企业风险管理及内控体系设计[全文]

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1、企业风险管理及内控体系设计理论方法案例天职孜信会计师事务所简介天职孜信是执业资格最全的会计师事务所之一，拥有：证券期货相关业务审计、资产评估双重资格首批取得财政部、中国人民银行颁发的金融相关审计业务资格工程造价（甲级）咨询单位资质天职孜信业务范围：审计（中央企业集团22家、上市公司14家）资产评估工程造价咨询与审计管理咨询北京沈阳西安成都长沙上海深圳海口 规范化 集团化 国际化以北京为总部，在上海、深圳、长沙有分支机构。集团全体员工约400人，03年中注协排名全国第17位（含国际所）。主要内容风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务授

2、课目标包括:风险管理的概念和思路实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性协助您了解风险管理与内部控制制度的框架一、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性演讲人：陈永宏先生，CPA/CPV天职孜信会计师事务所董事长，主任会计师中注协理事、中评协理事、中国造价工程师协会常务理事、湖南大学兼职教授企业管理的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。 经 营 战 略 信 息 技 术

3、业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行企业管理以经营战略为先导企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行天职孜信价值动态模型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供者的关系员工供应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程 品牌 智慧财产价值动态模型启示资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产

4、可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值未来企业关注点调查客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发0 20 40 60 80 100关键绩效指标国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素相互信任关系市 场 持续发展集成性的产品与服务高效的运作机制电子商务客户关系管理战略性采

5、购国有企业的战略方向战略一 强化高效运营机制 明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式战略三 策略性采购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系战略四 定义核心业务优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略五 选择目标市场 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应

6、着重考虑中等收入水平消费者的需求企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业战略经营的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。战略方向设定框架主要战略实施计划战略

7、目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向战略目标样本以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心愿景使命价值观提升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战略 目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入实现国际化集团公司投资收益

8、率组织及协办政府活动的次数提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现二、风险管理的概念与思路什么是风险 企业目标管理1、企业目标长期目标（五年、十年）短期目标（一年）2、达到上述目标的关键因素3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现企业目标管理企业总目标具体目标利 润增长10变动成本增长 30固定成本0 增长收 入增长 20生产安排价格采购成本核算人力资源营销物流关键因素什么是经营风险 经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性经营风险管理系统设定风险管理流程目的及目标共同语

9、言结构决策资料订立策略 避 免 利 用 接 受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现建立经营风险管理系统的主要困难如何比较全面的确认风险如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行3.天职孜信企业风险模型竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能

10、力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期按照“天职孜信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险环境风险1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展环境

11、风险（续）5. 灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失6. 政策.法规风险 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7. 行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8. 金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失流程风险营运风险1. 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够3. 产品开发 新产品无法被市场接受4. 效率 企业效率底下令成本高居5. 能力 企业生产能力过剩或者不足流程风险营运风险（续）6. 表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7. 时间拖延 业务流程耗时过多8. 存货遗失

12、由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9. 符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标流程风险营运风险（续）10. 业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响11. 采 购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力12. 商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失流程风险营运风险（续）13. 产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响14. 环 境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府

13、的罚款15. 健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失16. 商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损流程风险财务风险1. 货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩2. 利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3. 流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率流程风险财务风险（续）5. 结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响6. 再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会7. 信用 客户长期拖

14、欠货款造成企业现金被大量挤占流程风险授权风险1. 领导力 业务流程的负责人没有领导力2. 职 权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 限 制 管理层超越职权限制，滥用权利4. 表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 沟 通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密流程风险信息处理 /技术风险1. 使用权 对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏2. 整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难3. 相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关4. 可得到性 急需的数据无法得到流程风险廉正风险1. 管理欺诈 管理层在会计报表

15、中作假蒙骗总公司领导和投资者2. 雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4. 无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产决策信息风险营运风险1. 定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响2. 合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失决策信息风险营运风险（续）4.符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合5.管理报告向有关不门递交的报告不完整.不正确.不

16、及时，使企业遭受有关方面的罚款等决策信息风险财务预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等决策信息风险财务（续）税 收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性投资评估 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败决策信息风险战略环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化价值评估 管理层没能从战略角度评

17、估某项业务衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致决策信息风险战略（续）组织结构 组织架构与变化了的企业战略不相适应资源分配 资源分配无法维持企业在市场中的有利地位生命周期 企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略我们认为企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配我们的最佳实务企业管理控制系统设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。组织控制

