2865.A骏泽人力资源管理的现状及对策本科毕业设计

《2865.A骏泽人力资源管理的现状及对策本科毕业设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2865.A骏泽人力资源管理的现状及对策本科毕业设计（34页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、本科毕业设计（论文）骏泽人力资源管理的现状及对策 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 摘 要民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理理论体系与方法体系。民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。本论文的目的在于通过对广州骏泽电梯工程有限公司在人力资源管理方面的成功经验和不足之处的系统探讨，寻求可以改善类似广州骏泽电梯工程有限公司的民营企业

2、的人力资源管理的途径，并探讨适应于民营企业人力资源管理问题的解决方案。首先，本文将概述应用于解决民营企业人力资源管理方面问题的有关知识与理论。其次，本文就描述广州骏泽电梯工程有限公司的人力资源管理现状进行了分析，阐述了存在的主要问题以及问题产生的原因。最后，本文将给出改善广州骏泽电梯工程有限公司人力资源管理问题的一些对策与方案。关键词：民营企业，人力资源，人力资源管理，对策AbstractThe development of the private enterprise is subjected to a bar to a large extent because the talented p

3、erson lacks. The inborn shortage of the private enterprise development, BE manage aspect to havent yet become in the human resource a set of in keeping with Chinese state of the nation,is suitable for Chinese private enterprise to develop of science is reasonable of the human resource manage system.

4、 Private enterprise from see into to the human resource to develop a level to almost have no currently. Therefore and regardless BE which category the private enterprise of the type, its human resource manages to all exist so or so of problem. The purpose of this thesis lies in the place of the succ

5、essful experience and shortage that inquiries into Junze elevator engineering limited company in Guangzhou to manage aspect in the human resource, managing a project by this human resource of the private enterprise that looks for and can improve the elevator engineering limited company of similar Gu

6、angzhou.First,this text will say to apply all in the knowledge theories of resolving the management aspect of the private enterprise.Secondly, this text will describe the human resource management present condition of Junze elevator engineering limited company in Guangzhou, lifting to go wrong.Final

7、ly, this text will get some projects of the management problem of the Junze elevator engineering limited company human resource of an improvement Guangzhou.Key words: Private enterprise, Human resource, The human resource management, Counterplan目 录摘要.IAbstract.II1 绪论.11.1 背景及目的.11.2 国内外研究状况.21.3 研究方

8、法.21.4 研究内容.22 人力资源管理的重要性.32.1 人力资源管理的职能.32.2 人力资源管理在企业发展中的作用.32.3 运用的知识理论.52.3.1 工作分析.52.3.2 人力资源规划.92.3.3 人力资源需求预测.92.3.4 人员供给预测.92.3.5 绩效与激励.102.3.6 家族式管理.113 骏泽的人力资源管理现状.133.1 公司简介.133.2骏泽的人力资源构成.153.3 骏泽人力资源管理存在的不足.174 骏泽人力资源管理的对策.204.1设立独立的人力资源管理部门.204.2对骏泽电梯工程有限公司进行工作分析.204.3对骏泽电梯工程有限公司进行人力资源

9、规划.214.4改革现有的薪酬制度，实现激励和人才保留.224.5避免家族式管理模式的弊端.24结论.27参考文献.28致谢.301 绪 论1.1 背景及目的 改革开放20多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计,全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的

10、，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。民营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事； 1997年党的“十五大”把民营

11、经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但摆到民营企业面前的却是一道严峻的难题：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；国家对民企的政策非公正性以及民企自身的问题等等7。 然而，中国加入WTO以后，民营企业又面临着新的危机人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问

