领导团队原型特征与领导有效性：基于社会认同理论的视角

《领导团队原型特征与领导有效性：基于社会认同理论的视角》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导团队原型特征与领导有效性：基于社会认同理论的视角（11页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、领导团队原型特征与领导有效性：基于社会认同理论的视角Leader group prototypicality and leadership effectiveness: based on the perspective of social identity theory摘要：基于社会认同理论视角的领导力研究认为团队内的成员分享着一种团队成员资格，随着团队成员越来越认同其所在团队，领导有效性越来越取决于领导者团队原型特征。近来国外一些实证研究已经证实了领导团队原型特征对领导有效性的正向作用。该文从领导团队原型的概念以及领导团队原型特征对领导有效性的影响、作用机制、调节因素方面综述了该领域的研究成

2、果。最后讨论了未来研究方向。关键词：领导团队原型特征 领导有效性 社会认同 Abstact: The leadership research based on the perspective of social identity theory argues that members in a group share a kind of membership, the higher the identification with a particular group, the more leadership effectiveness depends on leader group protot

3、ypicality. Some recent studies in foreign countries have demonstrated the positive relationship between leader group prototypicality and leadership effectiveness. This article summarized the conceptualization of leader group prototypicality and the effect of leader group prototypicality on leadershi

4、p effectiveness as well as its mechanism, moderation factors in prior studies. Finally this article discussed about the future research in this area.Key words: leader group prototypicality; leadership effectiveness; social identity1 引言企业的繁荣与衰弱很大程度上取决于企业中的领导力1。因此，领导力研究在组织管理心理学研究中占据着重要的地位2。该领域的研究以探索影响

5、领导有效性的重要因素为核心3，研究者们所关注的影响领导有效性的重要因素包括领导的人格特质4，领导的行为风格5和领导与下属的社会交换关系6。然而，依照领导者的特质、行为或者某种对于领导者行为风格类型的抽象认知的观点，并不能很好地对领导有效性进行解释7。究其原因可能在于这些观点都忽略了领导的团队成员身份，而团队成员身份是团队领导实现领导有效性的基础3。学者们已经意识到，领导力理论应逐渐将其基础转移至对团队成员资格角色的分析上1。本文试图综述一种以团队成员资格审视领导的视角，该视角已经引起不少国外学者的研究兴趣并产生了若干研究和著述8-10。以团队成员资格审视领导的视角基于社会认同理论，认为团队内的

6、成员分享着一种团队成员资格，随着团队成员越来越认同其所在团队，领导有效性越来越取决于领导者所具备的团队原型特征(leader group prototypicality )8。本文拟从领导团队原型特征的概念以及领导团队原型特征对领导有效性的影响、作用机制、调节因素几个方面对现有研究进行回顾和评析，并基于已有成果讨论未来的研究方向。本文将做出以下理论贡献：首先，通过回顾基于社会认同视角的领导力理论和相关研究，系统呈现国外研究新视角；其次，通过讨论未来研究方向，为中国领导力研究从社会认同视角扩展相关研究提供新的思路。2 领导团队原型特征团队原型特征(group prototypicality)是一

7、种关于团队特征的模糊集合，它能够抓住同一团队成员与其他团队成员在信仰、态度、行为、情感等方面的各种差异11。团队原型特征的形成使得团队内成员的自我认知同质化，而团队之间的差异最大化12。基于社会认同的观点，团队的存在是一种心理的存在，团队成员的自我概念的基础既可能是某种特殊的个人特质和特定人际关系属性，也可能是团队整体1。某一团队的成员越是认同其所在团队，越是将自我概念，即关于自我的定义、观念、认知、情感以及行为，建立在团队原型特征的基础上12。一旦团队成员将团队原型特征作为自我观念的基础，他们就会认为团队原型特征定义了团队内合理的或受喜爱的信仰、态度、行为、情感等，从而表现出对团队原型特征的

