战略盈利模式

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1、战略盈利模式战略盈利模式 用战略拥抱利润用战略拥抱利润 做文化做文化 做机制做机制 做团队做团队 你的目标在哪你的目标在哪? 你走的是什么路你走的是什么路? 营销工业化营销工业化 中国崛起最大的风险是企业中国崛起最大的风险是企业 战略迷失战略迷失 三三 段段 论论 4 假如： 结论： ？正确 ？ 内心安宁的基础内心安宁的基础 对企业原点的把握对企业原点的把握 企业原点企业原点把握“不死”的战略把握“不死”的战略 对外对外 客户客户 对内对内 员工员工 5 7 “九段总裁”退休计划表九段总裁”退休计划表 预计“退休”预计“退休” 时间及状态时间及状态 退休之前企业退休之前企业必须做到什么必须做到

2、什么结果结果 倒计时分几步倒计时分几步走走 （行动计划）（行动计划） 你以什么态你以什么态度度 面对退休面对退休 准备付出什么代准备付出什么代价价 （风险成本意识）（风险成本意识） 以下为示范以下为示范 2015年，只做年，只做投资人，不做投资人，不做经营者经营者 成熟业务模式成熟业务模式 拥有核心团队拥有核心团队和接班人和接班人 公司价值观及公司价值观及文化氛围明确文化氛围明确 1、完善机制、完善机制 2、引进人才、引进人才 3、文化定调、文化定调 4、股份合作、股份合作 5、过渡交接、过渡交接 渴望渴望 耐心耐心 勇敢勇敢 成就感成就感 包容心包容心 授权带来的风险授权带来的风险 文化带来

3、的动荡文化带来的动荡 机制带来的流动机制带来的流动 股权带来的摊薄股权带来的摊薄 退休带来的不适退休带来的不适 什么不是战略什么不是战略 爱斯基摩人与北极熊：爱斯基摩人与北极熊：我们有否在舔自己的血？我们有否在舔自己的血？ 9 好公司为什么会失败好公司为什么会失败? ? 绝大多数公司绝大多数公司死亡因子死亡因子,都不是在亏损中形成的都不是在亏损中形成的,而是在业绩过份好的时候形成的而是在业绩过份好的时候形成的 财富财富“好公司为什么失败”好公司为什么失败” 10 原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功 原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜原因是我们常因水涨

4、船高而沾沾自喜 原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的 你你的成功不见的是对主要矛盾的把握的成功不见的是对主要矛盾的把握 你可以赚钱， 但是你找到成功的逻辑了吗？ 你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？ 11 12 什么不是战略性的成功? 一切与市场规律相违背一切与市场规律相违背的成功的成功,都不是战略性都不是战略性的成功。的成功。 13 什么不是战略性的成功? 一切与客户价值相违一切与客户价值相违背的成功背的成功,都不是战略都不是战略性的成功。性的成功。 14 什么不是战略性的成功? 一切与个人能力相关，一切与个人能力相关，而与组织能力无关

5、的成而与组织能力无关的成功功,都不是战略性的成都不是战略性的成功。功。 非颠覆无以卓越非颠覆无以卓越 3G盈利模式盈利模式:目标（目标（goal）、增长）、增长(grow)、利润、利润(gain) 正确的认识自己正确的认识自己 正确的应对环境正确的应对环境 正确的武装自己正确的武装自己 什么是战略什么是战略 伟人无法复制 伟大的企业家 主要矛盾胜过恩恩怨怨、胜过眼前诱惑 战略的本质，在于选择！ 人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本 我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得”我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得” 当我们想明白了“舍、得”，才能

6、勇敢选择和放弃当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和放弃 只有懂得放弃，才有战略上的专注只有懂得放弃，才有战略上的专注 因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！兵！ 这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。造战略人生。 真正的速度，是看不见的真正的速度，是看不见的 尊重

7、规律，在规律中加速尊重规律，在规律中加速 天令其亡，必令其狂天令其亡，必令其狂 天令其兴，必令其卑天令其兴，必令其卑 正确的认识自己正确的认识自己 关键在于抓住主要矛盾关键在于抓住主要矛盾 1. 企业规模与规范之间的冲突企业规模与规范之间的冲突 2. 公司人力资源与业务高速发展之间的冲突公司人力资源与业务高速发展之间的冲突 3. 核心团队管理能力与企业更高业绩目标之间的冲突核心团队管理能力与企业更高业绩目标之间的冲突 4. 资源和业绩对能人依赖过强与团队工业化复制之间的冲资源和业绩对能人依赖过强与团队工业化复制之间的冲突突 5. 短期业绩和利润与长期的客户满意度之间的冲突短期业绩和利润与长期的

8、客户满意度之间的冲突 6. 伟大的战略意图与团队执行力差之间的冲突伟大的战略意图与团队执行力差之间的冲突 7. 机制流程的更新完善落后与企业的成长速度导致的冲突机制流程的更新完善落后与企业的成长速度导致的冲突 8. 主流意识形态缺失的企业文化与多产品、多区域同时发主流意识形态缺失的企业文化与多产品、多区域同时发展、多团队需相互配合之间的冲突展、多团队需相互配合之间的冲突 9.盈利模式的扩张与资金压力之间的冲突盈利模式的扩张与资金压力之间的冲突 10. 新老团队（或新并购企业）价值观和文化之间的冲突新老团队（或新并购企业）价值观和文化之间的冲突 21 影响发展的主要矛盾是哪一个？影响发展的主要矛

