 有助于对供应商的管理和合作； * 便于采购方式的决策（季节性采购，期货性采购等） * 便于用料成本的管理。 6.1.2 典型的年度预算过程： * 预算请求 * 组织回顾 * 预算分配 * 支出、管理和监督 * 中期检查和调整 * 年底对帐，开始下一年预算。 6.1.3 影响MRP类采购计划和预算的七大因素： * 销售预测 * 生产计划 * 用料清单 * 原材料库存状况 * 物料标准成本设定的准确性 * 物料耗损水平 * 价格预期的准确性。6.2 投资支出：6.2.1 成本收益分析： * 成本收益分析（benefit-cost analysis,B

26、CA); * 有行收益（tangible benefit) * 无形收益（intangibel benefit) * 成本收益比率=利益/成本的比率 成本收益比率1：投资成本小于项目的有形收益，支持投资。 一些私营部门企业要求成本收益比率3才会进行投资。 6.2.2 投资商业案例的主要构成： 1）项目概括，基本原则以及需要满足的需求； 2）项目详细的成本分析，包括设计，建筑，运营，保养和最后的处理； 3）项目有形效益和投资回报的详细分析； 4）任何其他详细的无形效益的描述； 5）投资进度表，说明需要投资的时间和阶段； 6）详细的财务计算，关于何时以及用什么方式收回投资，包括项目盈亏平衡点的分析

27、； 7）详细的财务计算，特别要计算未来货币的现值； 8）在商业案例中，对任何必要成分可能发生的各种情况进行假设，并详细描述； 9）对任何风险和问题进行检查，包括防止重大或潜在破坏性风险的应急计划； 10）高度概括后面的步骤以及启动项目所要进行的行动。6.3 私营和公共融资活动： 6.3.1 PPP定义：PPP（公共-私营合作：public-private partnerships)是公共部门和私营部门之间的商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担风险并分享利益。 6.3.2 三种融资方式： * 私营主导融资 * 公共-私营合作 * 传统的资本支出6.4 经济因素： 6.4

28、.1 引起产品和服务价格上涨的因素： * 求过于供应 * 原材料短缺 * 供应商的贸易限制 * 垄断供应 * 供应市场的企业联合 * 购买者最后关头的需求 * 供应商数量减少 * 供应链中通货膨胀的压力6.4.2 引起产品和服务价格下跌的原因： * 市场供应饱和 * 新供应市场开放 * 供应商失去主要客户合同 * 进口贸易壁垒的消除 * 货物供过于求 * 产品将受新产品或其它产品的替代 * 发现可以选择的供应来源 * 销售代表完不成他们的个人销售额送点案例第七章:采购组织 本章重点: 学习采购职能的部门组织,了解不同类型的组织结构及采购的角色与责任. 本章内容: 7.1 组织的采购职能部门模型

29、: 7.1.1 典型的几种采购职能部门模型: * 职能型结构 * 事业部型结构 * 矩阵型结构 * 采购领导小组(项目型企业) * 采购业务伙伴(研发型企业) 第七章采购组织7.2 采购中的角色与责任：7.2.1 采购中的角色: * 采购领导 * 采购经理 * 高级采购经理 * 采购领导小组的角色 * 供应商经理 * 合同经理 * 采购分析师 * 催货员7.3 兼职采购责任： 7.3.1 兼职采购发生的原因: * 在某些专业技术要求高的物料采购上,其他部门人员比采购更具有专业技术知识; * 让采购能更专注于核心业务的采购上,避免被一些非核心的采购分散精力; * 其他原因,如某些独立的支出故意被

30、保持在采购部门所及的管理范围外. 7.3.2 兼职采购有关的风险: * 主要是指缺乏专业的支出管理; * 担心与政策相矛盾,缺乏全面效力,以及潜在的商业风险; * 对一个组织,如果有关采购道德,供应商联络和/或招标规格以及程序的具体政策,就有未能遵守这些政策的风险; * 由于兼职的本质,不能给采购角色全部的时间,特别是当员工还有其他全部责任时. 7.3.3 兼职采购的风险控制: 虽然兼职采购存在一些风险,但兼职采购也有其存在的合理性.兼职采购是一种在组织中分担采购责任的有效方法.它可以使用采购部门不具备,而其他部门拥有的技能和知识. 降低兼职采购风险的最好方法是:保证让兼职采购人员无论如何都要

