某著名公司发动机业务战略规划

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1、- V - V -目 录引 言 1第一章 公司业务及发动机业务分析 31.1 公司业务 31.2 公司组织机构及职能 81.3 发动机大修分部组织机构及职能101.4 发动机业务状况、现行战略假设和现行战略11第二章 产业结构分析 182.1 发动机维修产业的进入与退出壁垒 182.2 进入威胁与相关产业分析 202.3 产业需求分析 262.4 社会与政府对产业的影响 31第三章 竞争分析和公司发动机业务的优劣势 333.1 竞争对手分析 333.2 公司发动机业务的优势和劣势 35第四章 确定战略 384.1 现行战略分析384.2 可选择的战略394.3 确定战略 42第五章 战略实施步

2、骤与相关策略 45- V -5.1 战略实施步骤 455.2 营销策略 465.3 发动机业务部的组织机构策略 495.4 人员激励策略 535.5 服务与质量策略 55第六章总结59参考书目 60附 录 62引 言- 1 -引 言Ameco 是中国国际航空公司的维修厂（中国国际航空公司, China Civil Aviation，简称国航），1989 年与汉莎技术公司（德国汉莎航空公司的维修厂）合资后更名为北京飞机维修工程有限公司，简称 Ameco（Aircraft Maintenance Engineering Corporation），合同期 15 年。六十年代，在中国民航服役的机种都是

3、苏制飞机。国航的维修厂也只有一些老式发动机的维修能力。随着中国改革开放的逐步加深，中国民航购入了大量欧美制造的飞机和发动机，国航在这时也建成了以波音系列飞机和普惠系列发动机为主的机队。这些飞机和发动机在 1980 年前后进入维修期。然而由于国航维修厂维修能力的不配套，造成国航消耗巨资用于飞机和发动机的转包维修。从 1980 年到 1987 年的 7 年间，耗资 1290 万美元。为降低维修费用，国航在原维修厂的基础上与汉莎技术公司合资成立了 Ameco。中方占 60股份，德方占40股份。公司成立之初正是中国民航迅速发展的时期。外部环境为公司发动机维修业务提供了广阔的发展空间。以国航为例，198

4、9 年共有各种发动机 68 台，而1999 年以达到 128 台。为扩充能力，公司大量投资于发动机业务的固定资产。到 1999 年底，公司发动机业务的固定资产比公司成立时增长了近一倍，达到 1亿 6 千 3 百万人民币。然而发动机业务仍然表现出严重的生产能力不足，经营状况不断恶化。近年来，市场环境也发生着变化，亚洲金融危机迫使国内各航空公司重新审查规模与市场的匹配以及应如何参与市场竞争。各航空公司已意识到扩张运力的风险并开始致力于优化航线组合和提高飞机的使用率，成本控制成为各航空公司的主要任务之一。航空公司间激烈的竞争使得各种形式的联盟成为必然趋势。中国民航政企不分的状况也将在近期改变。一旦票

5、价管制放开，价格战将不可避免。成本决定了是否能在价格战中取得优势，发动机维修费用是航空公司成本的重要组成部分之一，因此，公司发动机业务将影响国航的竞争力。发动机原制造商（以下简称 OEM）在 1998 年就开始考虑进入发动机维修市场，1999 年各 OEM 纷纷成立了合资或独资的维修厂。凭借其生产技术，OEM 开引 言- 2 -始垄断器材供应和零件修理技术。通过延长零件的供货期、拒绝批准零件维修许可等方式影响各航空公司维修厂修理发动机的周期和成本。在新的市场环境下，如何缩短发动机维修周期、如何同包括 OEM 在内的国际先进维修厂竞争、如何使发动机业务成为公司稳定的盈利业务、成为公司亟待解决的问

6、题。第一章 公司业务及发动机业务分析- 3 -第一章 公司业务及发动机业务分析1.1 公司业务AMECO 主要从事国航拥有的飞机和发动机的维修，在满足国航工作量的前提下，剩余的维修能力可以向其它航空公司出售。AMECO 的业务分为两类：外场业务，即航线维护业务，和内场业务。内场业务又分为三类：飞机维修业务、发动机维修业务（以下简称发动机业务）和飞机及发动机附件维修业务。1999年的收入结构见下图 1。1.1.1 航线维护业务为了保证飞机的飞行安全，飞机和发动机制造商按照飞机飞行的时间长短，确定了不同的检修内容。根据其对映飞行时间的长短可分为 A、B、C、D 级检修。每级检修又分为 1、2、3

7、等不同的修理等级。航线维护的内容是飞机起降时必须进行的常规检修。它包括所有的 A 级检修和部分耗时较少的 B 级检修。航线维护使用的技术文件以波音公司的飞机维修手册为主。一般说来，在外场进行的工艺过程较复杂的飞机及发动机的检修和排故工作，都由内场人员完成。由于有内场的支援，航线维护业务的质量和效率得到了很好的保障。图 1：公司业务的收入结构 15% 39% 12% 34% 飞机维修 航线维护 附件维修 发动机维修 第一章 公司业务及发动机业务分析- 4 -航线维护业务需要的固定资产规模很小，维修工作主要是各种电气和机械装置的测试以及简单的电气、机械排故，如机上发动机试车、飞机操作系统和通讯系统

8、的各种测试等。一般技术水平的钳工和电工，经一两个月的专业培训就可以上岗。除个别小航空公司外，一般航空公司都具备航线维护能力。大航空公司在国外的航线维护有时会和小航空公司一样，雇佣当地的航线维护服务。航线维护业务一般都签订长期的维修协议。常规维护按飞机的起降次数收费，消耗器材和特殊维护，如飞机或发动机外部结构的改装，还要按所用工时数另行收费。公司目前已在许多机场开展了航线维护业务，不仅为国航的航班提供航线服务，还为国内外近 30 家航空公司提供服务。维护的飞机包括波音公司的737、747、757、767 和 MD11，空中客车公司的 A330 和 A340。虽然公司航线维护业务仅占公司总业务的