9、盾是哪一个？ 正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！ 一切成功，都是对规律的遵循！一切成功，都是对规律的遵循！ 一切失败，都是对规律的背叛！一切失败，都是对规律的背叛！ 公司战略的四大选择：回答企业面对的舍与得 选择团队选择团队 选择事业选择事业 选择客户选择客户 选择专长选择专长 战略规划的四大支柱战略规划的四大支柱必须必须面对的四大选择面对的四大选择 战略设计战略设计 要解决的问题要解决的问题 具体内容具体内容 选择团队凝聚人心、与合适的人一起战斗，将后背留给值得信赖的战友！ 凭什么来指导我们凭什么来指导我们的思想？的思想？ 1.1.远景（远景（V

10、isionVision） 2.2.核心价值观（核心价值观（CoreCore- -valuevalue） 3.3.战略目标战略目标 选择事业正确的做事，追求战略选择下的进步而不是简单的惯性增长！ 凭什么来指导我们凭什么来指导我们对业务的安排？对业务的安排？ 1.1.核心业务核心业务 增长业务增长业务 种子业务种子业务 选择客户帮助值得帮助的人，聚焦才有真正持续的利润！ 凭什么获得比较竞凭什么获得比较竞争优势？争优势？ 1.1.价值战略价值战略(customer)(customer) 竞争战略竞争战略(competitive)(competitive) 选择专长突出客户最需要的特点，长板的吸引力决

11、定我们是谁 凭什么获得持续竞凭什么获得持续竞争优势？争优势？ 1.1.核心竞争力认定与培育核心竞争力认定与培育 基于核心竞争力的战略安排基于核心竞争力的战略安排 24 25 “知天知天“生死之理生死之理 ”知地知地”存活之理存活之理 “知己知彼百战不殆知己知彼百战不殆”致胜之理致胜之理 “不战而屈人之兵，善之善者也不战而屈人之兵，善之善者也”持续之理持续之理 孙子兵法孙子兵法 约公元前约公元前 360360年年 战略中有多少战略中有多少“理理”？ C1C1用什么来凝聚人心用什么来凝聚人心 远景、使命、价值观、战略目标远景、使命、价值观、战略目标 我们用什么来凝聚人心？我们用什么来凝聚人心？ 有

12、三个：有三个： 远景，使命远景，使命; 核心价值观核心价值观 战略目标战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将将人性化的理念与商业化的操作人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体成功地融为一体。 测试：员工十大工作动力排序测试：员工十大工作动力排序 远景远景 使命使命 战略目标战略目标 从未来到现在 企业文化 核心价值观核心价值观 生死之理：若神不在，一切皆无生死之理：若神不在，一切皆无 从现在到未来 谁与你一起走得最

13、谁与你一起走得最远？远？与你一起走得与你一起走得最远的人不一定是最远的人不一定是目前与你最近的人？目前与你最近的人？ 谁与你一起走得最谁与你一起走得最近？近？与你走得最近与你走得最近的人不一定是目前的人不一定是目前最听话的人最听话的人 谁与你一起同甘共苦走谁与你一起同甘共苦走得最久？得最久？得到利益最多得到利益最多的人不一定是贡献最大的人不一定是贡献最大的人的人 从远到近，从虚到实从远到近，从虚到实 远景如何规划？远景如何规划？ 一个公司的远景规划主要包括一个公司的远景规划主要包括2个维度：个维度： 表明企业意图表明企业意图在哪些行业发展在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；，这是公

14、司对行业规律的洞察与判断； 表明公司希望在该行业表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。这是公司的发展野心。 如：如： 本行业 从事的每一行业 核心业务领域 数码集成 金融机构 商业飞机业务 移动通信 房地产行业 设备供应商 家电生产制造 如：如： 领袖 领导 做得最好 世界著名 世界最强大 最受尊敬 第一名或第二名 主导者 杰出 领导者 世界一流 领导者 行业规律行业规律 发展野心发展野心 远景规划是：野心远景规划是：野心 + + 判断判断 远景规划为企业发展提供：远景规划为企业发展提供：动力动力 + + 方向方向 对企业发展的狂想野心对企业发展的

15、狂想野心 + + 对行业规律的理性判断对行业规律的理性判断 方法一：目标型远景方法一：目标型远景 方法二、挑战型远景方法二、挑战型远景 方法三、控制型远景（多元化企业较多）方法三、控制型远景（多元化企业较多） 激发企业家的野心激发企业家的野心远景首先是企业远景首先是企业家的抱负，企业家要回答家的抱负，企业家要回答四个问题。四个问题。 探求原点：探求原点： 我一生信奉的价值观是什么我一生信奉的价值观是什么？ 描绘蓝图：描绘蓝图： 我梦中的企业什么样我梦中的企业什么样？ 功能定位：功能定位： 什么样的理想能鼓励我的员工什么样的理想能鼓励我的员工？ 确定榜样：确定榜样： 世界世界500500强哪个是

16、我的榜样强哪个是我的榜样？ 激发员工的梦想，全公司员工大讨论激发员工的梦想，全公司员工大讨论 远景是我们共同的梦。远景是我们共同的梦。 你希望公司的未来是怎么你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地使有些疯狂！朝更远的地方看！方看！ 做出判断做出判断 从产业链的角度从产业链的角度 分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位，分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位， 以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定企业成为产业链整合推动者企业成为产业链整合推动者/领导者领导者/整合者的远景。整合者的远景。

17、 从企业发展位点判断从企业发展位点判断 从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个过程： 企业内部专业化分工企业内部专业化分工 企业之间的专业化分工企业之间的专业化分工 企业在产业链方向上的整合、协作企业在产业链方向上的整合、协作 制定企业远景时，分析参考企业所处的发展阶段。 怎么制订我们企业的远景？怎么制订我们企业的远景？ 要点：要点： （1）能够点明实现之后你这家公司未来是什）能够点明实现之后你这家公司未来是什么样？么样？ （2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。 功能：功