18、架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。三、内部控制与业务流程重组演讲人：姚刚先生，CPA/MBA/会计学硕士天职孜信会计师事务所管理咨询部主任商业会计特约编审、先后在广州铁路集团、国内著名管理咨询公司、投资公司工作，为某跨国企业、国内某上市公司以及多家民营企业进行企业内部控制体系设计和辅导实施。A. 内部控制的概论什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师

19、协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。系 统检查控制人 工检查控制人 工预防控制系 统预防控制可取的可信的可信的可取的内部控制程序的种类内部控制的种类按控制的性质分决策信息监 督特定风险控制 业务控制信息及信息处理控制全面控制内部控制的种类按控制内容分 一般控制 应用控制按控制地位

20、分主导性控制补偿性控制 按控制功能分 预防式控制 侦察式控制 按控制时序分 原因控制 过程控制 结果控制内部控制的设计原则相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则内部控制的属性职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权企业内部控制要素一般运作循环采 购存 货销 售生 产原材料产成品收付款投 资工 资 付款方向一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处1. 授 权2. 完 整3. 准 确4. 定期复核5. 评 估6. 资产接触一般控制技巧1. 批 准2. 配比和比较3. 序号审核和记录4. 复核计算5. 合计控制6. 验 证一般控制技巧（续）7. 分析性程序8. 实际

21、存在性验证9. 函证10.控制科目与明细帐的对帐11.阶段性备抵科目的确定12.接触限制内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。B. 内控与流程重组企业管理通过流程运作实现经营战略经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守 经 营 战 略 信 息

22、 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。现在 精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组步骤业务流

23、程的最佳实践营 运 流 程管 理 支 持 流 程13.绩效评估管理10.无形资产管理11.环境、员工健康和安全管理12.公共关系管理9. 财务管理8. 人力资源管理2.制定 愿景和战略1.了解 市场和客户3. 设计产品和服务4.市场 营销5.生产和配送产品及提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开票收款及提供服务1.了解市场和客户 市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能注重：市场统一规划和导向1.了解市场和客户市场营销规划及调整根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分建立能满足产品需求及其最终用户需求的

24、渠道市场调研进行市场调研查明客户的期望将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合由来自相关部门的人员共同进行市场调研及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统要求销售人员报告顾客满意度和期望利用公告牌来传递信息2.制定愿景和战略战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战略规划管理的可操作性2.制定愿景和战略内外部信息收集和分析任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作使用综合有序的研究方法了解客户掌握竞争者行

25、为，使公司保持领先地位参与经营环境法规的制定掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进通过不断创新，制定有效战略适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施促进公司员工对实施战略的理解和掌握需要充分的人力准备战略联盟和合作为战略联盟设定明晰的目标选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴评估联盟的风险和成本改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通3.设计产品和服务 新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合 团队，加快新产品开发和研究注重：客户需求3.设计产品和服务新产品设想的筛选和确立整合产品

26、创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略构建支持创新的企业文化将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理规划成本和质量目标产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力4.市场营销 营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式注重：前方销售和后端

27、支持部门 的整体配合4.市场营销产品线规划产品线的规划的源头来自客户的需求让客户参与产品设计以达到产品多样性制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广确定市场和销售目标制定市场计划考虑建立新产品入市指导手册与外部专业公司共同合作收集客户的反馈以备将来产品发展之用对新产品导入工作进行回顾4.市场营销销售计划管理将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的编制建立在数据和分析的基础上对销售和生产制定统一的预测需求指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策管理建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行

28、盈利能力分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应研究公司运作的外部市场和经济环境理解公司内部流程和定价的重要性调查产品的市场价值确定产品或服务的实际单位成本严格执行定价政策削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.市场营销合同和订单管理指定个人或整个团队对合同进行管理进行专业化合同管理需求定义和汇报流程标准化设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析在授权范围内对订立的合同做出决定消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和跟踪管理销售、生产和物流部门进行

29、正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统与所有运输人员保持及时联系进行销售退货管理注重销售利润4.市场营销销售结算管理整合收付款流程根据信用评估采取收款政策日常销售管理对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训对销售员进行产品和服务的培训销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理量化销售员佣金确定的指标制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据5.生产和配送产品及提供服务 采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策注重：前端研发阶段的参与和供应商管 来进行事前成本和质量的