12、题。本论文的目的在于探讨广州骏泽电梯工程有限公司（简称骏泽）在人力资源管理方面的成功经验和不足之处，以此寻求一个可以改善类似广州骏泽电梯工程有限公司的民营企业的人力资源管理方案。1.2 国内外研究状况人力资源是现代企业求得生存、发展并取得盈利的重要资源。人力资源管理是一件复杂的系统管理工作。面对全经济从物质经济转向知识经济，发展“知识经济”已经成为我国经济发展的必然选择。在这种情形下，致力于中国经济的发展，不仅需要清晰的理论作指导，而且需要建立适应于知识经济的制度、体制，以及深入、细致、运行规范、自如相互配套的政策措施。20世纪60年代西奥多舒尔茨提出了人力资本概念，80年代初形成的新的经济发

13、展理论进一步揭示了一个国家经济的发展取决于该国人力资源存量的多寡。现代经济学也正面临着从物质资本理论的研究转向人力资本理论的研究。中国加入了WTO以后，民营企业有面临着新的危机人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足。是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的科学合理的人力资源管理系统。民营企业从目前来看，进入到人力资源开发层面的几乎没有。从外部环境来看，十六大的胜利召开为民营企业的发展创造了更广阔的空间，曾经妨碍民营发展的政治、法律和制度不健全，不完善的障碍将会被进一步全部解除。因此，民营企业应该抓住机遇，把企业做大、

14、做强，迎接来自国内、国际市场的挑战4。1.3 研究方法笔者通过在广州骏泽电梯工程有限公司的毕业实习，了解广州骏泽电梯工程有限公司的人力资源管理基本状况。通过资料搜集和分析，尝试找出广州骏泽电梯工程有限公司在人力资源管理方面的不足之处，并运用相关的人力资源管理知识理论，得出可以解决相应问题的方案。1.4 研究内容论文的主体由三部分构成，第一部分是“人力资源管理的重要性”，主要讲述人力资源管理对民营企业的重要性和应用于解决民营企业人力资源管理方面问题的有关知识与理论。第二部分内容是“广州骏泽电梯工程有限公司的人力资源管理现状”主要讲述广州骏泽电梯工程有限公司的人力资源管理的现状和不足之处。也就是“

15、发现问题”。第三部分是“广州骏泽电梯工程有限公司人力资源管理的对策”，主要内容包括解决广州骏泽电梯工程有限公司人力资源管理问题的对策及方案。2 人力资源管理的重要性2.1 人力资源管理的职能1、帮助组织实现目标。组织中的任何目标都需要人的参与，人力资源部门要主动配合组织的各种需要，帮助组织实现目标。2、招聘组织需要的人员，补充“新鲜血液”。组织为开辟新的生产线、扩大企业的规模、兼并其他企业等都对人力资源提出了新的需求。人力资源部门必须帮助组织获取所需要的各类适合的人力资源。此外，企业即使部进行扩张，人员也会有“自然磨损”，如退休、退职、病退、辞退、辞职、死亡等，也必然需要人员的补充。3、培训员

16、工以达到组织的要求。培训基层和中层管理人员的管理能力使其有效行使自己的管理职责；培训各类岗位上的普通员工使其技能满足岗位的要求等等。4、激励员工以帮助组织建设优秀的团队。正确地激励员工，使他们保持一种向上和高昂的士气；培养员工的协助精神，接纳和理解合作伙伴；引导员工对组织目标的执着和对领导的信任，帮助领导建设一支有战斗力的优秀团队。5、指导员工进行职业规划，为他们提供发展空间。帮助员工找准工作方位和发展方向，测试他们的性向、专业能力和专业兴趣，帮助他们制定职业规划，为他们的职业生涯提供最大的发展空间。6、提高员工的工作生活质量和满意度。工作生活质量包括领导者的管理风格、员工参与决策和管理、安全

17、而稳定的职业发展、合理的工作报酬、较好的工作条件、里拿过好的企业形象等，改善这些工作环境，提高员工的满意度。7、承担维护政策和伦理道德的社会责任。表扬员工的高尚道德和遵守公司政策方针的行为，确保人力资源管理活动的公平、公正，遵守国家的法律，保护员工的人格尊严和基本权利，维护组织及社区、社会的道德伦理，鼓励员工遵纪守法2。2.2 人力资源管理在企业发展中的作用 “人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代