18、能： 这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 一般表现形式：一般表现形式： *企业要在企业要在*领域做到领域做到* 什么是核心价值观？什么是核心价值观？ 核心价值观核心价值观 公司战略层面的核心团队共识。公司战略层面的核心团队共识。 谁是真心，谁是假心，共同的理念让谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明队伍黑白分明 一家公司与一家公司的不同，恰恰是一家公司与一家公司的不同，恰恰是因为这种观念与遇事的处置方式决定的。因为这种观念与遇事的处置方式决定的。 核心价值观有什么用？核心价值观有什么用？ 1.用来回答谁是我们可以相信的人用来回答谁是我们可以相

19、信的人!是那些与公司核是那些与公司核心价值观保持一致的人心价值观保持一致的人;是对核心价值观信以为真是对核心价值观信以为真的人的人! 2.企业家常以为提供重大业绩的人企业家常以为提供重大业绩的人、服从的人服从的人、拍拍马的人马的人，这些人是值得相信的人吗这些人是值得相信的人吗？ 核心价值观常用核心价值观常用6个维度个维度 顾客顾客 员工员工 品质品质 市场市场 诚信道诚信道德德 社会责社会责任任 尊崇规律尊崇规律 企 业 家 对规律的认识 企 业 家 对规律的尊崇 凝聚员工凝聚员工 理念：员工是社会人 行动：与员工平等交换 敬畏客户敬畏客户 理念：客户价值 行动：换位思考 准确描述准确描述 选

20、择叙述的维度 简单、开放的描述 如何确定核心价值观？如何确定核心价值观？ 锡恩观点 学习不可耻，不学习才可耻！学习不可耻，不学习才可耻！ 分享不可笑，不分享才可笑！分享不可笑，不分享才可笑！ 锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式 2、业绩一定可以翻番，关键是找到翻番的方法、业绩一定可以翻番，关键是找到翻番的方法如何做比要做如何做比要做多少更重要多少更重要 1、什么使我们痛苦，什么使我们强大！、什么使我们痛苦，什么使我们强大！有目标比没目标强有目标比没目标强 3、虚拟目标，头脑风暴、虚拟目标，头脑风暴决心比成败更重要决心比成败更重要 4、高目标做低

21、目标，心理落差求统一、高目标做低目标，心理落差求统一聚焦统一比个人勇气更聚焦统一比个人勇气更重要重要 6、做承诺，定奖罚、做承诺，定奖罚公示承诺比个人决心更重要公示承诺比个人决心更重要 5、做分解，定措施、做分解，定措施行动措施比空谈目标更重要行动措施比空谈目标更重要 锡恩观点 学习不可耻，不学习才可耻！学习不可耻，不学习才可耻！ 分享不可笑，不分享才可笑！分享不可笑，不分享才可笑！ 锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式 四项基本原则：四项基本原则： 一、底线目标做考核，超越目标做博弈。一、底线目标做考核，超越目标做博弈。 二、长期目标做信心，短

22、期目标做调整。二、长期目标做信心，短期目标做调整。 三、市场清晰考业绩，市场模糊查行动。三、市场清晰考业绩，市场模糊查行动。 四、分解目标定责任，统一利益求动力。四、分解目标定责任，统一利益求动力。 学习不可耻，不学习才可耻！学习不可耻，不学习才可耻！ 分享不可笑，不分享才可笑！分享不可笑，不分享才可笑！ 做战略：做战略：像做大公司一样做小公司，核心价值观像做大公司一样做小公司，核心价值观上保持统一的声音、统一的思想、统一的行动！上保持统一的声音、统一的思想、统一的行动！ 做机制：做机制：工业化复制、打掉能人的依赖！工业化复制、打掉能人的依赖！ 做文化：做文化：黑白分明、加强执行力、职业化训练

23、！黑白分明、加强执行力、职业化训练！ 做团队：做团队：人才储备、狼性进化、训练打造真正的人才储备、狼性进化、训练打造真正的核心团队！核心团队！ 一切皆有可能，只是一切皆有可能，只是还没有找到方法！还没有找到方法！ 什么是战略目标？它有什么用？什么是战略目标？它有什么用？ 战略目标是用来回答我们的战略目标是用来回答我们的远景与核心价值远景与核心价值观，如何才能够变成现实！观，如何才能够变成现实！ 我们的业绩都是成功的业绩吗？不我们的业绩都是成功的业绩吗？不,只有是基只有是基于客户价值之上的业绩，那才是持续的业绩于客户价值之上的业绩，那才是持续的业绩！ 我们拥有共同的目标，才能走到最后！我们拥有共

24、同的目标，才能走到最后！目标目标量化了我们的现实利益量化了我们的现实利益! 战略目标的通用10个维度 战略目标为今后战略目标为今后35年的发展目标，其维度包括以下几个方面：年的发展目标，其维度包括以下几个方面： 盈利能力盈利能力用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。表示。 市场市场用市场占有率、销售额或销售量来表示。用市场占有率、销售额或销售量来表示。 生产率生产率用投入产出比率或单位产品成本来表示。用投入产出比率或单位产品成本来表示。 产品产品用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新

25、产品的完成期来表示。期来表示。 资金资金用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。来表示。 生产生产用工作面积、固定费用或生产量来表示。用工作面积、固定费用或生产量来表示。 研究与开发研究与开发用花费的货币量或完成的项目来表示。用花费的货币量或完成的项目来表示。 组织组织用将实行变革或将承担的项目来表示。用将实行变革或将承担的项目来表示。 人力资源人力资源用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。的培训计划数来表示。 社会责任社会责任用活动的类型、服务天数或财

