第五章 组织职能.ppt

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1、第一节 概述v一、组织的概念 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。实体组织 D 虚拟组织 二、二、 组织设计的必要性组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工劳动分工 3. 产品更新产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益权力与职责及效

2、益v(一一) 组织设计组织设计v组织设计组织设计：就是对组织的结构就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设和活动进行创构、变革和再设计。计。v组织设计的组织设计的任务任务是建立组织结是建立组织结构和明确组织内部的相互关系构和明确组织内部的相互关系v设计结果：设计结果：提供组织机构图、提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书岗位职责说明书组织设计与组织结构组织设计与组织结构v组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。v组

3、织结构本质组织结构本质:是职工的分工协作关系；是职工的分工协作关系；v组织结构的核心内容组织结构的核心内容:是权责关系的划分；是权责关系的划分；v组织结构设计的组织结构设计的出发点出发点与与依据依据是企业目标。是企业目标。人由骨头决定形体，组织由结构决定。人由骨头决定形体，组织由结构决定。 组织中人与结构的关系：组织中人与结构的关系：组织组织= =结构结构+ +人人人是组织中的灵魂人是组织中的灵魂【注意注意】与组织机构含义不同。与组织机构含义不同。组织机构组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。是指企业设置哪些具体机构部门。(二二) 组织结构组织结构组织结构的三大特性：组织结构的三大特性：v复杂

4、性：复杂性：专业化分工程度、组织层级、管理幅度、人员之间、部门之间关系；v规范性：规范性：组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作,规范地引导员工的行为；v集权性：集权性：正式权力的集中与分布。组织结构示意图（见下页）组织结构示意图（见下页）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）总经理总经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理分销经理分销经理（主管仪器类）（主管仪器类）分销经理分销经理（主管仪器类）（主管仪器类）产品产品研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理采购主管采购主管制造主管制造

5、主管运输主管运输主管方框表示各种管理职务或相应部门 纵向结构设计决策的层级化，确定了由上到下的指挥链以及链上的每一级的权责关系 横向结构设计组织的部门化，确定了每一部门的职能，主管的控制幅度，部门的划分标准以及各部门之间的工作关系箭线表示不同职权的指向（三）组织设计的基本原则（三）组织设计的基本原则v专业化分工的原则专业化分工的原则v统一指挥原则统一指挥原则v控制幅度原则控制幅度原则v权责对等原则权责对等原则v柔性经济原则柔性经济原则v工作专门化即细分工作内容，目的提高劳动生产率v亚当.斯密在18世纪后期第一次提出劳动分工的思想。 他说:“一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分

6、工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚”v20世纪初期亨利.福特将这一思想应用于汽车装配作业 v专门化的优点优点:熟练程度提高减少时间损失节约劳动成本人尽其才生产率提高v克服工作专门化缺点的办法：扩大工作范围：丰富工作外内容轮换工作岗位v专门化的缺点缺点:工作单调厌倦、疲劳不合格品率高不利于培养综合素质人才1.专业化分工的原则专业化分工的原则v统一指挥原则统一指挥原则指每位下属有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成清晰的指挥链； 上、下级关系要清晰 统一指挥（一个上级） 不越级指挥，越级汇报案例：医院护士长安娜的困惑案例：医院护士长安娜的困惑2.统一指挥原则统一指挥原则 事情发生在10月

7、的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。 昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。

8、30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”w这是典型的组织职权不健全的事件。这是典型的组织职权不健全的事件。w医院主任护士越过基层护士监督员对护士长医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，违背等级链原则。作了越级命令，违背等级链原则。w外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系外科主任不是产科系统的管理

9、人员，却跨系统提出借用护士的要求，违反统提出借用护士的要求，违反“统一指挥统一指挥”原则。原则。v管理幅度管理幅度指一个管理者有效管理直接下属的人数。 法国 格兰丘纳斯提出人际关系的数学公式:N=n(2n-1+n-1) n6,7 n表示直接向一位上级报告的下级人数 N表示需要协调的人际关系数 3.控制管理幅度原则控制管理幅度原则 n呈算术级数增加,管理者需协调人际关系数成几何级数关系nNNN11622226749031881080444.5100. 责、权要对等 责、利要一致 责、力（能力）要相当例：政府机关、国有企业600能力职权利益职责4.责、权、利对等原则责、权、利对等原则5.柔性经济原