31、参与到采购职能部门的沟通,培训和开发当中.7.4 集权和分权: 7.4.1 集权与分权的概念: * 集权制与分权制指在组织中责任和权力授权的程度以及由此设置的职能结构. * 集权:决策的责任,权利和义务位于组织的一个焦点,并受到高度的控制 * 分权:决策的责任,权利和义务分布在组织的不同部分. * 很多职能结构都是集权的,很多事业部结构都是分权的.7.5 采购部门的客户: 7.5.1 采购部门提供什么服务: * 管理成本和风险 * 提供产品和服务 * 提供有关供应商,市场和产品/服务的数据和信息 * 指导和执行供应源搜寻战略 * 谈判与形成合同 * 执行有效的从采购到付费的过程 7.5.2 如

32、何测量和监督采购服务: * 采购人员计分卡; * 利益跟踪工具 * 合同数据库 * 从采购到付费的一致性 * 时间利用表 * 有关项目的进度报告 * 内部客户反馈 7.5.3 谁是管理服务的最佳人选: * 采购领导(HoP)7.6 外包采购部门的责任: 7.6.1 外包采购活动的主要驱动因素: * 在组织的所有区域都需要成本效率; * 目前的趋势是通过市场-测试所有服务; * 现在存在一个采购服务供应商的供应市场 * 风险和义务可以转移到第三方 * 减少组织的职员人数 * 降低管理的复杂性第八章：供应市场与供应链8.2.5 供应链优化管理的四大目的： 1）缩短供应周期 2）降低供应链各环节的成

33、本 * 采购成本 * 生产成本 * 仓储成本 * 运输成本* 库存成本3）提高供应链的运作效率-降低运作成本 4）通过供应链的优化管理提高整体质量管理水平8.3 层次化的供应链网络： * 供应链网络 * 层次化供应链8.4 代理商的作用： 8.4.1 代理商的作用： * 把各方和同盟聚集在一起 * 提供关键介绍 * 辅助销售 * 从多个来源提供市场信息 * 管理上游/下游的关系 * 代表一个客户或供应商（进行谈判或公关等目的） 8.4.2 从代理商处采购的优缺点： 优点：1）代理商主要依靠他们提供的信息为客户带来价值。 代理商依靠供应链中的“信息不对称”性，他们不直接对转化过程做贡献，但是他们

34、通过给供应链中一方带来信息和知识为其增值，同时自己得到费用/佣金。 2）代理商可集合各方面的资源，可变单一采购为集中采购，为客户降低采购成本。 3）代理商可为客户提供更好的服务。 缺点：1）买方需要为代理商提供的服务支付费用。 2）因代理商并非产品的直接生产和制造者，故无法控制到生产环节的问题，如品质，交期等。 是否从代理商处采购可综合考虑： 1）直接产品生产者不直接对客户或只对某些极少数的客户提供服务； 2）代理商所带来的便利和效率是否超出供应链额外层次所增加的成本。 第九章采购生命周期本章重点采购生命周期，跨职能团队，采购的商业要求本章内容：9.1 采购生命周期： 阶段1：定于需求 阶段2

35、：规格 ：设计；技术/质量标准；数量清单；材料详细目录. 阶段3：自制还是购买 阶段4：供应源识别：供给市场的搜寻和分析，找到合适，符合需求的供应商 阶段5：供应源选择：挑选供应源，确定首选供应商。阶段6：签订合同 阶段7：支付与签收 阶段8：合同管理：确保供应商按照合同承诺来交货 阶段9：消费（使用） 阶段10：退役与处置9.2 跨职能采购团队 跨职能团队的基本三层管理结构：9.3 商业要求 9.3.1 需求层次: * 当采购货物或服务时,关键的商务标准不只一个; * 不是所有的标准都同样重要 * 商业标准构成了一个需求层次 * 层次的优先权要根据具体的购买行为来决定 * 可量化的条件理解和