26、政资助来表示。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。 以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。 战略目标需要：量化战略目标需要：量化 + + 聚焦聚焦 战略目标是企业战略目标是企业3 3- -5 5年内的：财务目标年内的：财务目标 + + 战略主题战略主题 如何确定企业的战略目标 聚焦战略主题聚焦战略主题 选定到达财务目标的业务 放弃其他业务 准确描述准确描述 描述要点、效果 一般表现形式 制定财务目标制定财务目标 企业家基于行业发展判断 经理人基于企业资源确定现实利益的底线 1 2 3 年度目标的制定方法： 财务目标增

27、长率计算公式：财务目标增长率计算公式： 区域增速 行业平均增速 行业内主要竞争对手增速 过去三年自己公司平均增速 三、准确描述战略目标 要点：要点：描述要清晰、有力。 功能：功能：描述要能让企业和员工很明确：现在该做什么、该做到什么程度。 一般表现形式：一般表现形式： 企业在企业在年（年（月月日）成为行业日）成为行业/国国内内/国际国际营业额营业额/利润利润/市场份额达到市场份额达到。 目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施支撑，有奖罚机制保障。 企业管理者的战略思维逻辑企业管理者的战略思维逻辑 C1生死之理生死之理 为什么存在为什么存在 不思考自己的明天如同行尸走肉； 不思考自己未来的企业

28、容易死； 目标远景和价值观的确定关乎企业生死：订的合理则可活 重点： 企业远景、战略目标、核心价值观、企业文化 C2存活之理存活之理 凭什么存在凭什么存在 并活下去并活下去 “存”必须要有今天的核心业务； “活”必须要明天、后天的业务； 重点： 企业三层业务链的安排；今天、明天、后天； C3致胜之理致胜之理 靠什么竞争靠什么竞争 以取胜以取胜 活下去必须先要“存”，解决今天如何竞争的问题 C3在一定程度上是对C2中“存”的深化，核心业务的深化； 致胜的前提是要“知彼知己”； “知彼”要研究竞争对手、“知己”要做企业内部战略诊断； 这里，价值战略是竞争战略的基础 重点： 企业价值战略和竞争战略

29、C4持续之理持续之理 靠什么持续靠什么持续 以长久不衰以长久不衰 基于创造独特价值的组织学习能力； 不断的学习能力不断提供客户价值，使企业持续下去； 企业家的洞察力和业务一线的实施能力 重点： 核心竞争力的识别；核心竞争力的培育 C2C2用什么来指导我们的业务用什么来指导我们的业务 三层业务链三层业务链 认识三层业务链认识三层业务链 核心核心业务业务 增长增长业务业务 种子种子业务业务 1 是员工跟不上企业的发展,你给提前量了吗? 就持续而言，就持续而言， 今天垮台和明天垮台意义有何两样？今天垮台和明天垮台意义有何两样？ 爱多业务安排与短命间的联系 95年以前，胡志年以前，胡志标，陈天南两人标

30、，陈天南两人曾一起给人修电曾一起给人修电视机，做变压器，视机，做变压器，各出各出2000无办起无办起爱多前身升达电爱多前身升达电子厂，做游戏机，子厂，做游戏机，学习机，小打小学习机，小打小闹积累了一些原闹积累了一些原始资本。成立爱始资本。成立爱多公司多公司 进军进军VCD，CCTV98 标王标王 销售收入一销售收入一度达到度达到16亿亿 崩溃崩溃 利润利润 时间时间 1995 1996、97 1998 资金充足时，没投资，没业务,没人才，核心业务遇到危机就over 优秀公司的成长历程表明: 任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业务出现问题时，有什么新业

31、务顶上来？ 摩托罗拉的新业务铱星星计划也曾死亡过！电视业务卖给了松下，现被谷歌收购。 宝洁适时的终止了蜡烛业务！ 当某一个业务死了而公司不会死，而公司不死就有机会东山再起！ 第三层面第三层面 创造市场前景广阔的候选核心业务创造市场前景广阔的候选核心业务 第二层面第二层面 建立中的新兴核心业务建立中的新兴核心业务 第一层面第一层面 维持或革新的核心业务维持或革新的核心业务 时间时间 业务业务 第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞

32、争地存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。 第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务的持续开发能够确保企业长期发展。层面业务的持续开发能够确保企业长期发展。 第二层面：正在崛起第二层面：正在崛起的业务，具有高

33、成长的业务，具有高成长性，具有成为第一层性，具有成为第一层面业务的潜力，并最面业务的潜力，并最终成为第一层面的替终成为第一层面的替代业务。代业务。 为什么我们需要有业务生命线 从持续发展的角度看，你今天挣多少钱从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义。目标背景下才有意义。 有意义有意义,有未来的前题是你有未来的前题是你一定要活着一定要活着! 安排业务线最重要的就是要回答是你今安排业务线最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？天、明天、后天的钱从哪里来？ 东方不亮西方亮东方不亮西方亮?还是两头都不亮还是两

34、头都不亮? 企业怎样才能不死要回答两个问题 1. 核心业务出问题怎么办核心业务出问题怎么办? 2. 增长业务出问题又怎么办增长业务出问题又怎么办? 所以一定要假定目前的繁荣是靠不住的，所以一定要假定目前的繁荣是靠不住的，一定要假定目前的强大支撑会在一夜间消一定要假定目前的强大支撑会在一夜间消失失!这就是业务战略思维这就是业务战略思维. 如何来规划业务链？如何来规划业务链？ 2 核心核心业务业务 增长增长业务业务 种子种子业务业务 时势造英雄，而不是英雄造时势 第三层面第三层面 创造市场前景广阔的候选核心业务创造市场前景广阔的候选核心业务 第二层面第二层面 建立中的新兴核心业务建立中的新兴核心业