9、39%，但由于航线维护业务的特点以及强大的内场支援，航线维护业务成为公司主要的利润来源。1.1.2 飞机、发动机附件维修业务在民用航空器维修业务中，飞机和发动机均分为本体和附件两部分。飞机和发动机本体的制造商与附件的制造商都不相同，而大部分生产发动机附件的制造商同时也生产飞机附件，如翰米尔顿、联信等。有关技术文件与飞机原制造商完全不同，涉及到的维修技术以液压、气动和电气为主。与飞机和发动机相比，附件的结构要简单得多。一件附件一般由一个人负责从分解、清洗、检查到装配的全过程。除部分液压和气动测试需投资较大的测试设备外，附件维修所需的整体投资水平不高，因此竞争十分激烈。虽然维修业务出于简化技术管理

10、提高设备使用效率的考虑，将飞机和发动机的维修分为本体和附件两部分，然而航空公司在送修飞机和发动机时却从不区分本体和附件。公司附件业务主要来自航空公司在修理飞机和发动机连带的附件。附件修理是根据附件的种类和工作范围，按固定价格收费。虽然公司附件业务的价格与国内其它公司相比并没有优势，但为缩短飞机和发动机整体的维修周期、降低备发的附件数量，航空公司都愿意在与飞机和发动机相同的维修地点维修附件。公司的附件维修业务因此成为公司另一个盈利业务。目前附第一章 公司业务及发动机业务分析- 5 -件部门正致力于开发第三方用户的附件，摆脱主要依赖飞机和发动机业务获得工作量的局面。1.1.3 飞机维修业务飞机维修

11、业务是从事飞机机体的各种深度检修。它包括了飞机本体的所有B、C、D 检内容。 D 检要将飞机 分解为零件后，从新检查装配。D 检能力代表了一个公司的飞机维修水平。除飞机机翼、尾翼、驾驶舱外，飞机机体从前向后划分为不同的段，其分解和装配都以段为单位。维修的工作范围也是按段来制定的。由于飞机体积庞大，各段的工作可以同时进行而互不干扰。为缩短周期、减少因维修而对航空公司运力的影响，飞机维修都使用大量的人力并行作业。同航线维护一样，飞机维修业务使用的技术文件也是以飞机原制造商波音公司的飞机维修手册为主。飞机维修业务使用的技术文件和设备与航线维护有相似之处，但是除了一些标准的吊装设备和标准的气动、电动拆

12、装工具以外，飞机维护还需要使用为不同型号飞机特殊设计的工作梯。总之，飞机维修使用的设备投资水平较高。合资之初，为提高飞机维修能力，公司投资约 5 亿人民币兴建了目前亚洲最大的四机位机库并于 1996 年投入使用。公司的飞机维修业务已具备对 Boeing737、747 和 767 D 检的能力。此外，还从事各种老龄飞机防腐、机体外喷漆、主要机体构件维修、客货机及专机的改装等。目前国内有两家维修厂从事与 Ameco 相同内容的维修工作，南方航空公司与美国洛克西德飞机制造公司的合资公司Gameco 有 737 D 检的维修能力。由香港 Haeco、全日空、新加坡航空公司、厦门航空工业有限公司等成立的

13、合资公司厦门太古飞机维修公司能够进行 Boeing747 和 767D 检。厦门太古飞机维修公司以其先进的管理、强大的价格和周期优势，成为 Ameco 的头号竞争对手。激烈的市场竞争使公司的飞机维修业务在亏损与微利间摆动。1.1.4 发动机业务现代的民用航空发动机都采用单元体结构的设计思想，即将发动机分为在结构和功能上独立的单元。如：低压压气机、高压压气机、燃烧室、高压涡轮等。发动机的维修业务也是按单元体概念进行的。发动机 A 级检修内容是指发第一章 公司业务及发动机业务分析- 6 -动机在航线上的常规维护工作。B 级检修又分为 B1、B2 和 B3 级修理，B1、B2指发动机各单元体的更换，

14、B3 级修理指将发动机分解为零件，经清洗检查后从新装配。业内通常将 B3 级修理称为大修或翻修，将 B1、B2 级修理称为修理或部分修理。B3 级修理能力代表了一个公司的发动机维修水平。在公司目前的发动机业务中，有 70%的工作是修理级别的，大修工作只有 30。工作范围的确定是由发动机具体的故障原因和使用过程中的性能衰减状态决定的。对机械员技能的要求除一定岗位技能外，还要熟悉资料查询方法和工作流程、了解文件管理系统等。生产过程中每种设备的使用都是标准化的，机械员不需要有很高的手工技能。发动机维修涉及复杂的分解装配工艺，总的说来，发动机修理是按下列步骤顺序进行的：1. 分解：包括将发动机分解为单

15、元体（由总装股负责）和将单元体分解为零件（由部装股负责）。2. 清洗：清洗发动机零件。对于大修工作范围的发动机，清洗方法相同的零件可以采用批量清洗，而修理工作范围的发动机则需要机械员携带清洗设备现场清洗。3. 无损探伤（NDT）：包括荧光探伤、磁力探伤和涡流探伤，用于检查发动机零件的不可视缺陷。4. 检查：检查零件尺寸。5. 零件修理：修理有问题的发动机零件。6. 零件收集：控制发动机零件数量和种类的完整性，同时将发动机零件按规定的顺序摆放整齐，便于装配时拿取。7. 装配：与分解相对应，装配包括将零件组装成单元体（由部装股负责）和将单元体组装成发动机（由总装股负责）。8. 试车：试车是模仿发动

16、机在飞机上的使用状态，并在发动机的运转过程中收集发动机相关性能数据。试车是对发动机维修质量的总体检验。如果试车时检测到的指标不能达到要求，则发动机还需从新修理。业内称试车返厂。第一章 公司业务及发动机业务分析- 7 -在上述每一过程的内部作业，还有严格的工艺和顺序要求，但有并行作业的可能。发动机原制造商（即，OEM），在出售发动机时会提供有关技术文件并负责这些文件的更新。文件不仅提供了发动机分解、装配的工艺顺序和要求，还提供零件的检查标准及修理方法。各国适航当局都要求维修单位严格按照OEM 的技术文件修理发动机，任何偏离操作必须经有关适航当局或其授权单位的批准。发动机维修所使用的设备分为标准设