18、企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋

19、势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地4。现代人力资源的内容十分丰富, 涉及到人力资源的诸多方面, 其主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。有效的人力资源管理可以实现以下几点：1、充分调动员工的积极性据调查研究发现, 在自然状态下, 员工只能发挥20% 30%的能力, 如果充分调动员工的积极性, 其潜力可发挥到80%90%。所以, 为了充分、全面、有效地开发人力资源, 调动员工的积极

20、性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响, 企业应尽力对这些因素进行调整, 使之有利于充分调动员工的积极性, 实现企业目标。 2、扩展企业的人力资本企业拥有三大资源, 即人力资源、物质资源和财力资源。其中, 物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的, 实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量, 成为人力资源管理的一大目标。3、实现企业利润最大化在企业的日常管理中, 只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大

21、化。可表述为：人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能适用率发挥率有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率, 达到人尽其才、人尽其能, 最大限度地发挥人的潜能, 最终实现企业利润最大化的目标2。2.3 运用的知识理论2.3.1 工作分析工作分析是“确定并报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程。它确定工作所包含的人物以及工作的承担着成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责任”。换句话说，工作分析是通过观察和研究来确定与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资

22、格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。为了有效地进行人力资源的开发和管理，企业要做的第一件事就是区了解企业中各种工作的特点以及能圣人各种工作的各类人员的特点，这些工作是企业人力资源开发与管理的前提条件。或者说企业不进行工作分析，不重视工作分析，就难以有效地进行人力资源管理开发与管理。工作分析由两个方面的任务：一是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程进行描述，二是对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述、前者产生工作描述，后者产生任职说明。工作分析的关键作用是为企业招募、培训、薪酬、考核等各项人力资源工作提供基础

23、依据。工作分析是对企业中各种工作职位的特征、规范、要求、流程以及完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行收集、调查、分析、规范、整理、描述的过程。从工作分析中得到夫人信息还可以帮助拟确定恰当的工作名称（或工作类别）、工作报酬和福利。实践证明，科学的工作分析成果能有效地提高企业人力资源运作的准确性和效率，有效改善组织整体绩效。工作分析的作用主要体现在以下几个方面：1、为人事决策奠定基础全面而深入的工作分析可以使组织充分了解各工作的具体内容以及对工作人员的身心要求，为正确的人事决策提供了科学依据。2、避免人力资源的浪费通过工作分析，企业中每个人（从总经理到清洁工）的职责分明，提高了个人和部门的工作

24、效率与和谐性，从而避免了工作重叠、劳动重复等浪费现象。3、科学评价员工实绩通过工作分析，每一种职位的内容都明确界定；工作应该做什么、不应该做什么，工作应该达到什么要求，都一目了然。这样，一工作分析为根据对员工实绩进行评价就能比较合理、比较公平，从而达到科学评价员工实绩的目的。4、人尽其才工作分析明确地指明哪种工作岗位需要什么样的人才，这样可以把“大材小用”或“小材大用”的现象尽量减少。企业在招募和晋升中可以使最适当的人员得到最适当的职位。5、有效地激励员工工作分析可以在训练、职业开发、安全、工资、奖金、人机关系、员工咨询等方面提供建设性意见，组织可以在工作分析基础上了解到员工工作的各种信息，以

25、便权方位、有效地激励员工。收集工作分析信息的方法有以下几种：1、资料分析法为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。2、工作实践法工作实践法是指工作分析人员亲自从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍勃格雷尼姆在竞选期间的100天里，做了100中不同的工作。这种方法的优点是可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作；缺点是对需要大量训练和有危险的工作，这种方法不适用。3、关键事件法此法是由J.C.Fla

26、nnagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。关键事件法的主要优点是研究的焦点几种在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间区搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件定义为对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作分析来说，最重要的