8、遵从上13或喜爱14。在标志性团队中(salient group)，团队成员对团队具有高度的认同，团队原型特征构成了团队成员生活的标准1。在标志性团队中存在着关于原型特征的梯度分布。其中，一些团队成员要比另一些成员显得更具有团队原型特征。由于团队原型特征构成了自我认知、自我评价以及评价其他团队成员的基础，团队成员会表现出对原型特征的敏感，他们会注意到其他团队成员在原型特征程度方面存在的微妙差异，并对其做出响应15。领导团队原型特征指领导者所具备的团队原型特征所达到的程度16。领导团队原型特征越强，团队成员越可能将其视作团队规范的代表16-17，并相信其能为团队谋求最佳利益18。因此，领导团队特

9、征越强，越可能积极地向团队成员施加影响1。3 领导团队原型特征对领导有效性的影响社会认同过程对于领导有效性的发挥具有重要的作用。团队成员对其所在团队的认同程度越强，越可能将自我概念建立在团队原型特征的基础上。他们认为具备团队原型特征的领导代表了团队规范和团队利益19，而很可能表现出对具有高程度团队原型特征的领导的信任和遵从。因此，随着社会认同过程的深化，领导有效性越来越取决于领导团队原型特征。探索领导团队原型特征对领导有效性的影响的实证研究可以采用实验室实验。例如，Hains, Hogg和Duck(1997) 20将参与实验的学生（N=184）随机分到团队标志性程度高或低的某个小组中，并告知其

10、所在团队领导是否具有原型特征，然后测量被试知觉到的领导有效性。实验结果显示，在标志性程度高的团队中，人们更强烈地认同该团队，并认为具备原型特征的领导比不具备该特征的领导者更为有效；在标志性程度低的团队中，具备原型特征的领导在领导有效性上则不能显著区别于不具备原型特征的领导。此外，还有不少实验研究也证实了类似效应21-22。近期研究采用van Knippenberg 和van Knippenberg (2005) 19开发的领导团队原型特征量表进行进一步研究19, 23-24，研究结果也证实了领导团队原型特征对领导有效性的正向效应。4 领导团队原型特征对领导有效性的作用机制现有研究缺乏对领导团队

11、原型特征对领导有效性作用机制的实证探索，但基于现有研究的理论依据，作用机制大致可以从以下两个视角展开。4.1社会吸引视角团队内的社会认同过程不仅影响团队成员的自我概念，还影响团队成员对其他人的情感，它使得团队成员喜欢某人的基础，从特殊的偏好和人际关系转换为原型特征：团队成员更喜欢团队原型特征更强的团队成员1。一系列实验研究和调查研究证实了以上社会吸引假设25-27。领导团队原型特征越强，越可能得到团队成员的喜欢，使得团队成员与其保持一致，并服从其要求和建议28, 从而能实现其影响力，提高领导有效性。4.2 归因与信息加工视角团队内的社会认同过程使得团队成员资格具有重要地位，团队成员表现出对原型

12、特征的敏感，他们会注意到其他团队成员在原型特征程度方面存在的微妙差异，那些具备程度原型特征的团队成员则显得重要和独特15。根据社会认知的相关研究，人们会将显得独特和重要的人归因为其具有某种特质29。领导团队原型特征越强，就会显得越重要和独特，团队成员则倾向于将其行为归因为具有超凡魅力的领导人格，并将其与团队中的其他成员区分开，强化团队内基于身份的领导者与追随者的观念1，并认为该领导者致力为团队谋利益，产生对领导的信任感23, 30，从而强化具有较高程度团队原型特征的领导在团队内的影响力，提高其领导有效性。例如，Giessner等(2009) 30发现对领导的信任中介于领导团队原型特征与领导有效

13、性的正向关系。5 领导团队原型特征对领导有效性的调节因素已有实证研究探索领导团队原型特征对领导有效性的调节因素，主要包含以下三个调节因素。5.1 团队认同程度在低程度的团队认同下，团队成员身份并不具有重要地位，团队成员对团队原型特征也并不敏感，因此领导团队原型特征对领导有效性的正向作用不明显；随着团队内社会认同过程的演进，领导有效性的发挥则越来越取决于领导团队原型特征。不少研究证实了团队认同程度在领导团队原型特征与领导有效性关系中的调节效应24,31-35。5.2 团队导向行为有研究者指出领导团队原型特征之所以能影响领导有效性，一部分原因在于具有较高程度的团队原型特征的领导使得下属相信其具有为