17、备和专用设备两种。与公司其它业务不同，发动机维修所需的专用设备占发动机业务总资产的 40%，这一比例同能够同时修理发动机的台数和种类成正向关系，但相同发动机生产厂家生产的发动机零件及专用设备有较强的通用性，这意味着这一比例有可能被有效地降低。此外，发动机零件修理业务的这一比例比发动机装配业务要低。在发动机修理过程中产生的报废件和消耗件，需要向 OEM 购买。应修理的零件，如果维修成本超过采购价格，也会按报废处理。没有能力修理的零件要转包修理。目前国航高价格零件的购买和可修零件的转包均由国航有关部门控制，公司只负责制定合同条款和接收货物。其它航空公司一般会委托公司全权处理，只需在操作前通知该航空

18、公司予以确认。大修发动机的收费使用固定工时制度，JT9D 发动机大修约为 10,000 小时，RB211 和 PW4000 约为 9,000 小时。但零件修理的材料和工时费用是按实际的发生额另外收取的。修理发动机的收费同零件修理类似，也是按实际发生的工时和材料收费。但发动机维修设备的损耗以及试车用的燃油是由公司承担的。为了尽最大可能，保证正确处理发动机维修过程中出现的技术问题，公司在发动机部之外成立了工程处。发动机部的工艺工程师对关键问题的处理意见要上报市场部下属的工程管理部门批准。事实上，适航部门只要求重大技术问题的双重检查，而没有要求检查功能要独立成为一个部门。公司目前已准备将工程管理部门

19、并入发动机业务部。1.1.5 民用航空器维修与政府的适航管理民用航空器维修的一个重要特点是它的适航要求。为了保障飞行安全，世界各国都成立了适航管理当局来检查本国航空器的设计、维修和使用是否符合一系列特定的安全标准，即，适航管理条例。“中华人民共和国境内和境外任何第一章 公司业务及发动机业务分析- 8 -维修单位和个人，承担在中华人民共和国注册登记的民用航空器的维修业务的，必须向民航局申请维修许可证，经民航局对其维修设施、技术人员、质量管理系统审查合格，并颁发维修许可证后，方可从事批准范围内的维修业务活动。”（见中华人民共和国适航管理条例）。目前，公司发动机业务已获得中国民航局（CAAC）、美国

20、联邦航空局（FAA）、欧洲联合航空局（JAA）的认证，可以从事 PW4000、JT9D 和 RB211 的大修业务以及 CFM56 的 B1、B2 级修理业务。1.1.6 发动机业务与其它业务的联系由于客户是将飞机和发动机分开送修的，故飞机修理与发动机修理联系不大。然而作为提高发动机零件修理能力的一个延伸，发动机附件修理业务与发动机业务联系十分密切。发动机附件修理时间的长短将影响发动机的整个周期。有些航空公司会存储部分备用发动机附件，但数量和种类都有限。但附件修理相对简单，耗时不长，而且是最先拆下、最后装上的，在可预见的将来还不会影响公司发动机业务目前的周期。前面已经提到发动机业务与航线维护业

21、务的战略联系。如果航线维护需要专业性较强的发动机维修技术或要使用某些专用设备时，没有发动机业务的支援，公司航线业务的效率将无法保证。但由于支援航线发生的时间是不确定的，这种支援不仅影响发动机业务生产计划的按时完成，还使多个发动机业务的工种经常加班。然而这部分工作量虽然占航线总的工作量不足 15%，但为节约设备投资和人员的培训费用，公司管理层仍希望维持这一现状。由上可见，公司的各项业务都有联系，但每项业务又都有各自的市场，每项业务的发展规律和发展战略也不相同，本文仅讨论公司发动机业务的发展战略。1.2 公司组织机构及职能公司的组织机构如下图 2 所示。图 2：公司组织机构总经理质量控制部审计航线

22、维护分部人力资源财务部附件大修分部发动机大修分部房屋设施分部内场维修部飞机大修分部市场部工程管理分部市场销售分部设备采购分部飞机修理部第一章 公司业务及发动机业务分析- 9 -1.2.1 公司人力资源部 负责人事管理、制定收入分配制度等工作，拥有对人员工资的最终决定权。1.2.2 质量控制部 负责公司所有生产部门的质量控制，在各生产部门均设有分支机构。1.2.3 财务部 负责全公司的财务运作。1.2.4 审计 负责全公司的审计工作。1.2.5 市场部 由设备采购分部、市场销售分部及工程管理分部组成，设备采购分部负责全公司非航空器设备的采购，市场销售分部负责市场信息的收集和公司业务的销售及售后服

23、务，工程管理分部负责技术问题的再次审核。1.2.6 飞机修理部 由航线维护分部和飞机大修分部组成，他们分别负责公司的航线维护业务和飞机修理业务第一章 公司业务及发动机业务分析- 10 -1.2.7 内场修理部 由发动机大修分部、附件大修分部、房屋设施分部组成，他们分别负责公司的发动机业务、附件修理、全公司房屋设施的维修与改造。1.3 发动机大修分部组织机构及职能下图 3 是公司发动机业务的组织机构简图发动机大修分部经理生产信息分析科零件检查股计划科工具设备科零件修理股发动机装配股工艺技术科零件清洗和无损探伤股器材供应科零件收集股器材送修股器材采购股零件修理车间表面处理股机械加工股手工修理股试车

24、股部装股总装股发动机装配车间图 3 公司发动机业务组织机构第一章 公司业务及发动机业务分析- 11 -1.4 发动机业务状况、现行战略假设和现行战略1.4.1 发动机业务状况公司发动机业务主要由 CFM56 发动机的修理业务和 JT9D 系列、PW4000 系列、RB211 系列发动机的修理及大修业务组成，每年最大能销售约 5 万小时的工时。在国航的机队中（1999 年），有 CFM56 发动机 32 台、JT9D 发动机 36 台、PW4000 发动机 60 台。CFM56 是法国斯奈克玛公司与美国 GE 的合资公司 CFMI 生产的产品，JT9D 和 PW4000 是美国普惠公司生产的产品

25、。作为 Ameco 的股东，国航为 Ameco 提供 70%以上的 CFM56 修理及 JT9D、PW4000 的修理和大修工作（1997 年）。目前在中国大陆范围内能够进行 JT9D 系列、PW4000 系列、RB211 系列发动机大修的维修厂只有公司的发动机业务部。公司的发动机业务主要从事 JT9D 系列、PW4000 系列、RB211-535E4 等型号发动机的大修和 CFM56 发动机的 B1、B2级修理。虽然公司是中国大陆地区唯一有能力对 JT9D、PW4000 和 RB211-535E4进行大修的公司，但由于境外公司的竞争，公司发动机业务自 1996 年连续 3 年亏损。实现发动机