10、则柔性经济原则v柔性：灵活调整和变动，适应内外环境的变化；v经济：设计合理，管理高效。 v（四）组织设计的影响因素（四）组织设计的影响因素v1、环境的影响、环境的影响v2、战略的影响、战略的影响v3、组织规模和生命周期的影响、组织规模和生命周期的影响v4、技术的影响、技术的影响环境分为：环境分为：v一般环境：一般环境：（宏观环境）:如经济、政治、社会文化及技术等v特定环境：特定环境：（产业环境）如政府、顾客、竞争对手、供应商等（1）环境的影响）环境的影响按以下方法提高组织应变性按以下方法提高组织应变性调整职务和部门，促进组织资源与环境之间地交流、平衡根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构根

11、据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构加强计划和对环境的预测与其他组织建立广泛的合作关系，减少对环境的依赖复杂性和变动性复杂性和变动性（2）战略的影响）战略的影响v 艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒：钱德勒：“公司战略发展的四个不同阶段，组织结构的变化： 1. 数量扩大阶段 结构简单，决策在一个高层手中； 2. 地区开拓阶段 建立职能部门； 3. 纵向联合发展阶段按开展的职能来构建专业化的组织单位； 4. 产品多样化阶段 产品型组织结构（事业部制） （3）组织规模和生命周期的影响）组织规模和生命周期的影响v奎因奎因和和卡梅隆卡梅隆把组织的把组织的生命周期分为四阶段：生命周期分为四阶段：组织结构

12、组织结构大型组织大型组织小型组织小型组织规范化程度较高较低集权化程度分权化集权化复杂化程度高低人员结构比率v布劳（布劳（Peter Blau）等：）等：“组织规模组织规模是影响组织结构的最重要因素，大规模是影响组织结构的最重要因素，大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。业化和规范化程度。管理人员与一般员工之间的结构比率应当均衡创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段v（4）技术的影响）技术的影响（主要是信息技术）v组织结构：由非信息化组织向信息化组织转化v组织性质：由单一的实体组织向实体组织与虚拟组织共存转化第二节第二节 组织的部门化组织的部门化

13、v一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则v二、组织部门化的基本形式二、组织部门化的基本形式v组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合 分工与协作相结合 精简高效的部门设计 v 组织的部门化组织的部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。二、组织部门化的基本形式二、组织部门化的基本形式（一）职能部门化（一）职能部门化v 职能部门化职能部门化是按照生产、财务管理、营销、是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，人事、研发等基本活动相似或技能

14、相似的要求，分类设立专门的管理部门。分类设立专门的管理部门。总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理（一）职能部门化（一）职能部门化（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化总经理总经理人事人事财务财务采购采购营销营销空调分公司空调分公司洗衣机分公司洗衣机分公司生产生产设计设计会计会计销售销售会计会计生产生产设计设计销售销售电视机分公司电视机分公司电冰箱分公司电冰箱分公司v 产品或服务部门化产品或服务部门化生产规模扩大、产品线增加、管理生产规模扩大、产品线增加

15、、管理组织工作变得复杂，有必要以业务活动的结果（即产品或服组织工作变得复杂，有必要以业务活动的结果（即产品或服务）为标准对企业活动进行分类。务）为标准对企业活动进行分类。v地域部门化地域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。（三）地域部门化（三）地域部门化总经理总经理研发部研发部人事部人事部法律部法律部财务部财务部D地区经理地区经理生产部生产部人事部人事部营销部营销部财务部财务部C地区经理地区经理A地区经理地区经理B地区经理地区经理v顾客部门化顾客部门化根据目标顾客的不同

16、利益需求来划分组根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。织的业务活动。（四）顾客部门化（四）顾客部门化市场经理部市场经理部法人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部v流程部门化流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。按照工作或业务流程来组织业务活动。v大型的制造企业常采用这种组织结构形式大型的制造企业常采用这种组织结构形式（五）流程部门化（五）流程部门化总经理总经理财务部财务部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部人事部人事部维修部维修部生产部生产部发电机部发电机部v矩阵型结构矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，纵由纵横两套管理系统组