27、一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。4、问卷调查法问卷调查法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是设计并分发问卷给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。问卷表主要有两种。一种的内容具有普遍性，适合于各种职务内容；另一种是专门为特定的工作职务设计的俄文卷表还可以分成职务定向和人员定向两种。问卷表还可以分成职务定向和人员定向两种；职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果，人员定向问卷则集中于了解职工的工作行为。问卷法通常是比较节省职务分析人员的事件与经费的一种方法。5、职务分析问卷法职务分析问卷法（

28、简称PAQ）是于1972年由麦考密克提出的一种适用性很强的工作分析方法。它以对人员定向工作要素的统计分析为基础。该问卷由194格项目或职务要素构成。这194格要素之中的任何一个要素所代表的都是在工作中起重要作用或者仅起不太重要作用的某一个基本方面。工作分析人员所要确定的是，这些因素在工作中是否很重要，如果重要，那么重要程度如何。职务分析问卷的不足主要表现在以下两个方面：第一，阿维伯格勒的研究指出，由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊勒；第二，PAQ的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过1012年以

29、上的教育就难以使用这种问卷。尽管如此，PAQ仍是劳动心理学领域中，使用最广泛、最受欢迎的职务分析问卷之一。6、秩序分析法秩序分析法一般用于非管理工作的描述。它是一种以工作为中心的工作分析方法。秩序分析，即动作研究源于工业工程。秩序分析的方法之一就是时间研究。时间研究的目的在于对工作中的每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的时间。这个时间可作为确定工资、奖金和新老产品成本的依据，也可以作为生产线和工作小组均衡生产的依据。单由于标准工作时间的确定受到员工个人以及工作自身特性等多方面的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工“真实的努力程度”与“需要的

30、努力称度”。工作样板是工作标准时间确定的有效方法。该方法首先将工作中的活动归类，工作分析专家再借助于各种仪器设备观察所有在职者的完成各类活动的时间，并对它们进行平均化，所得的完成各类活动的平均时间即可作为标准工作时间。7、功能性职务分析法美国劳工部提出将工作者功能性职务分析（FJA）作为职务分析程序的一个阶段。功能性职务分析方法是指对每一项工作都按照承担这项工作的人员与信息、人和事情之间关系确定的不同等级，由此对各项工作进行评估。FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础以及应用于职务设计等很多方面。8、面谈法面谈法事由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工

31、作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。因此，面谈的作用一是获得观察所不能获得的资料，二是对已经获得的资料加以证实。该方法也是美国企业界使用最广的方法之一。尽管它不像问卷调查具有完善的结构，单具有问卷调查不可替代的作用。面谈法的优点：用这种方法可以获得标准和非标准的资料，也可以获得体力和脑力劳动的资料。由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，它常常可以提供不易观察到的情况。宗旨，工作者可以提供从任何其他来源都无法获得的资料。缺点：分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正确判断。而工作者，可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸

32、大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用5。2.3.2 人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这秀娥要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划实质是决定组织发展方向，并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现企业的目标。人力资源规划的质量和精确取决于企业的决策者对企业战略目标明确的程度、组织结构、财务预算和生产计划等因素，又有赖于人力资源部门提供的工作分析资料和人力资源信息管理系统提供的有效数据。因此，

33、人力资源规划是以组织的战略目标为依据的，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。组织的战略目标是人力资源规划的基础。2.3.3 人力资源需求预测进行员工需求预测时，应当考虑多种因素。客观地说，市场或客户对公司产品和服务的需求通常是最为重要的。员工需求预测与组织的整体战略目标、组织结构和职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等做深入分析、需求调查一般应包括以下项目：1、组织结构、职位设置及其设置的必要性；2、现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；3、未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况。人员需求预测的一般方法有：德尔非法、管理人员判断法、散点分析、运