26、业务的扭亏为盈是公司的主要目标之一。公司发动机业务的销售情况见后图 6。公司发动机业务亏损的直接原因可归纳为以下几点：1.4.1.1 滞后的拆发预报和故障分析技术影响生产计划公司发动机业务的技术水平在国内是领先的，但与国际平均水平还有相当差距。监控国航机队发动机的性能状态是由公司工程管理部门而非发动机部负责。拆发预报是公司工程管理部门根据国航机队发动机的性能状态，对那些发动机有可能拆下的预测。近年来，OEM 为降低发动机的维修成本，改变了按固定时间控制大修的做法，而改为按实际性能状况控制大修次数。这就要求工程处对发动机性能数据的收集和处理方法都要作出相应调整，然而，这些技术问题的解决还在探索阶

27、段。由于对何时发动机应从飞机上拆下不能准确预报，造成车间工作量不均衡，从而影响生产周期、打乱了生产计划。第一章 公司业务及发动机业务分析- 12 -对于修理范围的发动机，故障分析是确定发动机修理工作范围的基础。含糊不清的故障判断影响着车间的生产计划及生产周期。公司发动机业务的工艺工程师普遍缺乏相关的业务经验，生产过程中，经常有不明故障出现，有时故障还会“自动”消失。故障分析技术不仅给生产计划带来许多不确定因素，而且还使试车次数增加，加剧了试车燃油的消耗。1.4.1.2 生产周期长、质量不稳定公司发动机业务的周期一直都长于国际平均水平（70 天），见图 4a，公司历史上最短的周期是 120 天（

28、1997 年数据）。由于 OEM 参与维修行业的竞争（关于 OEM 采取的战略和背景将在后面的产业分析中叙述），采购新零件和送修旧零件的周期越来越长。1997 年平均供货周期为 105 天（包括新零件的采购和旧零件的送修），1998 年为 117 天，1999 年已超过 200 天。为缩短周期，国航在 Ameco 成立之初建立了周转零件库，至 1999 年底累计资产已达 2 千万美元。然而该库的器材结构严重不合理，约 1 千万美元的器材已停止在现役发动机中使用。国航在经历亚洲金融危机后，其财力已无法对其做进一步的调整。不合理的库存限制了周转零件对周期的贡献。周期恶化不仅影响了发动机业务的生产能

29、力，还导致国内航空公司向国外送修发动机。1999 年约有 30 万小时的工作量流失。周期的改善已成为满足客户需求、提高公司发动机业务绩效的关键。然而周期水平之所以是现在的状况与公司发动机业务现在采用的战略是密不可分的。质量是困扰公司发动机业务的另一个难题。它主要表现在两个方面：一是发动机使用性能不稳定，客户抱怨发动机的装机时间过短；二是完成修理的发动机无法通过试车检查而不得不重新修理。质量问题又同周期长是有联系的。当公司意识到周期恶化的严重性后，采取了各种措施压缩可控时间。但另一方面，公司在改善工作效率方面没有显著进展同时又忽略了质量保证系统的完善，时间的压缩多半是通过加班来实现的。工作压力促

30、使机械员凭借其对发动机有限的理解简化维修步骤并养成许多不良操作习惯。由于失去了对偏离操作的控制，这使得对质量问题具体原因的分析很困难。但从工艺工程师对维修现场勘查以及公司内部的质量审核经常发现非第一章 公司业务及发动机业务分析- 13 -法的偏离操作这一现象，可以断定：偏离操作的失控是造成维修质量问题的主要原因。但改变机械员不良操作习惯需要适当变革公司的管理机制。图 4a：公司发动机业务周期状况JT9D, PW4000和RB211发动机平均维修周期1221091028787905365158101176005010015020025030019971998（JT9D）1999（PW4000）1

31、999（RB211）1999目标日历日公司内部周期因器材原因引起的生产延期图 4b：公司发动机业务各工序耗时状况JT9D、PW4000、RB211工序时间67241261314151151412124271262342472945258132116220100200300400500199719981999目标出厂时间日历日分解清洗无损探伤检查零件收集装配第一章 公司业务及发动机业务分析- 14 -1.4.1.3 “繁琐”的工作交接降低了组织效率在现有组织机构框架下，由于公司采用了按工种进行分工的方式，一个有问题的零件从离开发动机到装回发动机，几乎所有的工作单元都要经手。为了分清工作责任、降低

32、工作差错的概率，公司制定了一套严格而繁琐的，以工作的双重检查为主要内容的工作交接程序。这种交接在执行过程中，有许多困难。主要原因是发动机零件数量和种类过于庞大。以 PW4000 发动机为例，零件种类有 5000 多种，数量则超过 10000。严格执行工作交接使周期的延长无法避免，而部分执行会使发现问题的时间滞后，而且给解决问题带来困难。1.4.1.4 组织机构臃肿由于工作量不稳定，为满足高峰期工作的顺利进行，部分工作单元的人员配备必须超过平均工作负荷要求的人员配备。以零件检查股为例，组织机构的岗位定员为 20 人，但有大修发动机进厂时， 20 人需要加班才能保证 6 天内完成所有零件的检查，而

33、平时 5 人就能保证所有修理级别发动机生产的正常进行。虽然全年发动机修理的工作量占总工作量的 70%，但是，由于人员技能单一，为保证大修发动机的按期完成，大多数工作单元的岗位都“超员设定”。1.4.1.5 员工情绪低落、工作效率不高、信息沟通不畅公司人事部门在 1996 年和 1998 年对公司的企业文化进行了调查，调查结果反映出公司员工普遍情绪低落，详见附录 1。工作程序的漏洞造成部分工作责任不清，员工士气受到人事制度的影响。工作效率首先受到员工士气的影响，此外，公司战略、组织机构及培训政策也影响工作效率。图 4b 列出了大修发动机各阶段的时间消耗。员工普遍的“厌战”情绪使得各部门经理的工作