36、定义每一个商业要求. 9.3.2 商业要求的目标区别:培训笔记：1.采购要求的类别： 1）必须要的指标 2）有更好的指标 3）有没有无所谓的指标 2.质量与价格关系：（张老师培训资料） 1）在原材料的设计阶段，质量规格的高低与价格直接相关 2）在采购执行阶段，质量与价格不应该有关系 3.衡量质量的五种形式： 1）品牌与商标 2) 供应商 3）样品 4）技术规格 5）功能和性能规格 4. 五种质量形式的适用场合：第十章采购方法本章重点：采购方法：现场采购，长期供应关系，框架协议与框架采购协议。低值订单。采购到付费（P2P)的过程。本章内容：10.1 采购方法： * 现场采购 * 长期供应关系 *

37、 框架协议与框架采购协议（大合同，小订单）10.2 项目的采购： * 项目范围和规格：项目界限，目标，可交付成果，建议的方法，可用资源，最后时间期限。 * 项目定价：合计定价和总包定价两种。 * 项目变更: 因意外情况，商务需求变更，关键人事变更，新的事实，市场变化，产品升级出现问题或一方未能交付。 * 项目的支付：支付经常是按照项目完成的进度（关键“里程碑）执行。10.3 低值订单： 10.3.1 定义：价值较小的采购交易，且不能被聚集。10.3.2 低值订单的考量重点：管理成本。所有采购交易都要花费组织的资金进行管理，每张订单的运作成本与订单金额没有关系。 对低值订单，这个成本是项目总成本

38、的一大部分。 10.3.3 低值订单采购方法： 1）采购卡 (企业信用卡：指定品类，指定额度） 2）旅行消费卡（用于企业的商务差旅） 3）产品目录搜寻（确定目录定价，定期结算） 4）电子采购 （网上订购） 5）小额现金 （额度以内的现金交易）10.4 从采购到付费（P2P): 10.4.1 P2P的流程： * 请购与下订单 * 货物发放 * 交付与发票 * 进货检查 * 货物接收 * 三方核对 * 支付 一致的P2P过程能保证订单和支付的简易和有效管理。避免对组织造成的大量资金损失以及错误或欺骗的风险。第十一章招投标过程本章重点：书面招投标和电子招投标的优点，招投标过程，招标邀请的关键组成部分

39、本章内容：11.1 招投标： 11.1.1 竞争性招投标通常会带来更低的价格。它提供了一个专业的，结构化的，一致的方法与供应商分享信息，引出他们的竞争性出价，获取竞争性供应。 11.1.2 五个适用于使用竞争性招投标的条件： 1）购买的货物和服务的价值足够大； 2）清楚地定义货物和服务的规格； 3）市场必须有足够数量的供应商； 4）供应商必须在技术上符合资格并有能力满足要求 5）必须有足够的招投标时间。 11.1.3 四个不适合使用竞争性招投标的情况： 1）货物和服务的供应成本不可能精确估价； 2）成本并不是唯一的标准； 3）在规格和/范围可能改变的情况下； 4）特殊加工/其他启始成本是关键因

40、素的情况下。11.2 招投标过程： * 准备招标文件： 必要的原料，服务或者设备的清单（包括数量，质量及技术设计标准） 与供应商预期关系的描述 合同的建议条款和条件 标书评价标准的一般描述 投标人必须要遵循的,关于投标者须知的细节说明,截止日期,联络方式以及任何与程序有关的内容 对投标人明确其投标目的的要求 * 预审投标资格： 考虑竞争和管理，候选人名单在4-8个合适。 预审投标资格过程：登广告-潜在投标人被邀请提交投标意向书-选择有预审资格的候选人名单 * 投标邀请： 包括需要遵循的程序和投保者须知的具体说明以及所需要的产品和服务范围/规格。 * 问题以及更多信息： 投标过程中，应向投标者发

41、出更多信息 新信息应以书面形式送达每一个投标人。相同信息应同时发给每一个投标者。 * 对提交标书评估： 评估根据一些预先决定的标准进行，包括成本，服务，质量，交付及创新。 * 标后谈判： 排出标书顺序后，买主邀请前几名的投标者来讨论他们的出价并陈清任何突出的问题 通常至少选择前两名投标者，以保持竞争。 标后谈判可通过进一步的谈判来改变供应商投标的内容（包括降低价格）。 * 授予合同11.3 投标邀请： * 投标者须知： 1) 提交投标标书的最后期限; 2) 投标标书的形式(例如书面的或电子版的) 3) 提出询问的联络形式 4) 与投标邀请(ITT)文件一致性的要求 5) 是否允许替代方案 6)

