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1、公司经营管理文案一、背景分析大型集团公司在领域有着非常大的影响力，由于该公司成本高而效益低的原因，至20年月特聘策划人为其策划，为企业扭转亏损的局面。策划人在了解该公司基本情况时，发现总公司上下信息梗塞，视汇报为控制，行业公司各自为战，公司各职能部门勤于服务，忙于事务，作风不佳，公司管理错位，总部处在难以驾驭的状态。据其表象分析，策划人向公司提出以下改正方案：确定公司的管理方向和目标，公司管理测评，以对公司业绩制定标准和考核为推动，从强化企业综合管理入手，编织一张纲举目张之网。该方案经公司认可后，进入了拟订过程。二、确定公司的管理方向和目标公司年度方针目标确定与管理，正常的情况下仅是管理体系的
2、梳理过程。但是，该公司每年制定的方针目标，只是象征性地贴在墙上，并没有进行实质性的管理。于是加大了管理策划的难度。根据方针目标管理的一般性质即目标的一致性、方针的针对性及因素的分解性原则，策划人又开始了新的一轮信息整理、判断和创新工作，主要工作内容如下：1.方针目标管理流程与管理办法等。2.各层次工作的评价标准。3.信息整理与分析制度。4.指标的分解审定。5.问题诊断与措施的分解。6.方针目标信息传递程序和发布办法。7.总方针目标下各专业计划的分解。8.大政方针的确定与各层次方针的审定。9.指标的审验与效果评价制度。10.总目标的测算与分解指标的分类。策划人对问题进行整理和判断后，建立了横向到
3、边纵向到底的指标体系、相互对应的责任体系，以及突出中心的计划体系。其中分解指标达项之多。跨产业跨行业的各公司企业管理在策划人运做下，齐心努力共同编织的一张三大体系之网，一改以往无目标的做法，使其工作负载于机制上，受制于总部的控制之下。三、公司管理测评公司管理测评同任何专业分析一样，都有其分析内容、标准与价值。只有弄清其内容、标准与价值才能进行有关信息搜集，进入整理、判断和创新的策划过程。根据以上的原理，策划人搜集了大量的企业近几年的资料，由于行业门类多，为了抓住主要的指标，发挥“纲”性的作用，在确定诊断标准的过程中，考虑共性与个性的关系，主要依照以下内容为依据：第三产业以销售、利润额上下波动规
4、律为依据确定诊断标准；制造业在未实施劳动定额管理的情况下，通过核定产值当量与制度工时分析相结合，额定现有生产能力与潜在能力空间，以可能实现的生产能力为依据确定诊断标准；职能部门以执行工作流程过程中，工作到位的实际状况以及薄弱环节为依据确定诊断标准。经过营销、计划、质量、技术、资金、成本、资产、物资供应、人力资源等12项专业综合分析，共确定了各单位、部门与下属企业的调空指标以及32项需要健全完善的企业制度。通过所搜集信息的整理、判断、创新，策划人完成了“以企业诊断为力点”的策划过程。四、对公司业绩制定标准和考核方针目标机制的建立，从策划的角度讲，只是编织了一张网，但是要熟练地掌控这张网，就需要选
5、择一条结实的绳子，拴住网扣，长缨在手，纲举目张。那么，什么是纲？策划人认为：利益是连接个人、集体与企业最殷实的载体，最有驱动力，指标考核如果与分配联挂，则撒能张开，收能拢住，即构成执网之纲。近而，策划人又再次进行了一轮整理、判断和创新的策划过程。分配是十分敏感的问题。“公正、公平、公开”也总是相对的。尤其是该企业，行业不同，起点不同；投入大小不同，回报效率不同；统计方式不同，结算时间不同；成本缩水水平不同，利润水平也不同。因此，要保证“公正、公平、公开”并统一在分配的透明度的旗帜之下，确实不是一件容易的事情。令人担忧的是，调动不了人的积极性，前两轮的策划将前功尽弃。处于慎重，策划人最大限度的搜
6、集了各行业的分配形式，结合该企业管理的现状，经过整理，提出了“三结合”的分配形式：1.日常评价与全年评价相结合。从全年看实现了达标，补回日常未达标扣除的分数；以上评价的分数，在保证员工基本收入即基本分的前提下，与单位工资总额挂钩。由于分配讲究最终的效果，即体现了年底见效的共性，又不失每月评价敦促作用，借而达到了控制目的。2.每月的评价与每季的评价相结合。从季度看实现达标，补回由于某月未达标扣除的分数。3.正常评价与非正常评价相结合。由于人不能抵御的客观问题所造成的恶果，在正常评价下由领导班子根据努力程度再做调整评价。以上三个步骤环环相扣，又互为衔接，形成一个大的策划环，如此滚动完成了企业整个管理策划。
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