35、务 第一层面第一层面 维持或革新的核心业务维持或革新的核心业务 时间时间 我们的业务受哪些因素的影响我们的业务受哪些因素的影响? ? 业务业务 分析内容分析内容 对本行业造成对本行业造成 影响的因素分影响的因素分析析 人口 文化 生态环境 经济 技术 政策/法律 我们要先了解对本行业造成影响的因素。我们要先了解对本行业造成影响的因素。 北京锡恩企业管理顾问公司Zion Consulting ConfidentialZionZionConsulting机密机密汽车家电电视机精密其他27业务综合评估业务综合评估增长业务增长业务 使其成为三年后的重要利润来源 强大的研发和市场开发资源支持 当前利润的

36、重要来源。 保障市场发展急需的资源核心业务核心业务大小代表500万元(2003年)种子业务种子业务 部分可成为未来的利润来源 少规模的投入 在过程中探索可行性考虑退出考虑退出 以合适的方式退出弱弱强强市场市场吸吸引引力力大大小小企业业务竞争力企业业务竞争力三层业务链的转换三层业务链的转换 3 核心核心业务业务 增长增长业务业务 种子种子业务业务 种子业务的来源 现有产品 新产品 现有客户 2 新客户 1 3 1. 现有产品面向新顾客（市场开发） 2. 新产品面向现有顾客（产品开发） 3. 新产品面对新客户 （多元化） 三层业务的扩张顺序 1. 优先考虑地域 2. 其次考虑客户 3. 开发新的产

37、品 4. 新产品面对新客户（多元化最后的选择） 第三层面第三层面 创造选择新业务创造选择新业务 第二层面第二层面 建立新业务建立新业务 第一层面第一层面 保持延长核心业务保持延长核心业务 阶段三：阶段三： 复制业务模式复制业务模式 阶段二：阶段二： 测试业务模式测试业务模式 阶段一：阶段一： 培育选择项目培育选择项目 阶段四：阶段四：保证获利保证获利 业务链三层面、四阶梯增长法 三层业务链的管理三层业务链的管理 4 核心核心业务业务 增长增长业务业务 种子种子业务业务 很多企业家不是牺牲在业务安排上，而是牺牲没有为业务很多企业家不是牺牲在业务安排上，而是牺牲没有为业务安排提供相就原文化上，这三

38、种人之间存在着严重冲突！安排提供相就原文化上，这三种人之间存在着严重冲突！ 三层业务需要三种不同的人三层业务需要三种不同的人 管理方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才类型 守业者， 运营人才， 核心业务方面有多年经验者 创业者， 在实用技术研发领域寻求突破的技术人才 能建立长期良好客户关系的销售人才 拓荒者， 商业洞察力 坚忍不拔的意志力 管理策略 以短期工作业绩为评价标准的激励机制 以指导和监督为主的管理 以自我管理、自我约束为主的管理方式。 给予创业机会。 相对独立的工作空间 容许失败的创新文化 三层业务需要不同计划管理三层业务需要不同计划管理 管理方式 核心业务 增长业务 种子业务

39、计划重点 强调过程精细化 强调运营效率 强调业务转型的完成情况 强调业务的研发进展 强调市场前景 强调可实施性 计划内容 年度经营计划 竞争策略计划 资源需求决策 财务预算计划 研发计划 销售增长计划 客户拓展计划 项目初步计划 跟踪计划 项目理程碑节点管控 三层业务需要不同业绩管理三层业务需要不同业绩管理 管理方式 核心业务 增长业务 种子业务 业绩考察重点 以量化的经营指标为主 考核其稳定性 业务增长 资金利用率 考虑回报量如何 成功机率 衡量标准 利润 现金流稳定否 延长生命周期 销售增长率 市场份额 新客户 项目阶段性目标与实际结果完成情况对比 企业管理者的战略思维逻辑企业管理者的战略

40、思维逻辑 选择选择 团队团队 为什么存在为什么存在 不思考自己的明天如同行尸走肉；不思考自己的明天如同行尸走肉； 不思考自己未来的企业容易死；不思考自己未来的企业容易死； 目标远景和价值观的确定关乎企业生死：目标远景和价值观的确定关乎企业生死：订的合理则可活订的合理则可活 重点：重点： 企业远景、战略目企业远景、战略目标、核心价值观、企标、核心价值观、企业文化业文化 选择选择 事业事业 凭什么存在凭什么存在 并活下去并活下去 “存”必须要有今天的核心业务；存”必须要有今天的核心业务； “活”必须要明天、后天的业务；“活”必须要明天、后天的业务； 重点：重点： 企业三层业务链的企业三层业务链的安

41、排；今天、明天、安排；今天、明天、后天；后天； 选择选择 客户客户 靠什么竞争靠什么竞争 以取胜以取胜 活下去必须先要“存”，解决今天如何活下去必须先要“存”，解决今天如何竞争的问题竞争的问题 C3在一定程度上是对在一定程度上是对C2中“存”的深中“存”的深化，核心业务的深化；化，核心业务的深化； 致胜的前提是要“知彼知己”；致胜的前提是要“知彼知己”； “知彼”要研究竞争对手、“知己”要“知彼”要研究竞争对手、“知己”要做企业内部战略诊断；做企业内部战略诊断； 这里，价值战略是竞争战略的基础这里，价值战略是竞争战略的基础 重点：重点： 企业价值战略和企业价值战略和竞争战略竞争战略 选择选择