34、目标已不再是高质、高效地完成发动机维修，而是避免责任事故在本部门的发生。工作目标的这种变化必然会滋生部门保护主义，影响着部门间信息的沟通。工艺部门、生产部门、生产计划部门以及工具部门相互抱怨不断。为了明确信息传递的责任，公司管理层制定了繁琐的文件交接手续，几乎所有的信息传递都需文字化并需经相关经理签字。这种责任的明确是以牺牲效率为代价的。第一章 公司业务及发动机业务分析- 15 -1.4.2 现行战略假设与现行战略公司管理层认为发动机维修服务具有差异性小的特点，低价格是竞争的主要手段；在发动机维修过程中，专业化的分工会导致规模经济，产品种类和每种型号发动机维修量都是维持规模经济的基础，各航空公

35、司对周期不敏感，低价格是决定承修商的首要指标。其依据是 1997 年公司对国内航空公司的用户需求调查，见下图 5：图 5： 公司战略假设依据维修厂特征的重要程度61.50%37.10%30.80%29.40%24.50%15.40%13.30%11.90%9.80%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%具竞争力的价格较短的周期质量稳定性客户服务成本控制及时到货技术服务成本的降低回答“非常重要”的百分比第一章 公司业务及发动机业务分析- 16 -公司发动机业务现行战略有以下特征：1.4.2.1 产品公司发动机业务向客户提供纯粹的维修服务，对国航提供现役发动机性能监控的额外服务

36、，生产进度信息和价格核算信息的反馈只在客户有要求是才提供。国航是公司发动机业务的主要客户，公司成立之初从事的 JT9D 大修、PW4000 大修以及 CFM56 修理都是围绕国航机队使用的发动机来设计的。公司管理层认为国内航空公司每种机型的数量不足以形成规模经济，仅依靠国航的工作量无法支持公司发动机业务未来的发展，开辟新的产品线有利于总工作量的增加，提高标准设备的利用率。1996 年，公司投资 5 百万元人民币，开始修理英国罗罗公司生产的 RB211 发动机。RB211 完全是针对国航以外其它航空公司的产品线。在零件修理方面，公司虽有加强零件修理能力的愿望，但由于资金的匮乏，公司发动机业务虽能

37、修理 80%的发动机零件，但能修理的种类不到 40%。1.4.2.2 价格公司发动机业务一直定位在低价格、长周期水平上。以 RB211 发动机大修为例，公司平均大修一台的总费用是 180 万美元，平均周期是 263 天。罗罗公司大修一台的费用都在 250 万美元以上，周期在 90 天以内。1.4.2.3 销售1996 年的发动机业务中，国航的工作量占总工作量近 90，到 1999 年，国航工作量的比重下降到 50，虽然第三方工作量的比重上升，但由于国航工作量的流失，发动机业务的总工作量呈下降趋势，见下图 6。第三方业务主要由大修性质的工作构成。公司开发第三方业务的本意是增加大修工作以增加规模效

38、应，然而公司获得的第三方业务都是 RB211 发动机的大修。而英国罗罗公司进入发动机维修市场的一系列垄断政策使得公司发动机周期极长，大批半成品占用着生产区域。这不仅影响了车间的生产能力，同时还影响着工作效率和工作质量。第一章 公司业务及发动机业务分析- 17 -销售方式上，公司雇佣销售人员，通过客户拜访直接向航空公司销售发动机维修服务。公司的 4 种维修服务分别是由 4 组不同的销售人员负责。销售人员还负责向生产部门提供除国航以外，其它航空公司发动机的拆发预报。除人员促销外，公司仅花少量费用参加航空展览和在专业杂志上做广告。在公司成立之初，国内各航空公司拥有的发动机数量不多，而备用发动机（以下

39、简称备发）数量充足。低价长周期这一策略在 1996 年为公司赢得 78%的国内市场份额。然而当公司近年遭到了国外竞争者的挑战时，这一市场份额没有能够维持，到 1999 年仅有 59%。市场占有率流失的另一个原因是由于大陆地区维修工作量增长快于公司发动机业务能力的增长（见附录 2，市场容量趋势）。其后果比业务暂时的亏损更严重，它将引来强劲的竞争对手，恶化公司发动机业务的竞争环境。要确定现行战略是否能够改善发动机业务的经营状况，首先要从产业结构的分析开始。图 6：公司发动机业务销售状况010203040506070801990199119921993199419951996199719981999

40、日历年销售额（百万人民币）第二章 产业结构分析- 18 -第二章 产业结构分析2.1 发动机维修产业的进入与退出壁垒2.1.1 进入壁垒2.1.1.1 规模经济对于有高价格零件库存的维修厂，除人工费用、器材费用、设备折旧、各种管理费用外，还有库存资金的积压费用。这部分费用是这类维修厂产生规模经济的原因。在客户允许的前提下，型号相同的发动机零件可以互换，这种零件的串用行为在维修行业被称为“串件”。每种型号发动机修理的数量越多，“串件”的可能性越高，而“串件”将降低高价格零件的库存数量。规模大的维修厂在这种情况下将比规模小的维修厂有更多的成本优势。如果维修厂没有高价格零件，那么其成本优势取决于其它

41、产业进入壁垒的获得。2.1.1.2 学习曲线假设发动机维修的工业平均水平如下表一所示，表一：工业平均大修工时发动机型号JT9DPW4000RB211工业平均大修工时（小时）370039002500如果设工业平均水平的学习因子为 1，则工作效率的提高有如下图 7 的曲线（选自汉莎技术公司发动机修理报告 1999 年）。虽然发动机维修产业的学习经验不能独占，但先进入产业的公司将在相当长的一段时间内拥有工作效率的优势。第二章 产业结构分析- 19 -2.1.1.3 地理位置地理位置是发动机维修的另一个进入壁垒的。较近的地理位置有助于缩短运输时间，从而缩短整个发动机维修周期。此外，相关运费及关税还会减