17、成的矩形组织结构，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构总经理总经理市场部市场部研发部研发部生产部生产部财务部财务部产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D产品经理产品经理A人事部人事部产品部经理产品部经理v动态网络结构动态网络结构是一种以项目为中心，依靠其他组织是一种以项目为中心，依靠其他组织以合同为基础进行研发、生产制造、营销或其他关键业以合同为基础进行研发、生产制造、营销或其他关键业务的结构，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。务的结构，有效发挥核心业务专长的协作型组织

18、形式。（七）动态网络结构（七）动态网络结构独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构代理销售商代理销售商制造厂商制造厂商广告代理商广告代理商项目项目管理管理小组小组合同关系，其他职能外包基本形式基本形式划分标准划分标准优点优点缺点缺点适用适用职能部门化职能部门化按基本活动相似或技能相似突出业务活动，确保高层主管权威，符合专业化资源过分集中，助长部门主义，不利于“多面手”成长单一产品或服务的组织产品或服务部产品或服务部门化门化按业务活动 的结果提高专业化经营水平，有利于竞争及“多面手”“多面手”不足及监督成本，本位主义，职能机构重复，费用增加增加产品线和规模地域部门化地域部门化按地域的分散化程度权

19、责下放，灵活决策，争取当地宽松经营环境，减少外派成本主管难找且较难控制，职能机构重叠，需开拓外部市场的大型企业顾客部门化顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求更好地发现、满足、创造顾客需要及信息，发挥核心专长与需求不匹配且顾客需要偏好易转移；关系难处理，商业、银行流程部门化流程部门化按工作或业务流程集合优势；简化培训，产生明显的学习经验曲线难以紧密合作，产生部门间的利益冲突，不利于“多面手”业务流程比较连续紧密矩阵型结构矩阵型结构以完成某项任务专业化分工,跨职能部门配合和支持,资源灵活分配,信息交流因资源有限和权力不平衡发生矛盾,双重领导,任务分配不明确,权责不统一,临时性,责任心不强有多个产品

20、或规划，依靠职能专长的组织动态网络型动态网络型以项目为中心灵活性和柔性,运用电子商务,根据市场需求整合资源效率高可控性差,临时性,道德风险和逆向选择性,员工忠诚度低制造业v 各组织部门化形式的特征比较各组织部门化形式的特征比较第三节第三节 组织的层级化组织的层级化v一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度v二、集权与分权二、集权与分权 一、一、 组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属数目。管理者直接有效指挥和监督的下属数目。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：工

21、作能力：主管和下属具备工作所需能力，则幅度可宽些工作内容和性质 :主管所处的管理层次;下属工作的相似性;计划的完善程度;非管理事务多少工作条件：助手和信息手段的配备，工作地点相似性工作环境：环境越不稳定，各级主管的管理幅度越受限制 组织层级：组织层级：由于受管辖人数的限制，由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。亦称组织层级。 互动性：互动性：| 组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，受到组织规模和管理幅度的影响，它它与组织规模呈正比与组织规模呈正

22、比 | 在组织规模给定的条件下，在组织规模给定的条件下，组织层级与管理组织层级与管理幅度成反比幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少属数目越多，所需的组织层级就越少14166425610244096186451240961234567高层高层低层低层组组 织织 层层 次次假定跨度为假定跨度为4人人(锥形结构锥形结构)假定跨度为假定跨度为8人人(扁平结构扁平结构)幅度为幅度为4人时：人时：作业人员作业人员 =4096管理人员管理人员 =？幅度为幅度为8人时：人时：作业人员作业人员 =4096管理人员管理人员 = ？管理跨度对比管理跨度对