42、专长专长 靠什么持续靠什么持续 以长久不衰以长久不衰 基于创造独特价值的组织学习能力；基于创造独特价值的组织学习能力； 不断的学习能力不断提供客户价值，使不断的学习能力不断提供客户价值，使企业持续下去；企业持续下去； 企业家的洞察力和业务一线的实施能力企业家的洞察力和业务一线的实施能力 重点：重点： 核心竞争力的识核心竞争力的识别；核心竞争力的培别；核心竞争力的培育育 70 比较竞争优势比较竞争优势 71 C3：Competitive advantage 致胜之理致胜之理,知已知彼知已知彼,凭什么比别人强大？凭什么比别人强大？ 我们凭什么比别人强大？ 比较竞争优势就是使自己比别人强大！ 战略性

43、的比较竞争优势，要求我们懂得，我们比别人强并不是我们的水平和能力有多高，而是： 1、我们比别人更用心。这样才能更好的了解客户需求，挖掘独特的客户价值。 2、我们比别人更专注。我们比别人更懂得聚焦客户、产品和地域，才能集中力量，一点突破，给客户创造更大的价值，获得客户的忠诚。 比较竞争优势：通过对机会 资源关系的利用获得相对于 对手的优势 机会：能够提供 利润的新需求 关系：能够抑制 对手的特权 1、资源性的比较竞争优势 资源：企业生产过程所需要的一切要素 2、战略性的比较竞争优势、战略性的比较竞争优势 只有基于客户价值的竞争优势才是企业真正的优势！ 企业的一切行为，必须围绕着客户的价值诉求，从

44、研究客户需求开始，不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，然后逐步回溯到企业战略的各个步骤，通过一系列的战略安排，在产品、客户、地域三个维度上聚焦，才能获得超越对手的战略优势。 第二部分：通过三维聚焦获得比较竞争优势 聚焦客户：我们将怎样选择目标客户群？聚焦客户：我们将怎样选择目标客户群？ 你的客户是谁？这是竞争战略中最基本的问题你的客户是谁？这是竞争战略中最基本的问题! 谁都想占有所有的客户，但是结论是只有那些细分而谁都想占有所有的客户，但是结论是只有那些细分而专注的企业才会成功，这就是战略竞争。专注的企业才会成功，这就是战略竞争。 不要全面出击，而是满足部分客户的部分需求！不要全面出击，而是满

45、足部分客户的部分需求！ 五步法创建基于客户价值战略的运营体系 第一步：客户细分 第二步：选定目标客户群 第三步：确定目标客户群的价值定位 第四步：提出公司战略价值主张 第五步：创建支撑其主张的运营体系 客户细分线路图一（细分标准）客户细分线路图一（细分标准） 人文特征 地域属性 行为特征 购买因素 心理特征 城市级别 城乡 收入 年龄 教育程度 购买品牌 购买时间 购买动机 用途 价值观 生活态度 外在特征 内在价值需求 第二步：选定目标客户群第二步：选定目标客户群 80/20/3080/20/30选定法选定法 客户需求的定量分析操作模板（二）客户需求的定量分析操作模板（二） 利润贡献 的比例

46、 按收益率排列的客户群（1st最顶端10客户） 最顶端的20客户提供全部利润的80 最末端的30客户吞噬了其它客户创造利润的一半 第三步：确定目标客户群的价值定位第三步：确定目标客户群的价值定位 价值定位回答：用户为什么买你的产品？ 价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。 知彼：知道对手的优势是什么？客户真正在想什么？ 知己：知道自己的优势在哪里。根据客户群的不同特征，为客户设计不同定位的产品。 获得比较竞争优势的前提 82 客户细分操作表 客户类型客户类型 消费主导消费主导 价值观价值观 客户特征客户特征（客户描述）（客户描述） 他们在哪里他们在哪里 应该提供应该提供怎样的产怎样的产

47、品和定位品和定位 1. 关注性价比或盈利空间； 2. 关注品牌或企业资质； 3. 关注完成（交货）速度； 4. 关注产品个性化； 5. 关注信誉度； 6. 关注前中后服务； 7. 关注地理位置或方便快捷度； 8. 关注战略合作关系； 9. 关注支付方式或报销政策。 常见细分维度： 第四步、提出公司战略价值主张第四步、提出公司战略价值主张 从客户角度：思考关键客户的价值在哪里，总结出“关键客户价值观”； 从产品角度：思考现有产品线的优点和缺点，提出“关键产品优势”； 从应用角度：通过价值活动给客户带来哪些便利和收益，提出“关键好处”。 第五步：基于公司战略价值主张，创建运营体系第五步：基于公司战

48、略价值主张，创建运营体系 要把公司的价值主张转化为实实在在的客户价值，要把公司的价值主张转化为实实在在的客户价值，还必须围绕战略价值主张设计相应的运营体系。还必须围绕战略价值主张设计相应的运营体系。 高效运营体系不但可以为企业赢得比较竞争优势。高效运营体系不但可以为企业赢得比较竞争优势。 往往也可能成为企业核心竞争力的重要组成。往往也可能成为企业核心竞争力的重要组成。 （二）、聚焦产品 不同的客户需要不同的产品 聚焦产品：我们应当侧重哪些产品？当前的产品结聚焦产品：我们应当侧重哪些产品？当前的产品结构是不是合理？构是不是合理？ 误区：很多人认为东方不亮西方亮，结果常常是哪方都不亮，误区：很多人

49、认为东方不亮西方亮，结果常常是哪方都不亮， 不同的客户需要不同的产品，理解客户的购买行为，从客户真不同的客户需要不同的产品，理解客户的购买行为，从客户真实的需求出发，有实的需求出发，有针对性地规划针对性地规划相应的产品，然后相应的产品，然后专心致志地专心致志地卖下去，这样的战略就是最有竞争力的战略。卖下去，这样的战略就是最有竞争力的战略。 （三）、聚焦地域 我们的地域分布是不是合理 三维聚焦的操作步骤三维聚焦的操作步骤 第一步：围绕客户价值定位设计相应的产品第一步：围绕客户价值定位设计相应的产品 第二步：选定目标区域第二步：选定目标区域 第三步：制定相应的竞争策略与市场战略第三步：制定相应的竞

