你能做好绩效面谈吗

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1、你能做好绩效面谈吗？虽然做过多年的绩效管理工作，但若问到绩效管理的关键是什么，很多管理者的答案却会大相径庭。其实很简单，就是“考核+反馈”。管理者需要对员工的绩效表现进行打岔，确定员工本绩效周期的考核表现；然后，根据考核结果，与员工做一对一，面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己的表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效目的。一年一度的绩效面谈工作已经开展，那么，管理者在绩效面谈中，应该注意哪些问题，掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助

2、管理者控制面谈的局面，抢劫面谈朝积极的方向发展。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀，值得鼓励的地方；也有表现不足，需要加以改进之处，因此，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发挥优势，也要划策员工改进不足。l 正面面谈，潜移默化把握有三点第一：真诚。 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真正的感受到，你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”。同时，通过的面谈也要让员工感受到，你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工

3、作中更加卖力。这里强调的一点，为了使得你的表扬和溢美之词不“贬值”，最好不要什么都表扬，也不要随时随处都市表扬，而是在恰当之处、恰当之时表扬，这样的表扬再加上真诚，才能收到良好的效果。第二：具体。 我们知道，笼统地说一个人表现很好，这个人不会从中获得太多有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的进修，一定要具体，要对员工所做的某件正中事情有针对性的表扬。 例如，小王为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说“小王加班很辛苦，表现很好”，而是要把小做的具体事特别点出。例如，“小王，你加了一夜的班赶计划书，我对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构严谨，体现了你的文字水平和理解.。”这样

4、，小王就会感到不仅加班受到表扬，而且计划书也获得了通过，得到了常识，相比较，后面的话对小五的激励作用更为明显。 第三：建议。 管理者对员工的绩效表现提出表扬后，不能戛然而止，这样对员工的帮助效果有限。管理者在捅出员工的绩效表现不错的，应同时提出其存在改善的空间，并且，更重要的是，一定要给出改进建议。l 负面面谈，灵活运用BEST所谓BEST法则，是指在绩效面谈时，按照以下步骤进行：第一步：描述行为。第二步：表述后果。第三步：征求意见。第四步：着眼未来。例如，某公司市场部的小周，在制作标书时犯了一个错误，这时候，张经理就要以用BEST法则对他的绩效进行反馈：第一步：描述行为张经理：“小周，8月6

5、日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。”第二步：表述后果张经理：“你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系管理。”第三步：征求意见-张经理：“小周，你怎么看待这个问题？准备什么措施改进？”小周：“我准备”第四步：着眼未来-张经理：“很好，我同意你的改进瞥见，希望在以后的时间里，你能说到做到。”BEST法则又叫做“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所的的后果之后，在员工的想法时，管理者不要打断员工，适时地“刹车”。然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分的发表

6、自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。在灵活运用BEST法则时，对应每一步骤，应坚持以下原则：第一：描述而不判断具体描述员工存在的不足时，应坚持对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别人评价自己，尤其是不好的评价，更会员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段的毫无顾忌的议论，完全不管员工的感受如何，这是很伤害员工感情的行为。这里举一个小例子，小李下午来上班的时候喝了些酒，在和同事聊天的时候，还和同事发生争执，吵吵嚷嚷的，惊动了上级主管杨经理，杨

7、经理在众人面前，斥责他说：“小李，你喝醉了还来下班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。也许小李只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，并没有走路打晃，站立不稳；虽然和同事发生了争执，但未必就是“酗酒滋事”。因此，杨经理应该换一种说法：“小李喝了一些洒，来上班的时候，还和同事发生争执”。这样说法就是一个描述。这样的描述只说明了事实，既能让小李接受，也能提醒他以及其他同事相互引以为戒，以后上班前不要喝酒；如不得已喝了洒，也不能在工作场所制造混乱。第二：告知而不指责绩效面谈目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工。指责只能引起员工的反抗，制造制矛盾。管理者只要客观、准确

8、地告知员工其行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题所在，无需指责。例如，这样的表述效果就比较好：“小王，这个月你所打电报的数据，有几处错误，我在办公会议上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这使得其他的部门的认为我们部门的工作不仔细，给人留下不好的印象。当然这件事情我也有责任，我们在下次打电报数据的时候，应多检查几次、避免出现类似的错误。”这样的谈话，体现了管理者的管理水平。出了问题不能一味地指责下属，事实上，一个部门出了任何问题，管理者都脱不了干系。当然，责任有轻有重，管理者应该承担的责任，管理者不应该全推到员工身上；作为下属，更应该清楚自己的行为可能引起的后果。这里面体现 的原则就是，一方

9、面，出了问题不能全部怪罪到员工身上，管也有责任；另一方面，让员工了解问题所在及其产生的影响就足够了，一味的指责对于事情本身的改进是无益的。第三：聆听而不说教。很多管理者在员工出现问题时，喜欢进行教导式的谈话，倾向于单方面告诉员工该怎么做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者应坚持双向交流的原则，而不要一个演讲。也就是说，管理者要做的是多听员工怎么说，多听员工怎么想，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。第四：改进而不敷衍针对员工的不良绩效表现，并不是谈完了就可

10、以了，应明确面谈的目的是为了改进。面谈只是改善的基础，最重要的还是后期的改善计划。因此，管理者要与员工探讨下一步的改进措施，与员工共同商定未来工作中应如何加以改进，在此基础上，需要形成局面内容，双方签字确认。l 汉堡原理所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：第一步：表扬特定的成就，给予真心的鼓励;第二步：提出需要改进的“特定”行为表现；第三步：以肯定的和支持的话语结束。例如，与培训专员小王进行绩效面谈，刘经理可以这样做：第一步：刘经理：“小王，上一绩效期间内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理.做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少的创新，比如在XX工

11、作中提出的XX建议，这些建议对我们公司的培训管理的工作很有益处，值得表扬.。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬。”第二步，刘经理：“别处，你的工作中也存在个别需要量改进的地方，例如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你负责期间也没有起色。很多培训没有做效果评估，但都停留在表面，这样就容易流于形式，不利于员工素质提升，我想听听你对这个问题的看法。”小王：“我是这么想的，培训效果评估.”第三步，刘经理：“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”汉堡原理的作用，在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工发送绩效，而不是抓住员工错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足然后 和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得借鉴。