42、少。但必须注意到的是，随中国加入 WTO 的日益临近，关税会逐步降低，而航空公司激烈的竞争也使运费呈现出下降的趋势。这就是说，地理位置的壁垒作用正在弱化。2.1.1.4 与客户的长期合作关系各航空公司一般都首先满足其下属维修厂的工作需求，然后才考虑选择其它承修商。在选择承修商时，航空公司趋向同维修厂形成长期稳固的合作关系。这种合作关系将构成发动机维修产业最稳固的进入壁垒。后面对市场需求的分析中还将再次讨论这个问题。2.1.1.5 供货渠道就象我公司发动机业务遇到的问题一样，由于 OEM 对维修市场的入侵，如何用较短的时间购得器材和得到送修的零件已成为缩短周期的关键之一。因此，进入产业还需占有高

43、效的供货渠道。图 7：学习曲线 0 0.5 1 1.5 2 2.5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 年数 学习系数 第二章 产业结构分析- 20 -2.1.1.6 资金需求进入发动机维修产业需大量的资金，以 Ameco 为例，固定资产总额为 163百万元人民币。每年还有 2 百万元人民币以上的培训费用支出。如果要设立高价格零件储存，维持与我公司发动机业务相当的生产能力还要积压约 2 千万美元的资金。2.1.1.7 政府审批在航空维修产业中，政府通过适航部门控制着维修许可证的发放。各国适航管理条例均规定：任何一种航空维修服务都必须经过适航当局的审批，

44、否则其产品不得用于本国承运人使用的航空器上。适航部门审批的主要内容是质量保证体系。具体包括文字化的生产流程控制、文件流程控制、文件签署制度和上岗人员资格审定等。此外还抽查质量保证体系在生产过程中的执行情况，对不符和要求的维修单位，该项修理的维修执照将被吊销。2.1.2 退出壁垒无论何时出售未使用过的发动机零件，都是按当时的市场价格出售，没有折旧问题。发动机业务的退出壁垒主要来自专用设备的处理。由于发动机维修设备质量直接影响发动机的维修质量，各承修商一般都向设备制造商购买新设备，以确保设备的可靠性，使用过的专用设备的价值几乎为零。在公司发动机业务的总资产中，JT9D 的专用资产为 1 千 3 百

45、万元人民币，PW4000 的为 1 千 9百万元人民币，RB211 的为 5 百万元人民币。2.2 进入威胁与相关产业分析发动机维修产业的相关产业有三个，航空运输业、民用航空发动机制造业和发动机零件修理业。2.2.1 航空运输业自 1979 年以来，中国的民用航空市场以每年 19%的速度增长。见图 8。第二章 产业结构分析- 21 -据波音公司预测，在 2010 年以前，中国民航运输市场每年至少增长 10%。然而亚洲金融危机重创了迅猛发展的中国民航，98 年出现了全行业的巨额亏损。变幻的市场迫使航空公司改变以往一味投资运力的做法，转而采用规划航线，与其它航空公司共享代码等方式以增加班次和航线覆

46、盖面、提高运力的利用效率。作为航空运输服务的替代服务，公路和铁路运输对短途航空运输也构成了威胁。1998 年前后，国家福利政策的各项改革，而使消费者支付能力的下降，这不仅加剧了各航空公司间的竞争，还加剧了航空公司与公路、铁路间的竞争。竞争日益加剧的趋势迫使航空公司积极寻找竞争优势。那么航空公司在获取竞争优势的过程中会对发动机维修产业产生什么影响呢？1997 年，汉莎技术公司就与市场有关的几个问题调查了亚洲、澳洲、美洲、非洲、欧洲和远东地区的航空公司，图 9 显示了航空公司对成功要素的看法。图表显示：近 80的航空公司希望能灵活地选择飞机和发动机以适应不同航线的要求，几乎相同比例的航空公司认为拥

47、有航线维护能力也很重要。与此相关，约 1/3 的航空公司愿意考虑从公司外部获得深级别维修能力，而另外1/3 希望拥有自己的深级别维修能力。图 10 反映出航空公司拥有自己的深级别图 8：中国民航发展状况第二章 产业结构分析- 22 -维修能力的动因仍然是为了保持一定的灵活性并有能力应付其它运营时的意外变化。在对航空公司希望拥有的维修能力进行分析时，98的航空公司选择了航线维护，见下图 11。图 9：航空公司成功的重要因素（选自汉莎技术公司市场调查报告）78.8%74.4%63.4%51.4%48.2%40.7%37.8%0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60

48、.0% 70.0% 80.0%灵活性拥有航线维护能力积极寻找外部维修能力拥有工程能力适合客户的维修服务适合客户要求的飞机拥有深度维修能力回答“非常重要”的百分比图 10：拥有维修能力的原因（选自汉莎技术公司市场调查报告）88.0%81.9%61.1%42.9%41.7%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%灵活性更好地调节各种需求试图保持独立国际声誉为了向其他航空公司提供维修服务回答“是”的百分比第二章 产业结构分析- 23 -由图可见，选择发动机大修能力的趋势并不占绝对优势，这说明航空公司进入发动机业务的意图并不强烈。之所以有 56.2%的航空公司选择进入发动机业务，这

49、同局部地区从事发动机维修的商家有限，以致影响了航空公司选择维修厂的灵活性有关。为了保持运营的“灵活性”，航空公司在这种情况下很有可能从事发动机业务。在中国大陆地区，因为只有我公司发动机业务从事发动机大修业务（1999 年前），这一现象比较明显。此外，中国民航总局正在酝酿组建 3 家航空集团公司，国内航空集团公司的形成将增强其实力，每家航空集团公司都极可能拥有自己的发动机大修能力。这不仅因为 3 大集团的核心公司（国航、东方航空公司和南方航空公司）都有相当的维修能力，集团中其它小航空公司成员早有进入发动机维修业的倾向。如：厦门航空公司在 1998 年初就在同 GE 不断接触以筹建合资公司，中国西

50、南航空公司 1999 年底同法国斯奈克玛发动机公司（CFMI 的股东之一）成立合资公司，开发 CFM56 发动机的大修业务。但是总得说来，只要公司采用正确的战略，抵制来自航空公司的市场进入是完全有可能的。航空公司对维修厂价格的影响力相对较弱，尤其是在仅有一家具有发动机大修能力维修厂的中国大陆地区（1999 年以前）。然而，竞争使航空公司在世图 11：希望拥有的维修能力（选自汉莎技术公司市场调查报告）98.3%68.0%56.2%48.4%41.9%40.0%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%航线维护工程服务发动机大修库存周转零件飞机大修附件大修第二章 产业结构分析-