34、用计算机预测人员需求、趋势分析、转换比率分析法。2.3.4 人员供给预测进行内部人员供给预测的思路是，首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然后估计下一个时期每个岗位上留存员工的数量，再运用一些方法赖搜集与这些候选人的质量（或素质）特征有关的信息。这需要借助于企业员工的资格数据库，这个数据库包括以下内容：每位员工的工作绩效记录、教育北京以及提升的可能性等。这类信息既可以用人工的方法进行搜集，也可以借助就算机赖进行编辑整理。人员供给预测方法可分为主观判断法与定量分析法。常用的主管判断法有工作公告、人员配置图等，常用的定量分析法有马尔可夫转移矩阵法等。2.3.5 绩效与激励绩效即员工的工作绩效，

35、是指构成员工职位的任务被完成的程度，它反映勒员工能再多大程度上实现职务要求。绩效包含两层：对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人赖说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效考评是企业人力资源管理的重要内容，它是通过系统的方法、原理赖评定和测量员工在职务上的工作行为、工作成果以及对企业的贡献或价值。企业进行工作绩效考评的原因主要有：1、进行绩效考评是实现组织的整体绩效目标的需要。通过绩效考评，管理者及其下属人员有机会通过指定计划赖克服工作中的低效率行为，强化员工已有的正确行为，从而实现组织的绩效目标。2、进行绩效考评是为了实现组织内部公平性的需要。所谓内部公平性

36、是指员工在与组织内部其他人员相比时，觉得自己在付出和回报上时匹配的。这不仅是企业概念上或相关政策上需要加以体现的，还需要用实时说话，这个“事实”就是绩效考评所提供的信息。健全的绩效考评制度能使员工感到公平和心悦诚服，从而增强企业的凝聚力。3、进行绩效考评是组织实施有效激励与约束的需要。企业的绩效考评能使组织及各层领导了解和掌握个人素质和履行职责的情况，及时予以适当的奖励，从而增强员工的荣誉感，增加员工的满意度，实现激励功能；同时，也为约束员工行为提供了依据，最直接简单的约束就是执行惩戒。绩效考评应该遵循以下原则：1、与企业价值观一致的原则2、客观、公开的原则3、不考评无关内容4、反馈的原则5、

37、时效性的原则6、可行和实用原则评估业绩的方法有：1、业绩评定表法所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。2、交替排序法此法根据某些工作绩效考评要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。3、硬性分布法将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。4、配对比较法配对比较法是将每一位员工按照所有的评价要素与所有其他员工进行比较。5、关键事件法关键事件指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。6、行为锚定等级评价法此法将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和两表评价法的优点结

38、合起来。7、叙述法考评者以一篇简洁的记叙文的形式赖描述员工的业绩。8、目标管理法目标管理法是指通过使每个员工都为完成组织使命和战略目标而努力来实现组织的有效性。12.3.6 家族式管理现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中

39、国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的中国私营企业调查指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、

40、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：1、企业并没有足够信得过的亲人可用，如果由熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。2、人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。3、近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。4、由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为，就福建省的情况来看，企业最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的

41、工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或者说支配企业，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即

42、便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业经理人职业道德不完善，企业主不愿放弃经营权，必然设置一些约束，反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循

43、环造成职业经理人市场的一种顽疾4。3骏泽的人力资源管理现状3.1公司简介广州骏泽电梯工程有限公司是一家白手起家的中小型民营企业，虽然没有系统的人力资源管理体制，但是由于企业的核心成员积累了多年的经营经验和社会人际关系网，所以在运作上没有出现重大的问题。而且在先进的硬件支持下，广州骏泽电梯工程有限公司秉承以优质的产品和良好的服务面向市场，深受广大用户认可和好评。广州骏泽电梯工程有限公司，是一家专业生产各种类型电梯的企业，是中国电梯协会会员，具有技术实力和经营业务能力的公司。公司占地面积13000平方米，七建筑面积约8000平方米，宽阔的绿化环境，拥有一整套先进的生产设备和现代化厂房及完善的技术队