23、比发展趋势 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：组织结构形态组织结构形态优点优点缺点缺点扁平式扁平式信息传递快及时发现问题信息失真的可能性小发挥下属积极创造性监督不严，协调难下级等上级,浪费时间下级感到不被重视锥型式锥型式及时指导和控制层级关系紧密下属有提升机会层次多,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满二、集权与分权二、集权与分权(一一)职权的概念职权的概念v权力权力通常被描述成一种通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，能够影响决策的个人能力，它反映了组织是人与人之间它反映了组织是人与人之间的某种关系。的某种关系。v职权职权是权力的一种。是是权力的一种。是指管理职位所固

24、有的发布命指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一令和希望命令得到执行的一种权力。是随职位而拥有的种权力。是随职位而拥有的权力。权力。来源于三个方面 1.职位所拥有的命令指挥权； 2.核心专长而拥有的技术能力职权； 3.因激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。职权层次财务人事生产营销会计R&D权力权力核心职权与权力对照一个人在组织中晋升得越高,他与权力核心的距离越近;未必需要有职权才有权力,可以在权力核心内圈用水平移动孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他

25、每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。 讨论讨论v为什么高层经理的秘书，尽管职权很小，却通常拥有相当大的权力？v为什么总经理的司机没有任何管理职位，却拥有较大的权力？(二二)职权的分类职权的分类分为分为直线职权：直线职权：是管理者直接指导下属工作的职权，也即指挥权。参谋职权：参谋职权：是管理者拥

26、有某种特定的建议权或审核权，包括咨询。职能职权：职能职权：向其他职能部门授权，发挥专家的核心作用。v三种职权之间的关系:直线职权与参谋职权：参谋建议、直线指挥；直线职权与职能职权：直线有大权、职能有特权；采购经理采购经理采购采购其他其他人事人事运营运营直线职权职能职权CEO人事经理人事经理运营经理运营经理其他经理其他经理CEO助理助理采购采购其他其他人事人事运营运营B单位经理单位经理A单位经理单位经理参谋职权（三）集权和分权（三）集权和分权v集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式集权决策指挥权在组织层级中较高管理层次上的集决策指挥权在组织层级中较高管理层次上的集中中；分权表示职权

27、在组织层级系统中较低管理层次上的表示职权在组织层级系统中较低管理层次上的分散分散。集权与分权是相对相对的概念，不存在绝对的集权与分权，集权与分权的程度，通常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。（戴尔的四条分权程度标准） 判断组织分权程度的四条标准：判断组织分权程度的四条标准： （1 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大分权程度就越大 （2 2）较低的管理层次担任的决策重要性越）较低的管理层次担任的决策重要性越 大，分权程度就越大大，分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的决策影响面越）较低的管理层次担任的决策影响面越 大，分权程度

28、就越大大，分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的决策审核越）较低的管理层次所作出的决策审核越 少，分权程度就越大少，分权程度就越大 影响组织分权程度的主要因素有影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性）授权的含义及其有效性 有效授权是指组织为了共享内部权力，有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权

29、力或职权授予增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权监督权 授权含义（方式）：授权含义（方式）： 分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提组织必须向授权者提供一些必要条件：供一些必要条件： 共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励（2 2）授权的过程）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段（3 3）授权的原则）授权的原则 重要

30、性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权原则v请问：授权的同时是否意味着授责？请问：授权的同时是否意味着授责？授权对于领导者而言是不是放弃权授权对于领导者而言是不是放弃权力力案例思考：小王是一家外贸公司的业务员，有很强工作能力，得到了另外一家外贸公司总经理孙某的赏识。孙经理想回美国，把自己在国内的销售业务委托给小王，两人一见如故，孙经理答应让小王做自己外贸公司的总经理，于是小王跳槽到了孙经理的公司。上班的第一天，小王以为孙经理将宣布这件事情，可是孙经理好像把这件事情忘记了，只字未提，于是小王只能自己观察办公室里的情况找找事情做，这样过了一个礼拜孙经理仍

31、然不提这件事情，小王不清楚孙经理的打算不过心想这样闲着也太不应该了，于是主动找业务做，由于小王出色的销售能力，不到一个月小王就拉到了2个大单，令周围的同事刮目相看。小王虽然很高兴，可是还是不清楚孙经理为什么没有兑现当初的承诺，大家能告诉小王是什么原因么？ 班班 组组 1 1 班班 组组 2 2 班班 组组 3 3车车 间间 1 1班班 组组 1 1 班班 组组 2 2 班班 组组 3 3车车 间间 2 2班班 组组 1 1 班班 组组 2 2 班班 组组 3 3车车 间间 3 3 厂厂 长长直线型结构示意图n直线制直线制(Line structure)（四）常见的几种组织结构形式（四）常见的几