14、团队谋利益的动机18并表现出团队导向行为，这使得下属能放心追随领导23-24,17。如果领导本身就表现出较高的团队导向行为，团队成员可能就会将“领导为团队谋利益”的期望寄托于领导团队原型特征，因此，领导团队原型特征对领导有效性的正向效应则会减弱，即团队导向行为在领导团队原型特征对领导有效性的正向效应中具有补偿性的调节作用。现有研究已证实了团队导向行为，如领导为团队利益的自我牺牲行为19、团队服务性决策35等在领导团队原型特征与领导有效性的关系中起调节作用。这种调节效应植根于团队内的社会认同过程， Platow 和van Knippenberg (2001) 35证实团队认同越强，团队导向行为与

15、领导团队原型特征的交互效应越强。5.3 不确定性抑制意愿Hogg (2000,2007) 36-37指出不确定性感知因让人感到心理不适而使得人们具有抑制不确定性感知的意愿。原型特征不仅是团队成员共同生活的基础，还能降低团队成员的不确定性感知：通过认同和遵守团队原型特征，团队成员表现出了合理和规范的行为方式，从而降低了团队成员的不确定性感知。因此，团队成员不确定性抑制意愿越强，他们对团队原型特征越敏感，领导团队原型特征对他们产生的影响力就越强，因此领导有效性就越高。 Pierro等(2005) 10发现认知闭合需要(the need for cognitive closure)作为不确定性抑制意

16、愿的一种在领导团队原型特征对领导有效性的正向效应中具有调节作用，即认知闭合需要越强，领导团队原型特征对领导有效性的正向效应则越强。Pierro等(2007) 34进一步发现团队认同越强，认知闭合需要的这种调节效应越强。6 总结与未来研究展望基于社会认同理论视角的领导力研究认为，领导力是社会认同过程演进的结果。因此，随着团队成员资格变得越来越重要，领导有效性也变得越来越取决于领导所具备的团队原型特征。作为领导力研究的新视角，领导团队原型特征在领导中扮演的角色得到了一些学术研究的关注，但作为一个新课题，它仍凾待学者们在未来的研究中予以考察和完善。第一，现有研究缺少对领导团队原型特征对领导有效性产生

17、影响的中介机制的实证探索。本文综述了领导团队原型特征对领导有效性产生作用的两种视角，却缺乏相应实证研究探索基于两种视角的中介机制。未来研究可以根据以上两个视角开展进一步中介机制的探索，例如团队成员倾向于为具有原型特征的领导建构一种超凡魅力的领导人格，从而心甘情愿地追随领导1, 未来研究可以考察领导魅力的中介作用。此外，较高程度的领导团队原型特征不仅影响团队成员对领导的感知，还可能影响团队成员的自我感知，如影响团队成员对自己在团队内的地位的感知(social standing)，从而影响团队成员对领导的响应3。未来研究可以进一步考察团队成员自我感知类变量的中介作用。第二，现有研究多关注团队成员感

18、知到的领导团队原型特征的影响作用，少有研究关注领导感知到的自身具有的团队原型特征(leader self-perceived prototypicality)的影响。现有研究认为领导团队原型特征之所以能影响领导有效性，是因为团队成员感知到领导团队原型特征后，将该领导者视作团队规范的代表，并相信其能为团队谋求最佳利益18。Giessner 和van Knippenberg (2007, 2009) 30, 38认为领导自身感知到其自身具有的团队原型特征也会促使领导表现出下属期望的行为，但仍缺乏更多实证研究的支持。未来研究可以进一步探索领导自身感知到其具有的团队原型特征对领导自身观念和行为的影响，

19、以及这种影响如何影响领导有效性。第三，现有相关研究基本在西方情境下进行，其研究结果是否具有跨文化一致性还需要进一步讨论。在中国文化情境下，一方面，相比于西方文化，中国传统文化更强调身份等级39, 领导的有效性可能更依赖于领导权力的行使，而基于社会认同理论视角的领导力认为领导有效性有赖于领导在团队中的影响力1, 因此，基于以上文化差异，在中国文化情境下领导团队原型特征对领导有效性的正性影响是否仍显著则有待中国情境的实证研究的回答。另一方面，在集体主义文化下，中国员工可能更倾向于认同团队以获得归属感，团队中的社会认同过程可能更强，因此，领导团队原型特征对领导有效性的影响也可能更强。基于以上两个方面