44、伍。多年来积累了丰富的电梯设计、制造、维修、保养和广泛的电梯技术知识。公司今年引进和消化吸收日本先进的电梯技术，投入资金、技术和人才，应用新材料、研究新工艺、开发新产品。使产品不断得到拓展，企业规模不断发展。务求更新技术，更简化，更可靠的极具竞争力的新产品。该公司已取得国家电梯及省质量局颁发的生产许可证，证号为：XK211919060；安装安全认可证，证号为：粤质监特梯安字163号以及维修、保养安全认可证，证号为粤质监特梯维字163号。几年来，经本公司制造安装、检修、保养的电梯产品，深受广大用户认可和好评。在售后服务方面，公司拥有多个工程部，分别负责该地区和维修、保养工作，是一个既讲产品质量又

45、注意售后服务的企业。致力于为用户提供最优质的产品的服务。1、电梯专用电器控制系统JZ-O系统是广州骏泽电梯工程有限公司采用世界顶级品牌微电脑制器结合美国ONE-FEIELD BUS专用现场总线技术。对商用和住宅电梯精心研制的微电脑串行通讯技术的电梯专用控制系统。高性能、高抗干扰能力以及安装配套的灵活方便是主要特点。2、完美的系统 JZ-O控制柜（微电脑板、适配器、VVVF变频器）轿厢操作盘（串行通讯）厅外显示呼梯盒（串行通讯）电机旋转编码器轿厢平层开关图3.1 JZ-O系统结构图3、高超的性能高性能的电梯专用主控微电脑具有很强的环境适应性和可扩展性先进的ONE-FIELD BUS串行总线将与楼

46、层相关的全部I/O浓缩于单根导线专用VVVF变频器控制电梯实现高效平稳的直接停靠智能化面向用户的软件环境微现场工程师调整参数提供极大的方便所有实时、安全信号全部采用线线传输，绝对排除“死机”现象4、丰富的功能广州骏泽电梯工程有限公司的主要产品为：乘客电梯、观光电梯、医用电梯、客货电梯、杂物电梯和菜厨梯等。他们的功能都包括：控制功能、操作功能、人机对话、故障诊断、显示和远程传输。广州骏泽电梯工程有限公司总的来说分为公司和厂部两个主要结构。其中公司包括财务部、销售业务部、维修部；厂部包括技术部、质量管理部、仓库部、车间部、安装部。而统辖这两大结构的是总经理办。具体结构如图3.2总经理办公司厂部财务

47、部销售业务部维修部技术部质量管理部仓库部车间部安装组图3.2 广州骏泽电梯工程有限公司组织结构图如图3.2所示，广州骏泽电梯工程有限公司是没有专门的人力资源部门的。这是不利于广州骏泽电梯工程有限公司的长远发展的。设立独立的人力资源管理部门，对企业的发展具有重要意义和作用。在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源管理机构设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，中小型民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人

48、士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。3.2 骏泽的人力资源构成骏泽现有员工163人，平均年龄为32岁。其中，30岁以下的有79人，30岁到40岁的有47人，40岁以上的有37人。图3.3 员工年龄构成图从学历上来看，大专以上共31人，其中本科学历以上18人。图3.4 员工学历构成图 从以上数据看来，骏泽的员工年龄层次结构化呈现年轻化，表面看来是个不错的现象，但在这些年轻员工当中，担任管理层以上工作的不到15，大部分是基层工作者和技工。其次，电梯属于科学技术型产业，骏泽的员工学历普遍不高，尤其是欠