51、24 -界范围内出现了以联盟为主要形式的集团式竞争，据 1999 年英国经济学家杂志称“.旅客飞行于联盟航空公司之间，比飞行于非联盟航空公司之间节省 18%至 20%的费用。原因是联盟成员间实行合作价格而使各成员的利益达到最大化。.当然，联盟仍处于不稳定之中，联盟的运作形式仍在探索。当前，70%的联盟使用代码共享，50%实行常旅客计划，15%通过配餐、培训、维修、及飞行器购买来节约成本。”有关代码共享内容见附录 5。为了与国外航空公司竞争，国内航空公司也有联盟的趋势，航空公司的竞争将被航空公司联盟间的竞争所取代。在联盟内部，航空公司运营的各个阶段（包括发动机维修）都会有不同程度的合作出现，这些

52、都可能会加强航空公司“侃价”的实力。作为公司发动机业务的主要客户和股东，国航对公司发动机业务的价格具有毋庸置疑的影响力。这也是公司发动机业务的价格一直稳定在低水平的原因之一。2.2.2 发动机制造业90 年代后期，民用航空发动机制造业的研发费用不断上升，售价不断下降，竞争迅速蔓延到售后服务，而且日趋白热化。98 年亚洲金融危机之后，各国的意向订单大幅下调。普惠公司付总裁 WolfgangDemisch 预测这一趋势在 2004 年前不会改变（选自普惠公司内部资料Directions, Management Issue1999年）。另一方面，CANAAN 公司的调查不仅发现维修市场前景良好，而且

53、每年有 75%的工作量是由独立承修商完成，而不是航空公司所属维修厂。OEM 已意识到这一强烈的反差，同时也意识到进入维修业不仅可以获利，还可以共享其技术优势并提高售后服务的效率。因此，后向整合已是 OEM 普遍采用的战略。发动机业务的进入威胁主要来自 OEM，尤其是 OEM 同其它航空公司的联合进入。由于发动机制造商相对集中，而且为了进入维修业，OEM 对零件生产的许可以及专利技术的垄断不断加强。他们对专利修理项目和零、备件的价格拥有绝对的控制权。第二章 产业结构分析- 25 -2.2.3 发动机零件修理业在发动机修理的过程中，报废的零件需要从新采购，公司没有修理能力的零件要送外修理。这些零件

54、承修商和唯一有权提供发动机新零件的 OEM 构成了发动机承修商的供货商。零件承修商可分为两类，一类是独立的零件承修商，一类是由 OEM 控制的零件承修商。已经取得中国适航当局批准的零件承修商，除 Ameco 外，主要集中在新加坡、香港、北美和欧洲。出于战略利益的考虑，OEM 和其控制之下的零件承修商有延长供货周期的趋势。见下表 2表 2：每台发动机零件平均最长的送修时间（单位，天）年普惠罗罗1997899319981351391999182228由于 OEM 拥有绝对的技术优势，其它维修厂自行开发的维修方法也必须经OEM 的审批后才能成为合法的维修方案而获得有关适航部门的批准。虽然航空公司作为

55、 OEM 的直接用户，能够对其供货时间施加影响，但由于民用航空发动机制造业具有较高的集中度这种影响是有限的。因此，OEM 和其控制之下的零件承修商凭借对技术和技术方案审批权的垄断，在同维修厂的“侃价”过程中处于优势并有能力通过影响零件的供应周期影响维修厂发动机的修理周期。独立的零件承修商的“侃价”地位相对较弱。由于零件修理市场的进入壁垒较低，在世界发达国家和地区，这样的零件维修厂数目较多，除少数零件承修商定位于资金需求高或有技术优势的零件修理外，在其它独立零件承修商之间的竞争十分激烈。此外，各发动机维修厂为了满足航空公司要降低维修成本的需求，有强烈的后向整合倾向。独立的零件承修商普通零件修理的

56、“侃价”能力越来越弱。然而在中国大陆地区，普通发动机零件的独立承修商大多集中在发动机附件和电气的修理以及零件电镀类加工上。个别从事普通发动机零件修理的厂商，其信誉、质量等方面也存在许多问题，如何改善送修环境是本文要解决的另外一个问题。第二章 产业结构分析- 26 -2.3 产业需求分析1997 年世界民航维修市场的收入是 244.8 亿美元，Canaan 公司认为这一数字将以每年 10 亿美元的速度增长并稳定在 2008 年的 339.7 亿美元的水平（选自Aircraft Maintenance & Engineering Directory 1999）。世界上几乎所用的民用航空发动机都是由

57、通用电气、普惠、罗罗或其参股公司制造的。普惠公司目前的市场占有率是 50%。由于战略决策出现的问题，50%的市场占有率将受到来自其它公司的挑战，预计会稳定在 40%（选自普惠公司内部刊物Directions, Management Issue1999 年）。发动机维修需求发生的时间有不确定的特点。除了正常的航线维修外，发动机何时应送入内厂修理取决于发动机使用过程中的各项性能指标的状况。以国内目前的机务水平，发动机拆发预报的准确率不到 30%。由于故障诊断技术还不成熟，工程师制定的工作内容也经常变化。为了了解航空公司其它的需求特征，公司于 1997 年调查了国内航空公司的需求特征，见图 5。由于

58、当时国内航空公司间的竞争并不完全是市场行为，调查结果只是各航空公司当时的看法，无法代表长期发展趋势。表面上看，调查结果反映出航空公司对价格有极强的敏感度。然而结合这几个指标，可以看出对价格敏感背后最本质的动机是对维修费用的敏感。航空公司的发动机维修费用不仅是直接支付发动机维修的金额，还包括因没有足够的备发投入运营而产生的租发费用（租用发动机的费用）和因质量问题引发的额外维修费用。当周期超出一定界线，航空公司必须增加备发以维持正常运营。与此相反，周期的缩短将降低航空公司租发的概率。由于标新立异的运输方式和服务都极易被模仿，目前航空公司间的竞争手段主要是以规划航线来增加收入，控制费用来降低成本。公