20、，中国情境下领导团队原型特征对领导有效性的影响作用和作用机制则凾待学者进一步研究。领导力是一个古老而重要的研究课题，但基于社会认同理论视角的领导力研究才刚刚开始。未来研究者应在这个视角上给予更多的关注，以丰富和深化人们对领导力理论的理解与认识。参考文献1Hogg, M. A. Social identity and leadershipM. In D. M. Messick & R. M. Kramer (Eds.), The psychology of leadership: New perspectives and research. Mahwah, NJ: Erlbaum. 2005:

21、5380.2Chemers, M.M. Leadership effectiveness: An integrative reviewM. In M.A. Hogg & R. S. Tindale (Eds.),Blackwell handbook of social psychology: Group process. Oxford, UK: Blackwell. 2001: 376-399.3van Knippenberg, D. Embodying who we are: Leader group prototypicality and leadership effectivenessJ

22、. The Leadership Quarterly, 2011, 22:1078-1091.4Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. Personality and leadership: A qualitative and quantitative reviewJ. Journal of Applied Psychology, 2002, 87,765780.5Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. The forgotten ones? A re-examination of c

23、onsideration, initiating structure, and leadership effectivenessJ. Journal of Applied Psychology, 2004, 89, 3651.6Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. Relationship-based approach to leadership: development of leadermember exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain

24、 perspectiveJ. The Leadership Quarterly, 1995, 6, 219247.7Lord, R.G., Brown, D.J.,& Harvey, J.L. System constraints on leadership perceptions, behavior and influence: An example of connectionist level precessM. In M.A. Hogg & R.S. 2001, online publication, doi: 10.1002/9780470998458.8Hogg, M.A., & v

25、an Knippenberg, D. Social identity and leadership processes in groupsM. In M.P. Zanna (Ed.).Advances in experimental social psychology.San Diego, CA: Academic Press. 2003, 35: 1-52.9Haslam, S. A., & Platow, M. J. The link between leadership and followership: How affirming social identity translates

26、vision into actionJ. Personality and Social Psychology Bulletin, 2001, 27, 14691479.10Pierro, A., Cicero, L., Bonaiuto, M., van Knippenberg, D., & Kruglanski, A. W. Leader group prototypicality and leadership effectiveness: The moderating role of need for cognitive closureJ. The Leadership Quarterly

27、, 2005, 16, 503516.11Rosch, E. Principles of categorizationM. In E. Rosch, & B. B. Lloyd (Eds.), Cognition and categorization. Hillsdale, NJ: Erlbaum. 1978: 2748.12Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P. J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. Rediscovering the social group: A self-categorization theor

28、yM. Oxford, UK: Blackwell. 1987.13 van Knippenberg, D. Group norms, prototypicality, and persuasionM. In D. J. Terry, & M. A. Hogg (Eds.), Attitudes, behavior, and social context: The role of norms and group membership. Mahwah, NJ: Erlbaum. 2000a: 157170.14van Knippenberg, D. Work motivation and per

29、formance: A social identity perspectiveJ. Applied Psychology, 2000b, 49, 357371.15Haslam, S.A., Oakes, P.J., McGarty, C., Turner J.C., & Onorato,S. Contextual changes in the prototypicality of extreme and moderate outgroup membersJ. European Journal of Social Psychology Press. 1995.16Hogg, M.A. From

30、 prototypicality to power: A social identity analysis of leadershipM. In S.R. Thye, E.J. Lawler, M.W. Macy, & H.A. Walker(Eds.), Advances in group processes. Oxford, UK: Elsevier. 2001b, 18: 1-30.17van Knippenberg, D., & Hogg, M. A. A social identity model of leadership effectiveness in organization

31、sM. In R. M. Kramer, & B. M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior. Amsterdam: Elsevier. 2003, 25: 243295.18Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. An integrative model of organizational trustJ. Academy of Management Review, 1995, 20, 709734.19van Knippenberg, B., & van Knippenberg

32、, D. Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: The moderating role of leader prototypicalityJ. The Journal of Applied Psychology, 2005, 90, 2537.20Hains, S. C., Hogg, M. A., & Duck, J. M. Self-categorization and leadership: Effects of group prototypicality and leader stereotypicalityJ. Per