32、种组织结构形式含义：含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。层到最基层，实行直线垂直领导。特点：特点： 各种职务（部门）垂直排列，直接指挥各种职务（部门）垂直排列，直接指挥优点：优点： 结构简单、权力集中、责任分明、命令统结构简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷一、联系简捷缺点：缺点： 规模较大时，职能及权力集中，而知识及规模较大时，职能及权力集中，而知识及能力有限；部门间协调困难。能力有限；部门间协调困难。适用：适用：没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者现场的作业管

33、理。或者现场的作业管理。n直线职能制直线职能制(Line-functional structure)厂厂 长长人事部人事部财务部财务部办公室办公室法律部法律部职能组职能组车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构形式职能制组织结构形式 1、含义：、含义：直线直线职能制是指在组织内部，既设置职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。织。2、优点：、优点：既保证组织的统一指挥

34、，又加强了专既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。业化管理。3、缺点：、缺点：直线人员与职能人员关系难协调。直线人员与职能人员关系难协调。4、适用：、适用：大、中型企业。多数生产企业采用这大、中型企业。多数生产企业采用这种组织模式。种组织模式。 总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池

35、厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部n事业部制（事业部制（Divisional structure）含义：含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。化体制。划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。主要按产品、项目或地域划分事业部。优点：优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管

36、理人员。公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。要求高。适用：适用：主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业国企业.必须具备必须具备三个基本要素：三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自独立的市场、独立的利益、独立的自主权主权（五）矩阵制（五）矩阵制(Matrix structure)总经理总经

37、理市场部市场部研发部研发部生产部生产部财务部财务部产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D产品经理产品经理A人事部人事部产品部经理产品部经理v矩阵型结构矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，纵由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。向是职能系统，横向是为完成某项专门任务组成的项目系统。含义含义: :矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。目组成的横向系统结合而成的组织。 优点优点:专业分工基础上的相互支持，加强配合和信息专业分工基础上的相互支持，

38、加强配合和信息交流，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的交流，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。责任感和工作热情。缺点缺点:破坏命令统一原则破坏命令统一原则,易导致权力不平衡而发生矛易导致权力不平衡而发生矛盾；项目成员需要接受双重领导，要具备较好的人际盾；项目成员需要接受双重领导，要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。沟通能力和平衡协调矛盾的技能。适用适用:适合于工作内容变动频繁，所需技术众多的组织。适合于工作内容变动频繁，所需技术众多的组织。如科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单如科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位；主要适用于突击性、临

39、时性任务。位；主要适用于突击性、临时性任务。含义：委员会含义：委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。并依据少数服从多数的原则决定问题。委员会制委员会制是一种执行某方面职是一种执行某方面职能而设置的群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的体制。能而设置的群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的体制。属性属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。

40、优点：优点：最大优点是最大优点是集体决策集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点：缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。责任不清。适用：适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。进行管理。（六）委员会制（六）委员会制(Committee)委员会制组织结构委员会制组织结构技

41、术部门技术部门销售部门销售部门财务部门财务部门生产部门生产部门质量管理委员会质量管理委员会新产品开发委员会新产品开发委员会职工福利住房委员会职工福利住房委员会总经理总经理职称评定委员会职称评定委员会职工代表大会职工代表大会省市职称评定委员会省市职称评定委员会一、组织变革的概念一、组织变革的概念第四节组织变革第四节组织变革v组织变革组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以提高组织的效能，适应织中的要素及其关系进行调整，以提高组织的效能，适应未来组织发展的要求。未来组织发展的要求。 企业组织变革是企业组织变革是不以人的意志为转移