59、司调查所列出的各个指标都是从不同侧面通过影响维修的总体费用来起作用的。随国内市场经济的逐步完善，国内航空公司竞争机制将发生变化。而这一变化必将引起他们对上述指标的态度。因此，公司1997 年的调查只能为短期策略提供依据，而制定长期战略则必须分析每一个指标与航空公司运营的关系。1997 年汉莎技术公司对航空公司需求调查涉及了亚洲、澳洲、美洲、非洲、欧洲和远东地区的许多航空公司，调查结论于 1998 年初作出。见下图 12。第二章 产业结构分析- 27 -由于采样范围广，而且被调查的航空公司大多在市场经济环境下运作，对其结论的分析将有助于长期战略的制定并具有广泛的适用性。汉莎技术公司的调查显示出航

60、空公司如下的需求特征：2.3.1 质量是前提保证质量是航空公司考虑周期、价格等其它因素的前提。发动机维修的质量指标有 EGT 裕度、燃油消耗率、滑油消耗率等发动机性能指标的衰减率。显而易见，发动机性能的恶化可能引起空中停车、影响航空公司的安全声誉。持续使用低性能发动机还将引起额外的油耗。此外，由于性能衰减过快，发动机将不能按计划换发（更换发动机），发动机的修理频率也会增加，从而增加了总的维修费用。正是质量的这些致命影响使得 90的航空公司认为其重要程度超过其它任何指标。图 12：航空公司要求的承修商的属性（选自汉莎技术公司市场调查报告）90.0%86.8%81.0%78.7%77.3%71.1

61、%65.8%36.8%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%工作质量服务质量周期维修经验物有所值成本有某领域航空公司的经验OEM 状态回答“非常重要”的百分比第二章 产业结构分析- 28 -2.3.2 及时、全面的生产信息服务和技术支援 由于发生维修需求的时间不确定，航空公司为了保持一定的“灵活性”、合理安排发动机的使用和送修、减少非计划性可能带来的损失，需要及时、准确地了解生产信息并得到承修商相关的技术支援。此外，航空公司了解生产信息也有助于确信发动机维修服务是否“物有所值”（77.3%的航空公司认为“物有所值”最重要）。2.3.3 航空公司愿意为较短的周期支付高价发动

62、机一般在使用 4 年后（以 RB211 为例）就需要大修一次。大修时，航空公司将使用备发维持运营。中国民航在高速发展时期，资金充裕，备发的数量相对较高。因此，公司维修业务的周期并没有影响销售。然而亚洲金融危机暴露了中国民航的许多弱点，98 年出现了全行业的巨额亏损。变幻的市场迫使航空公司改变以往一味投资运力的做法，转而采用规划航线，与其它航空公司代码共享等做法以增加班次和航线覆盖面、提高飞机和发动机的使用率。在这一过程中，发动机使用频率的提高缩短了发动机每次内场维修的时间间隔，而航空公司又不愿用增加备发数量来解决对发动机的需求，转而要求维修厂提供维修周期更短的服务。如果用“质量”全面概括发动机

63、维修后优良的性能表现，维修过程中及时、全面的信息服务和相关技术支持，有竞争力的维修周期，发动机维修市场可以简单地用“质量”和价格进行细分，见下图 13。而上述三个结论实际上说明了日趋激烈的竞争将促使航空公司从右下角的市场沿对角线向左上角的市场移动。 价格高中低质高溢价战略高价值战略超价值战略中高价战略中等价值战略优良价值战略量低骗取战略虚假经济战略经济战略图 13：市场细分第二章 产业结构分析- 29 -2.3.4 零件修理能力一台新发动机的售价在 4 百万美元左右（以 PW4000 为例），一次大修的总费用在 2 百万美元左右，其中人工和消耗器材的费用（即公司发动机业务的收入）仅占 20%。

64、其它部分均为送修公司发动机业务不能修理的零件而产生的修理费用、运输费用和关税。价格只能反映出公司内部修理发动机的人工和消耗器材的成本大小。以低价格为主要手段的成本优先战略无法满足航空公司未来的降低维修费用的需求。因此，航空公司需要承修商拥有强大的零件自修能力，一方面可以为航空公司节约大笔零件运输费用和关税，同时还可以节约用于控制零件送修的人力、缩短零件修理周期。下图 14 是公司 1999 年，发动机零件采购和送修各阶段的时间统计：图 14：发动机零件供应过程分析120604217116235609421369052715142215453014220 5036 6137 1237991 34

65、533 14123 72211合同颁发发运准备运输与报关（出）修理周期运输（入）报关（入）接受总计最大平均最小目标新零件采购（天）零件送修（天）最大平均最小目标第二章 产业结构分析- 30 -2.3.5 声誉的价值与日俱增并将成为航空公司选择长期合作伙伴的关键因素在汉莎技术公司的市场调查中另一引人注目的结论就是航空公司对经验的注重。所谓经验的具体内涵，实际上是维修厂在质量、服务、周期等各方面具有的和被认可的优秀表现。维修厂的经验是维修厂声誉的另一种表达方式。为了降低交易成本，航空公司倾向于同维修厂维持长期合作的关系。因而声誉在航空公司选择维修厂的决策中所起的作用将越来越大。汉莎技术公司对发动机

66、维修市场发展趋势的调查再次证实了大多数航空公司都希望同维修厂长期合作。他们需要的是完好的发动机，而不是维修服务。见下图 15。如果航空公司可以及时得到完好的发动机且其“灵活性”也不会受到影响时，“获利”是他们从事发动机业务的唯一目的，当他们得不到应得的利益时，他们更倾向于放弃发动机业务而专心从事航空运输。例如：英国皇家航空公司在 1999 年宣布放弃所有的维修业务（包括发动机大修业务），将其出售给了一家独立的维修公司。因此，我公司发动机业务未来的生存取决于保持国航的图 15：维修业务的未来趋势（选自汉莎技术公司市场调查报告） 96.30% 93.50% 78.40% 77.70% 75.70% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 操作经验的优越性 维修费用是重要的决策 标准 OEM 对市场有主导作用 长期同有限几个承修 商长期合作 航空公司购买的是航空器 的可用性而非维修服务 回答 “同意”的百分比 第二章 产业结构分析- 31 -“灵活性”和获利两个目标的实现。随着 OEM 和航空公司不断进入大陆地区的维修市场，公司发动机业务的工作重点