50、争策略与市场战略 90 25a 取消 减少 增加 F 1 通过价值曲线寻求战略突破点进而获得核心竞争力 核心竞争优势核心竞争优势 91 C4：ore competence 持续之理持续之理:凭什么获得持续增长？凭什么获得持续增长？ 问自己四个假设问自己四个假设 92 1 1、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞争的状态，我、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞争的状态，我的公司会不会死？的公司会不会死？ 2 2、如果我的新、老顾客刚从我的一个中等水平的员工那里，享受、如果我的新、老顾客刚从我的一个中等水平的员工那里，享受或购买了我的一个产品或服务，他会为此微笑的离开吗？如果没或购买

51、了我的一个产品或服务，他会为此微笑的离开吗？如果没有或不常见，我的公司会不会死？有或不常见，我的公司会不会死？ 3 3、如果公司最重要的人物突然走掉、如果公司最重要的人物突然走掉1 1- -3 3人，我的企业会不会死？人，我的企业会不会死？ 4 4、如果有一天客户突然知道我的公司破产了，他们是会有些许惊、如果有一天客户突然知道我的公司破产了，他们是会有些许惊讶，还是感到不可思议？讶，还是感到不可思议？ 一、不死的关键一、不死的关键 占据客户内心的一个字眼占据客户内心的一个字眼 周星驰，占据了“搞笑”周星驰，占据了“搞笑” 百百 度，占据了“中文搜索”度，占据了“中文搜索” Zippo， 占据了

52、“防风打火机”占据了“防风打火机” 奔奔 驰，占据了“高档轿车”驰，占据了“高档轿车” 各位各位? 你，占据了什么？你，占据了什么？ 93 二、什么是核心竞争力？二、什么是核心竞争力？ 不战而屈人之兵不战而屈人之兵持续竞争优势持续竞争优势 根深蒂固的：根深蒂固的：植根于企业当植根于企业当中，拥有良好的组织因素基中，拥有良好的组织因素基础础 互相弥补的：互相弥补的：核心竞争力不是核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无的环境和因素，该竞争力就无法存在法存在 “核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的

53、根深蒂固的、互相弥补的互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特客户创造独特价值，并能够使对手丧失竞争优势价值，并能够使对手丧失竞争优势。 客户价值客户价值：企业的核心竞争力不仅仅：企业的核心竞争力不仅仅是企业自身相对较强的能力，而是相对是企业自身相对较强的能力，而是相对对手为客户提供独特价值的能力对手为客户提供独特价值的能力 Kevin P. CoyneKevin P. Coyne，Stephen HailStephen Hail和和Patricia CliffordPatricia Clifford 亦真亦幻的核心竞争力，亦真亦幻的核心竞争力，19971997 企业

54、家为什么不是企业的核心竞企业家为什么不是企业的核心竞争力？争力？ 如果企业家不懂得将个人能力转化为企业如果企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化制度化的能力，或者培育出企业制组织化制度化的能力，或者培育出企业制度化程序化的业务运营能力，那么企业的度化程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。 1、核心竞争力的实质、核心竞争力的实质 97 为客户提供独特的价值为客户提供独特的价值 非个人的、难以模仿的竞争力非个人的、难以模仿的竞争力 企业家能力企业家能力 对独特客户价值的洞察力 企业组织能力企业组织能力 业务一线的实施能力 为客户提供为客户提

55、供“独特价值独特价值”的卓越执行的卓越执行力力 + 企业家能力企业家能力 企业组织能力企业组织能力 核心竞争力核心竞争力 对独特客户价值对独特客户价值的洞察力和判断的洞察力和判断力力 从组织、实施流从组织、实施流程与制度上构筑程与制度上构筑业务实施能力业务实施能力 2、企业核心竞争力的作用、企业核心竞争力的作用 使企业得以挤垮对方并持续经营 快速变现的业务实施能力快速变现的业务实施能力 不断创造“独特”的客户价不断创造“独特”的客户价值值 持续经营持续经营 挤垮对手挤垮对手 核心竞争力使企业：挤垮对手核心竞争力使企业：挤垮对手 + 持续经营持续经营 核心竞争力是为客户创造“核心竞争力是为客户创

56、造“ 独特价值”的卓越执行力独特价值”的卓越执行力 （1）、核心竞争力能为客户提供独特价值）、核心竞争力能为客户提供独特价值 为什么为什么“大规模大规模”能够让你具备比较竞争优势，但能够让你具备比较竞争优势，但“大规模大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为却不是核心竞争力，道理很简单，因为“规模大规模大”为客户创造了价值，但却更多的是一种为客户创造了价值，但却更多的是一种很容易被对手模仿的很容易被对手模仿的“成本成本”价值，而不是价值，而不是“独特独特的价值的价值”。 对内，容易复制对内，容易复制 对外，不可模仿对外，不可模仿 （2 2）、核心竞争力是为客户创造价值的动力源）、核心竞争力是

57、为客户创造价值的动力源 核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力能力. . 不断学习的能力就能够为客户价值提供不断的动不断学习的能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这种能力的发挥的结果力源泉，长期坚持下去，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。 3 3、核心竞争力的战略思维：先做强，再做大、核心竞争力的战略思维：先做强，再做大 如果你基于百年老店去做如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟强，那么成功是迟早的事；早的事； 如果你是为了如果你是为了500强的目标去做百年