49、缺高级管理人员。3.3 骏泽人力资源管理存在的不足现阶段广州骏泽电梯工程有限公司的人力资源管理模式存在不足的，总经理办是广州骏泽电梯工程有限公司最高领导机关，而组成总经理办的是两位总经理和若干助理，其中两位总经理所进是处于平等地位的亲属合作伙伴。两位总经理同时掌握着“公司”和“厂部”的各种事务的决策权，各部门主管独立管理各自的部门，并由总经理办直接管辖。由于没有独立的人力资源管理部门，各部门的主管负责包括人事管理和业务管理等事务，这样的组织结构容易出现以下几个问题：1、最终决策权存在矛盾。由于两位总经理同时掌握着“公司”和“厂部”的各种事务的决策权，这样容易导致意见分歧和指令差异而使下属处于两

50、难的局面。在一个公司内部，谁有权利做出何种决定，这对其运作有着深刻的影响。这种影响既包括公司的日常效率，也包括其业务上的成功与否。权利划分不清是管理者的一个常见问题，不清楚哪些部门或个人拥有哪些权利会导致严重损失，后果可能是重复做功或者是无人问津。2、部门主管负责的事务过于繁琐，致使某些主管不能专注开展自己部门的工作，降低工作效率。造成这个问题的主要原因是由于骏泽没有独立的人事管理部门，因此骏泽将员工的绩效、薪酬等人力资源管理内容有各个部门的主管负责。在企业看来，这样看似可以少设立一个部门，减少工资支出。但其实这样是不利于企业的长远发展的。首先，部门主管不一定善于人力资源管理事务，这样可能会导

51、致一些不必要的矛盾。其次，繁琐的人力资源管理事务会令部门主管分心于部门主要业务，不利于改部门的运作，从而不利于公司的发展。3、没有系统的绩效管理，在计算员工薪酬奖金的时候容易出现差错。人事等重要岗位老板都安排自己喜欢的人去做，任人为亲是民营企业人力资源管理的一大特点。人力资源工作不是人人都可以做的“万金油”没有良好的专业背景和管理理念的企业家亲信们把自己摆在企业主的位置用传统的行政手段管理这一个企业，采用的就是重罚的手段在民营企业里奖励是很难的，人的工作积极性都不高，据说人才缺乏激励的情况下工作能力只能发挥30%。人才在民营企业里很难有发展空间，由于民营企业人员流动大老板似乎对人的流动已经习以

52、为常认为在当前的就业形式下离了谁都可以马上找到替代者，民营企业就这样日复一日的招一批走一批，表面上工资还是那样多没增加成本，但花费的机会成本、人员的替代成本老板们是看不见的也没人给他讲这些。民营企业不重视技能培训和员工的职业发展，用人上是短期的目的。民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。人生在世，每个人都想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩。民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好

53、一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华?实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。104、倾向于家族式管理。私营资本创业初期，企业本身的特点和内在的发展需要，使得运用家庭宗法式的管理方式，不仅相当有效率，而且管理成本低。然而，随着骏泽的发展壮大，随着企业走出原始创业的“洪荒时代”，随着外在市场条件的变化，这种以宗法关系维系的家长式管理的不适应性便会逐渐凸现出来。这种不适应性集中在以下几方面： 其一，企业发展规模越来越大，管理半径越来越大，依靠个人能力或家庭成员来监督，困难越来越大，所需处理的管理事务远远超出管理者的能力负荷。 其二，企业发展的领域

54、和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等各方面，均超出了管理者本人或家庭成员们所拥有的经验积淀和知识准备，管理者再学习的速度，远远落后于企业的发展速度。 其三，外来人员，特别是专业人员自外部大量进入，在可能提高企业效率的同时，冲淡着以往的家庭或家族成员之间的宗法关系，冲淡着以往的“地缘”所造成的“人缘”关系，企业管理中的社会关系更加复杂，以往的“家长”威望，以往烘托“家长”威望的“忠诚”均会受到严重的挑战。 其四，信息不对称开始产生，而且日益严重，伴随企业扩张，信息以几何级数在增长，伴随企业内部关系的复杂化，信息变化更为迅速、也更为复杂；伴随企业生产、管理专业化的加强，信