42、不以人的意志为转移的客观必然过程，的客观必然过程，变革的目标就是要变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。提高组织的效能和环境适应能力。 如如:流程优化、流程规范化、流程再造流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新人才流动与组织的吐故纳新 v 推动组织变革的因素：推动组织变革的因素：外外 部部 环环 境境 因因 素素宏观社会经济环境的变化宏观社会经济环境的变化科技进步的影响科技进步的影响资源变化的影响资源变化的影响竞争观念的改变竞争观念的改变内内 部部 环环 境境 因因 素素组织机构适时调整的要求组织机构适时调

43、整的要求保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求管理条件的变化、技术条件的变化管理条件的变化、技术条件的变化人员条件的变化等人员条件的变化等提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求二、二、 组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标 1.1.组织变革的类型组织变革的类型a.a.按照变革的程度分为：按照变革的程度分为： 渐进性变革、革命性变革渐进性变革、革命性变革b.b.按照工作对象不同分为：按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革以组织为重点的变革、以人为重点的变革、 以技术为重点的变革以技术为重点的变革c.c.按照组织所处的环境状况不同分为：按照组织所处的环境状况不

44、同分为： 主动性变革、被动性变革主动性变革、被动性变革d.d.组织变革的实际运作类别：组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、战略性变革、结构性变革、 流程主导性变革、以人为中心的变革流程主导性变革、以人为中心的变革2.2.组织变革的目标组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性使组织、管理者、员工更具环境适应性3.3.组织变革的内容组织变革的内容 a. a. 对人员的变革：对人员的变革： 工作态度、技能、期望、认知、行为等工作态度、技能、期望、认知、行为等 b. b. 对结构的变革：对结构的变革： 权力关系、协调机制、集权程度、职务与权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作

45、再设计等工作再设计等 c. c. 对技术和任务的变革：对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等等三、三、 组织变革的过程与程序组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程组织变革的过程 （1 1）勒温（）勒温（K.LewinK.Lewin）的三阶段模式的三阶段模式 认为成功的组织变革应遵循三个步骤：认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使使 之持久。之持久。解冻解冻变革变革再冻结再冻结变革的过程变革的过程 2. 组织变革的程序组织变革的程序 （1）通过诊断，发

46、现变革征兆通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈）评价变革效果，及时进行反馈四、四、 组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力及其管理| 组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵抵 制和阻力。制和阻力。（传统观念、组织惯性、担忧后果）（传统观念、组织惯性、担忧后果）|现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是是积极积极的，它的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性

47、使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。|阻力有来自阻力有来自个人个人的，也有来自的，也有来自群体群体的，可以是公开的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。的、即时的，也可以是潜在的、延后的。组织变革组织变革的阻力的阻力个人阻力个人阻力利益上的影响：利益上的影响：习惯习惯安全安全利益因素利益因素心理上的影响：心理上的影响：对不确定的恐惧对不确定的恐惧选择性信息加工选择性信息加工团体阻力团体阻力组织结构变动的组织结构变动的影响：影响：对已有权力对已有权力关系的威胁关系的威胁对已有资对已有资源分配的威胁源分

48、配的威胁对已有对已有专业知识的威胁专业知识的威胁人际关系调整影人际关系调整影响：响：人际关系的人际关系的磨合磨合群体惯性群体惯性四、组织变革的阻力及其管理四、组织变革的阻力及其管理. .消除组织变革阻力的管理对策消除组织变革阻力的管理对策 a. 客观分析变革的客观分析变革的推力和阻力推力和阻力的强弱的强弱 b. 创新创新组织文化组织文化 c. 创新创新策略方法和手段策略方法和手段v变革中的压力因素：变革中的压力因素：组织因素和个人因素组织因素和个人因素 生理上的反应生理上的反应 v压力的特征：压力的特征： 心理上的反应心理上的反应 行为上的反应行为上的反应六、组织变革中的压力及其管理六、组织变

49、革中的压力及其管理v 压力压力在动态的环境下，个人面对种种机遇、规在动态的环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的一种心理负担。定以及追求的不确定性造成的一种心理负担。 冲突：冲突：是指组织内部成是指组织内部成员之间、不同部门之间、员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致化价值观等方面的不一致性所导致的彼此抵触、争性所导致的彼此抵触、争执甚至攻击等行为。执甚至攻击等行为。组织冲突的影响组织冲突的影响竞争是导致团体内部或团体之间发生竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。冲突的最直