33、sonality and Social Psychology Bulletin, 1997, 23, 10871100.21Duck, J.M., & Fielding, K.S. Leaders and sub-groups: One of us or one of themJ? Group Processes and intergroup Relations, 1999, 2, 203-230.22Hogg, M. A., Hains, S. C., & Mason, I. Identification and leadership in small groups: Salience, f

34、rame of reference, and leader stereotypicality effects on leader evaluationsJ. Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 75, 12481263.23Giessner, S. R., & van Knippenberg, D. “License to fail”: Goal definition, leader group prototypicality, and perceptions of leadership effectiveness after

35、 leader failureJ. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2008, 105, 1435.24Ullrich, J., Christ, O., & van Dick, R. Substitutes for procedural fairness: Prototypical leaders are endorsed whether they are fair or notJ. Journal of Applied Psychology, 2009, 94, 235244.25Hogg, M.A., & Hain

36、s, S.C. Intergroup relations and group solidarity: Effects of group identification and social beliefs on depersonalized attractionJ. Journal of Personality and Social Psychology, 1996, 70,295-309.26Hogg, M.A., & Hains, S.C. Friendship and group identification : A new look at the role of cohesiveness

37、 in groupthinkJ. European Journal of Social Psychology Bulletion, 1998, 17,175-180.27Hogg, M.A., Cooper-Shaw,L., &Holzworth, D.W. Group prototypicality and depersonalized attraction in small interactive groupsJ. Personality and Social Personality Bulletin, 1993, 19, 452-465.28Berscheid, E.,& Reis, H

38、.T. Attraction and close relationshipsM. In D.T. Gillbert, S.T. 1998.29Erber, R.,& Fiske, S.T. Outcome dependency and attention to inconsistent informationJ. Journal of Personality and Social Psychology, 1984, 47,709-726.30Giessner, S. R., van Knippenberg, D., & Sleebos, E. License to fail? : How le

39、ader group prototypicality moderates the effects of leader performance on perceptions of leadership effectivenessJ. The Leadership Quarterly, 2009, 20, 434451.31Cicero, L., Bonaiuto, M., Pierro, A., & van Knippenberg, D. Employees work effort as a function of leader group prototypicality: The modera

40、ting role of team identificationJ. Revue Europenne de PsychologieApplique, 2008, 58, 117124.32Hirst, G., van Dick, R., & van Knippenberg, D. A social identity perspective on leadership and employee creativityJ. Journal of Organizational Behavior, 2009, 30,963982.33Hogg, M. A., Fielding, K. S., Johns

41、on, D., Masser, B., Russell, E., & Svensson, A. Demographic category membership and leadership in small groups: A social identity analysisJ. The Leadership Quarterly, 2006, 17, 335350.34Pierro, A., Cicero, L., Bonaiuto, M., van Knippenberg, D., & Kruglanski, A. W. Leader group prototypicality and re

42、sistance to organizational change: Themoderating role of need for closure and team identification. Testing, PsychometricsJ, Methodology in Applied Psychology, 2007, 14, 2740.35Platow, M. J., & van Knippenberg, D. A social identity analysis of leadership endorsement: The effects of leader ingroup pro

43、totypicality and distributive intergroup fairnessJ. Personality and Social Psychology Bulletin, 2001, 27, 15081519. 36Hogg, M. A. Subjective uncertainty reduction through self-categorization: A motivational theory of social identity processesJ. European Review of Social Psychology, 2000, 11, 223255.

44、37Hogg, M. A. Uncertaintyidentity theoryM. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology. San Diego, CA: Academic Press. 2007, 39: 69126.38Giessner, S. R., & van Knippenberg, D. Leading for the team: Situational determinants of team-oriented leader behaviorM. Paper presented at th

45、e 2007 Annual Meeting of the Society of Industrial and Organizational Psychology, New York.39Farh, J. L., Hackett, R. D., & Liang, J. Individual-level cultural values as moderators of the perceived organizational support-employee outcome relationships in China: Comparing the effects of power distance and traditionalityJ. Academy of Management Journal, 2007, 50, 715729.