55、息本身专业化、深入化程度不断提高；伴随企业团队中忠诚的递减，信息的扭曲程度不断提高，欺骗更易发生，掌握必要的信息，或者不可能，或者可能但却要付出极大的代价。 其五，核心人物的魅力递减，凝聚力下降，核心人物的知识、经验加速折旧，降低其管理能力，特别是对于相对迅速成长的企业，能力的下降显得相对更突出，核心人物的胆识、冒险精神逐渐淡漠，特别是有了相当的积累，同时又有了一系列社会荣誉及责任之后，核心人物的团结风范、民主理念逐渐受损，尤其是在取得了一系列成功之后，易于变得更加刚愎武断。 其六， 重要的是企业有了相当积累和发展之后，家庭、家族之间，创业者之间的利益矛盾加深，利益诱惑增大，谋取属于自己所有的

56、资产冲动会逐渐超过对企业法人资产的关心，特别是在事先企业产权在自然人之间未加严格界定的条件下，摩擦极大。因而企业管理上的矛盾，首先源于核心团体内部的利害冲突、欺诈企业的行为发生，首先产生于核心团体内部的利益要求；企业管理权威受损，首先出自于核心团体内部对管理的否定11。4 骏泽人力资源管理的对策笔者通过在实习期间获得的资料及询问广州骏泽电梯工程有限公司的管理人员所得的信息，运用上述的知识理论，得出关于广州骏泽电梯工程有限公司人力资源管理方面问题的对策及方案如下：4.1设立独立的人力资源管理部门人力资源管理所涉及的工作是相当复杂的，如果没有一个专门的部门开展人力资源管理，是很难做好和人力资源相关

57、的各项工作的。由于广州骏泽电梯工程有限公司没有独立的人力资源管理部门，所以尽快设立一个人力资源管理部门是很由必要的。而“从无到有”开创过程是最艰难的，就如创业一样。所以广州骏泽电梯工程有限公司在选择新设的人力资源部门的人员时要非常慎重。应该由总经理办和各个部分主管共同开会研讨，经过协商由两位总经理决定新设的人力资源部主管，然后通过内部调职和对外招聘来组成一个比较完整的人力资源管理部门小组，以方便进行广州骏泽电梯工程有限公司的人力资源规划、管理及开发工作。4.2对骏泽电梯工程有限公司进行工作分析做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理

58、的平台。广州骏泽电梯工程有限公司人浮于事的现象和部门主管工作量过大致使其不能集中精力开展本部门的核心业务，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。因此必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计, 合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。这样各个部门主管和管理层可以明确自己的工作职责，从以前繁琐的工作中抽身出来专注于本部门的专职职能。根据广州骏泽电梯工程有限公司的具体

59、情况，对广州骏泽电梯工程有限公司进行工作分析步骤如下：（1）准备阶段。由新设立的人力资源管理部门组成工作分析小组，分工负责与协作，制定工作进度表；利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结。（2）调查阶段。编制各种调查问卷和提纲，根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，重点收集被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出的等级评定。而对于广州骏泽电梯工程有限公司的调查方法如表4.1所示：表4.1 工作分析方法应用表财务部资料分析法质量管理部职务分析问卷法销售业务部资料分析法、面谈法仓库部资料分析法、工作实践法维修

60、部问卷调查法车间部观察、面谈技术部职务分析问卷法安装组观察、面谈（3）分析阶段。分析阶段的主要任务时对有关工作特征和工作人员的调查结果进行深入全面的分析。具体工作如下：仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。（4）完成阶段。完成阶段是工作分析的最后阶段。完成阶段的任务是根据规范和信息编制工作描述和工作说明书。将工作描述和工作说明书应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善工作描述和工作说明书。对工作分析本身进行总结评估，将工作描述和工作说明书归档保存，未今后的工作分析提供经验与信息基础。4.3对骏泽电梯工程有限公司进行人力资源规划要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实