50、接因素。竞争胜利对组织的影响；竞争失败对竞争胜利对组织的影响；竞争失败对组织的影响组织的影响七、组织冲突及其管理七、组织冲突及其管理组织冲突的类型组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突委员会成员之间的冲突组织冲突的避免组织冲突的避免强调组织整体目标的一致性，同强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。要注意信息的反馈。正确认识正式组织与非正式组织；正确认识正式组织与非正式组织；正确区分

51、建设性冲突与破坏性冲正确区分建设性冲突与破坏性冲突；突；v案例分析案例分析2：杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 美国美国杜邦公司杜邦公司（DuDu Pont Company Pont Company）是世是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200200年。在这年。在这200200年中，尤其是年中，尤其是2020世纪以来，企世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司司所创设

52、的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。织结构发展演变的一般特点。1.1.成功的单人决策及其局限性成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，17891789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。18021802年，年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与厂。由

53、于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。起来。 整个整个1919世纪中期，杜邦公司基本上是单人决世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军亨利将军”。在公司任职的。在公司任职的4040年中，亨利挥动军人严厉粗暴年中

54、，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着着“恺撒型经营管理恺撒型经营管理”。 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严

55、格支付条件，促进交货流畅，力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达努力降低价格。亨利接任时公司负债高达5050多万，多万，但其后来却成为行业的首领。但其后来却成为行业的首领。 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：本上是成功的。这主要是因为：（1 1）公司规模不大，直到）公司规模不大，直到19021902年合资时才年合资时才24002400 万美元的资产；万美元的资产；（2 2）经营产品比较单一，基本上是火药；）经营产品比较单一，基本上是火药；（3 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难）公

56、司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越；以超越；（4 4）市场变化不甚复杂。）市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，这与单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军将军”的非凡精力也是分不开的。直到的非凡精力也是分不开的。直到7272岁时岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下写的信不下2525万封。万封。 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而第三代继承人。亨利是与公司一起成

57、长的，而尤金尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。19021902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时当时的经营方式已与时代不相适

58、应。的经营方式已与时代不相适应。 2.2.集团式经营的首创集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了抛弃了“亨利将军亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，的那种单枪匹马的管理方式，精心

59、地设计了一个集团式经营的管理体制。精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。公司。 集团式经营最主要的特点是建立了集团式经营最主要的特点是建立了“执行执行委员会委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。行委员会主席。 19181918年时，执行委员会有年时，执行委员会有1010个委员、个委员、6

60、 6个部门主个部门主管、管、9494个助理，高级经营者年龄大多在个助理，高级经营者年龄大多在4040岁以下。岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。、制造、人事等工作。 执

61、行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。力高度集中于执行委员会。 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一

62、方面要依准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。展方案。 由于在集团式经营的管理体制下，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集权力高度集中，实行统

63、一指挥、垂直领导和专业分工的原则，中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。进了杜邦公司的发展。2020世纪初，杜邦公司生产的世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的五种炸药占当时全美总产量的64%64%74%74%，生产的无，生产的无烟军用火药则占烟军用火药则占100%100%。第一次世界大战中，协约国。第一次世界大战中，协约国军队军队40%40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到的火药来自杜邦公司。公司的资产到19181918年增加到年增加到3 3亿美元。亿美元。 3.3.充

64、分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，大幅度扩展，以后逐步走向以后逐步走向多角化经营，多角化经营，使组织结构遇到了严重使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力业成长缺乏适应力。19191919年，公司的一个小委员会年，公司的一个小委员会指出：指出：问题在于过去的

65、组织结构没有弹性。问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是尤其是19201920年夏到年夏到19221922年春，市场需求突然下降，使许多年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。品流量的能力。 继续保持那种使高层管理人员陷入日常经继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的一个能够适应大生

66、产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。重要的问题。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组多分部的组织结构。织结构。 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而设立分部，而不是采取通常的职能式组织不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。输等职能处。各分部是独立核算单位，各分部是独立核算单位，分部经理可以分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生的市场中，通过协调从供给者到消费者的流