58、老店，那多强的目标去做百年老店，那多半做不成。半做不成。 三、如何确定核心竞争力三、如何确定核心竞争力 103 1、找到独特的客户价值、找到独特的客户价值 104 高价值高价值 低成本低成本 可体验可体验 能持续能持续 高高 低低 高高 核心竞争力的性质核心竞争力的性质 弱弱 强强 可持续性可持续性 价值线价值线 成成本本线线 高高 低低 XX公司 105 0 01 12 23 34 45 56 67 78 8品牌丰富品牌丰富购物环境购物环境售后服务售后服务价格价格质量质量功能功能时尚时尚个性化服务个性化服务便捷便捷诚信诚信优惠打折优惠打折软件支持软件支持对手对手手机卖场手机卖场顾客需求顾客需

59、求 独特的客户独特的客户价值！服务体价值！服务体系！系！ 比较竞争优势：价比较竞争优势：价格低！格低！ 行业平均线行业平均线 2、确定组织执行力、确定组织执行力 核心竞争力是企业的组织执行力，是一种存在于组织内部的集体学习能核心竞争力是企业的组织执行力，是一种存在于组织内部的集体学习能力和业务管理能力。力和业务管理能力。如果一个能力不能够体现为组织能力，那就很容易为对手复制，也容易在这些因素失去之后，公司就迅速衰亡！ 竞争对手的同类核心竞争力少竞争对手的同类核心竞争力少。 竞争对手仿效复制该核心竞争力成本高竞争对手仿效复制该核心竞争力成本高。 核心竞争力中蕴含的因素抽象核心竞争力中蕴含的因素抽

60、象、微妙微妙，仿效难度仿效难度大大。 卓越的，卓越的， 难以模仿难以模仿 组织的组织的， 非个人能非个人能力力 不依赖于某个人不依赖于某个人，离开任何一个人都能实施离开任何一个人都能实施。 不依赖于企业家本人不依赖于企业家本人，不论企业家是否在场都能不论企业家是否在场都能实施实施。 形成组织的制度形成组织的制度。 业务一线的员工能够有效的实施业务一线的员工能够有效的实施。 其实施能够直接给企业创造现金流其实施能够直接给企业创造现金流。 业务一线业务一线 实施能力实施能力 组织的组织的 卓越的卓越的 执行力执行力 3、培育企业核心竞争力的操作、培育企业核心竞争力的操作步骤步骤 打造卓越的企业执行

61、力打造卓越的企业执行力 建立知识管理平台建立知识管理平台， 打造组织学习力打造组织学习力 建立业务管理系统建立业务管理系统， 打造制度执行力打造制度执行力 发挥企业家能力发挥企业家能力 打造企业组织学习能打造企业组织学习能力及业务管理能力力及业务管理能力 发挥企业家的第一推动力发挥企业家的第一推动力 企业家需认定客户价值企业家需认定客户价值 企业家需回答如何提供独企业家需回答如何提供独特的客户价值特的客户价值 企业家需以行为推动客户企业家需以行为推动客户价值价值 第一步：发挥企业家的第一第一步：发挥企业家的第一推动力推动力 客户是企业的衣食父母 只有围绕客户价值的成功才是战略性的成功 客户需要

62、什么？ 企业能够为客户提供什么？ 企业能为客户提供的产品或服务中，哪些是竞争对手所不具有的，对客户具有独特价值的？ 在企业推广客户价值文化 企业家本人与客户接触 要求各部门的工作围绕客户价值进行 要求所有管理者与员工的工作符合客户价值的要求 企业家需要企业家需要认定：认定： 企业家以企业家以行为推动行为推动客客户价值户价值 企业家需要企业家需要回答：回答： 第二步：打造卓越的企业执行力第二步：打造卓越的企业执行力 建立知识管理平台，建立知识管理平台， 打造组织学习力打造组织学习力 推崇学习的企业文化 组建学习资源系统 选择适合企业的学习培训方式，组织员工学习培训 建立业务管理系统，建立业务管理

63、系统， 打造制度执行力打造制度执行力 群策群力提出战略规划 确定业务流程、岗位职责 建立制度化管理平台 推行严明的奖罚措施 锡恩4R业务管理系统 总结：战略思维总结：战略思维 敬畏客户敬畏客户:没有源于内心的对消费者没有源于内心的对消费者的敬畏的敬畏,就不会有来自制度体系对消就不会有来自制度体系对消费者价值的追求”费者价值的追求” 110 尊重规律尊重规律:若神不在，一切皆无若神不在，一切皆无 员工成长员工成长:一切扩张如果不是建立在一切扩张如果不是建立在企业集体学习能力基础上企业集体学习能力基础上,那么那么,扩张扩张就是死亡就是死亡 九段总裁的战略管理者宣言九段总裁的战略管理者宣言 从此时此

64、刻起，我庄严承诺并做到：从此时此刻起，我庄严承诺并做到： 当我痛苦时，不要言败，我要为企业的战略原点而感到安宁！当我痛苦时，不要言败，我要为企业的战略原点而感到安宁！ 当我成功时，不要狂妄，我要为自己不断敲响那危机的警钟！当我成功时，不要狂妄，我要为自己不断敲响那危机的警钟！ 当我行动时，不要花心，我要为客户提供专业，而持续专注！当我行动时，不要花心，我要为客户提供专业，而持续专注！ 当我犹豫时，不要茫然，我要把客户和员工当做永恒的灯塔！当我犹豫时，不要茫然，我要把客户和员工当做永恒的灯塔！ 当我退休后，回首往事，我要为我留下的企业当我退休后，回首往事，我要为我留下的企业“军魂军魂”而骄傲而骄傲！ 苍天在上，我心为证；战略所至，我们必胜！苍天在上，我心为证；战略所至，我们必胜！ 我一定要做到！我一定能成功！我一定要做到！我一定能成功！ 111