30、控制5.生产和配送产品及提供服务供应商的选择和管理建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能将采购整合进公司的整个工作流程集中化的采购组织建立跨部门的采购小组实现采购目标使采购人员成为知识专家办公用品的采购同一家杂项物料的供应商签订购买合约7.向客户开票收款及提供服务 客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：服务效益的最大化7.向客户开票收款及提供服务客户服务管理计划管理制定集成和明

31、晰的客户服务管理计划，规范完善程序综合全面地考虑影响客户服务管理的因素在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理在客户投诉过程中改善客户满意度运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程简化投诉处理流程使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理建立以客户为中心的服务体系重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会使客户服务代表成为客户关系管理的专家使服务质量符合客户的需求网点管理强化网点管理建立网点管理体制8.人力资源管理 人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进8.人力资源管理创建和

32、管理人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会为员工建立能力素质模型人员招聘预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式将候选者的能力与岗位要求匹配发展招聘方式，吸引合适的员工尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者8.人力资源管理发展和培训员工优化内外部培训资

33、源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工跟踪员工变动情况建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立管理层与员工公开交流的沟通渠道9. 财务管理 财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险9.财务管理预算管理将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系明确预算编制周期现金流管理建立精确的现金预

34、测模型定期检查现金管理系统应收帐款管理财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析收集相关的客户会计信息提供内部财务信息提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统业务流程借鉴-付款管理举例相关流程应用付款管理流程（C-21-002-002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制最佳实践基本原理实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。 一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并

35、创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生业务流程图举例右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容业务流程图-操作手册举例右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明四、内部控制

36、实务（一）如何防范常见的舞弊虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪污收入、扩大虚报支出的目的。无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产物资的目的。假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。（一）如何防范常见的舞弊（续）里应外合：企业内部各职能部

37、门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤： 确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5 供应

38、商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与（二）内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1 填制采购申请单事业部经理总经理3.1 签订合同的要求3.2 合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2 批准采购申请单4.2 核准采购申请单4.6 存档4.4 登记4.3 选定供应商4.8 取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9 审核（二）内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：制定和修订书面的采购政策规定： 采购责任人和具体责任。 供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。制定采购政策总经理1.1控制

39、措施业务操作操作人编号（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：参与质检员与供应商的选择。选择供应商的质量保证质检员2.3建立程序以确保取得最佳质量和价格 将采购价格与市场价格相比较。 进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。寻找供应商采购员2.1制定并核准选择供应商的标准，包括： 供货历史。 供货能力和送货频率。 产品质量和服务水平。 来自其他客户的评价。选择供应商配送中心主管2.2控制措施业务操作操作人编号（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求：(续 )编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期

40、审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。建立供应商档案采购员2.4修改供应商档案仅限于经核准的人员供应商档案修改权限配送中心主管2.5对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。重要采购的审核财务中心主管2.6控制措施业务操作操作人编号（二）内控制度的实例演示（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。必须签订书面合同的要求总经理3.1 取得高级管理层对供货条件的核准。 按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。合同审批总经理/配

41、送中心主管/事业部主管3.2控制措施业务操作操作人编号（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。采购订单登记配送中心4.4 有一份有权批准采购申请单的人员名单。批准采购申请单事业部经理4.2在合格的供应商清单内找出合适的供应商。选定合适的供应商采购员4.3填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。预备采购申请单请购人4.1应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。核准采购订单配送中心主管4.5控制措施业务操作操作

42、人编号（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制要求：（续）每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。订单取消和修改审核配送中心主管4.8采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。采购订单存档配送中心4.6应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。采购价格审核财务中心主管4.7每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。未完成采购申请的审核配送中心主管4.5控制措施业务操作操作人编号公司地址北京总部北京市海淀区车公庄西路乙19号华通大厦B座二层(100044）上海分所上海浦东新区东方路800号宝安大厦3401A（200122）湖南分所长沙市车站北路329号证券大厦七层（410001）深圳分所深圳深南东路5002号信兴广场地王商业中心2702-2703（518008）真诚服务创造双赢祝各位领导工作顺利，身体健康！长虹是国内家电企业中规模最大的企业，其成功主要是由于其着眼于国内市场，中小城市和农村中等收入的消费者作为其目标市场长虹在发展初期，奉行“独生子女”政策，将核心业务定义为电视机制造，成为国内最大的电视机制造商，市场占有率超过20，当企业发展到一定规模后，才向相关产业发展长虹是国内家电企业中规模最大的企业，其成功主要是由于其着眼于国内市场，中小城市和农村中等收入的消费者作为其目标市场