42、 机密性的要求 7) 不串谋的要求 8) 确认投标人的投标意图 9) 任何其他的程序(例如延期或变更) * 合同授予过程综述: 授予过程是什么样的,要求的时间范围,提交标书后会发生什么,合同什么时候授予等问题 * 范围和目标: 招标需要明确规定标书包括什么和不包括什么.并陈述投标的目的. * 规格: 详细要求的陈述,如技术标准,质量标准,设计参数,方法及过程等. * 工程量清单: 所有资源和材料的完整列表.并非所有的投标都需要工程量清单 * 定价要求: 目的:确保投标人能够对标书的成本进行比较. 1) 价格的种类(固定价格,一次付款价格,约定价格,可变价格等) 2) 测量单位(时间,大小,质量

43、等) 3) 任何细目的分类 4) 货币 5) 付款条款 6) 价格有效期 7) 任何其他需要的细节11.4 电子招投标: 11.4.1 电子招投标:在互联网上进行的竞争性招投标的过程.也成电子拍卖或在线反向拍卖. 11.4.2 电子招投标的优势: 1) 竞争性:通常比书面招投标产生更好的效果,特别是其他报价的透明度导致更低的价格 2) 透明度:较少欺诈的机会 3) 快速进行:总耗时比书面招标要短. 4) 效率高:电子招投标行政管理更少 5) 审核跟踪:保留所有电子记录,便于审查和区分责任第十一章招投标过程培训资料课外学习资料：一、培训资料1.招投标范围的分类: * 公开招标(无限竞争性招投标)

44、 以招标公告的方式邀请不特定的法人或者组织投标.所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加投标竞争,从中择优选择中标者的招标方式. * 邀请招标(有限竞争性招投标) 以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标,是一种由招标人选择若干供应商或承包商,向其发出投标邀请,由被邀请的供应商,承包商投标竞争,丛中选择中标者的招标方式.2.各种报价模式的策略:.邀请招标的五个步骤：）按照公司的质量要求，入选供应商，建立入围供应商名单；）每次有采购业务时，邀请-家同类供应商进行比价招标）招标结果分名）第名业务占大多数）入围供应商每年多少都有一些业务来做，以保持对供应商的吸引力。.招投标方式的分类：）暗

45、标暗开：不公开标底，任意投标，投标结果不公开）暗标明开：不公开标底，任意投标，投标结果公开）明标暗开：公开标底，限定最高报价和最低报价，投标结果不公开。）明标明开：公开标底，限定最高报价和最低报价，投标结果公开。7.什么是串通投标罪？特征有哪些？）刑法第223条规定，串通投标罪是指投标人相互串通投标报价，损害招标人或者其他投标人利益，或者投标人与招标人串通投标，损害国家，集体，公民的合法利益，情节严重的行为。 2）投标人之间相互约定，一致抬高投标报价 3）投标人之间约定，在类似项目中轮流以高价位或低价位中标 4）投标人之间相互串通，约定给没有中标或者弃标的其他投标人以“弃标补偿费”。第十二章

46、采购的最佳实践本章重点:采购的最佳实践，杠杆管理，对采购有帮助的技术。本章内容:12.1 最佳实践: * 供应商合理化 * 准时交付 * 业务流程重组 * 网络供应源搜寻 * 企业资源计划(ERP)系统(如:SAP) * 产品组合分析 * 供应链管理 * 电子采购 * 供应商关系管理 * 顾客/供应商门户 最佳实践是在特定环境下,一个组织最佳的运行系统,流程和程序.12.2 标杆管理: 12.2.1 杠杆管理的优点： 1）显著减少浪费和重复工作 2）增强对所做工作及所做效果的意识 3）对过程的理解使管理工作更具有效率 4）帮助制订可靠的目标 5）明确要改变的是什么及其理由 6）消灭盲目和“并非他们的发明”的态度 7）提供外部参考点 8）让组织能从外界学习 12.2.2 杠杆管理分析的四种主要类型: 1) 内部的:在内部做比较 2) 竞争性的:与合作者或竞争对手做比较 3) 职能性的:对职能原理进行一般性比较 4) 一般性的:与商业程序进行比较 12.2.3 杠杆管理运行的15个一般步骤: 计划: 1) 为杠杆管理选取部门或程序组 2）确定最佳竞争者