现代核心管理模式

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1、现代核心管理模式第一章 改变我们的现有管理方式第一节 为什么要更好更快1、 你取得进步了吗？2、 你取得了足够快的进步了吗？ 绩 效 B公司 A公司 时间 应该更快更好第二节 四种管理模式1、 第一种管理 行为管理2、 第二种管理 指导性管理3、 第三种管理 结果管理根据结果管理可以采取以下三种方法： 改善机制：提高质量、减少错误和浪费所做的根本性改变；扭曲机制：通过牺牲其他成绩的代价来换取所需要的成绩； 篡改数字：用“创造性”的做帐方法。4、 第四种管理 注重质量、科学方法和团队一体化建设的核心效率管理方法。 质量 科学方法 团队一体化 核心三角模式质量：质量是由顾客来定义的，要形成取悦顾客

2、的理念，不能仅满足于消除惹恼顾客的东西就能行的，而要超前深入地了解他们当前和未来的需求，用他们甚至认为不可能的产品和服务带给他们以惊喜。科学方法：学会把组织作为一个系统来管理，培养过程思维，依据数据来做决定，了解各种变化。团队一体化：对人要信任。尊重、信任组织中的每一个人，为所有利益攸关者（顾客、雇员、股东、供应商、所在社区）工作，使大家都成为赢家，而不是有输有赢。简单有效的图形有助于我们思考： 我们是否认真考虑了顾客的观点？ 我们了解过程吗？我们有数据吗？ 我们是否对他人信任？第二章 质量和产量成反比吗？第一节 劳动的复杂化1、 简单有效的组装过程 把D运到仓库组装为D取来零件A、B和C 2

3、、 被复杂化了的组装过程（实际工作流程图）把D运到仓库组装为D取来零件A、B和C 是零件都有吗？ 否领来A、B或C记录下来存放到货架上组装B和C缺少A吗？ 是 否组装A和C缺少B吗？ 是 否缺少C吗？组装A和B 是实际工作流程图3、 生产周期缩短促成企业进步 我们关注什么？质量、产量还是生产周期？改进生产流程可以提高产品的质量，增加产量，缩短生产周期。三者之间相互联系，改进一个方面可以带动另外两个方面的改进。在质量难以检测时，首先关注生产周期可以推动质量的提高与产量的增长。任何操作方式，无论多么不当，都能以某种代价一次、两次或多次满足顾客的要求，但持续地缩短生产周期，降低总成本是不可能的，除非

4、根本上消除了质量问题、整顿松垮风气和减少浪费。着眼于缩短生产周期可以促使我们关注过程，把复杂化（重复劳动和浪费）问题暴露出来。同样地，着眼于质量问题也可以做到这一点。第二节 消除劳动复杂化对人的影响1、 组长的工作在记录本上检查零件给仓库打电话到仓库取回零件把零件送到生产线上取回未完成的零件向工人下达指令把组装好的产品运走。 打鼹鼠式的救火工作，在许多娱乐场所，都有这种游戏，鼹鼠从洞中出来就打，每次把这个打下去了，另外一个就又冒出来了。打的次数越多，得分越多。我们工作过程中的打鼹鼠和游戏唯一不同的是：游戏时，付钱才可以，而工作时，公司却要付给你钱。你认为班组长类别的管理者在改变中最常见的抱怨是

5、什么？是理解？是感到威胁？还是害怕？他们不理解其中的原因，他们不愿意尝试新的方法吗？坚持现代管理理念，他们的工作会产生彻底的变化，重复劳动、救火般的工作、打鼹鼠的游戏几乎消失，取而代之的是班长的工作重点应放在收集资料、寻找顾客、形成技术支持、理解生产过程、工作指导、培训等。有多少人会去想，还会发生什么事情？我能胜任吗？又有多少人会有意无意地拖延时间呢？我们能接受的挑战是去创造一种新环境，使他们由于变化和改进而成为赢家！2、 工人们的工作 他们坚持改进，发现现在只要一半时间就可以完成任务，现在我们需要做什么？把一半人调出来。这样，我们可以尝到改进的甜头。接下来呢？人员安置到公司的其它部门，或者解

6、雇？解雇，不是我们团队一体化的做法，这是赢家和输家的关系：公司获得利益，工人失业是不可取的。解雇使公司和个人都成为输家，因为公司的效益来的快去得也快，且最终公司会丢掉工人所掌握的知识，也失去了那些留下来工作的工人的信任。解决这些问题并不容易，无论如何，管理者都应该以“都成为赢家”的理念去迎接这些挑战。第三节 改进管理的杠杆作用由质量问题所带来的不必要劳动称为劳动的复杂化。根除劳动复杂化可发现巨大的杠杆作用，就是通过产品和服务质量、产量以及库存降低进行调节。例如：一个人发工资时产生一点小差错，就影响了纳税，到季度末就影响到了财务报表。一个小错误，产生的时候只要5分钟，却要花几个工作日来纠正。通过

7、提高工作质量和改变工作方式的方法来消除劳动的复杂化，从而产生巨大的杠杆作用。戴明锁链反应示意图：提高质量降低成本提高产量减低价格加强营销在市场中站稳脚跟提供就业和更多的就业机会对投资者的回报以质量为着眼点，我们就能够降低成本，提高质量，进而减低产品价格。如果产品质高价廉，我们就能拓宽市场，在市场中站稳脚跟，提供更多的就业机会。因为质高价廉，我们就能够对市场作出更灵活的反应，可以作出降价的选择。如果我们从戴明锁链反应中的“降低成本”着手会怎样呢？从“对投资的回报”着手会怎样？许多公司都采取了这个路子，却不幸失败了。从“减低成本”而不是“提高质量”入手，并没有消除成为成本的因素，因而一次成本消减导

8、致更深一层的问题，这又需要再一次消减成本。这种状况将使公司经营呈螺旋式下降的态势。当管理者开始理解“消减成本”和“根除成本的起因”两者之间的深刻差异时，才能获得真正的收益。假设我们硬要制定目标来减低成本，又有什么用呢？由于没有找到成本的根本原因，所以复杂化劳动问题仍然存在。当人们通过扭曲机制和篡改数字来达到目标时，复杂化劳动和浪费问题甚至可能更严重。运用传统的观念，减少干活人数或缩短工作时间就可以提高产量，但员工们可能不得不抄后路。在短期内，存在的问题可能被掩盖起来，但由于失败或其它成本的增加以及生产中的螺旋式下降而使这些问题最终会暴露出来。只要管理者坚持质量和成本对立的老观念，就只有建设空中

9、楼阁。反之，如果我们协同工作，运用科学方法把公司看作一个系统，随着质量的提高，成本的降低，浪费的减少以及产量的增长，我们就会看到股东脸上的笑颜！第三章 作为系统的组织 案例： 一家计算机公司发现自己越来越处于本行业的边缘，顾客购买了他们的计算机，却感到失望。一个部门生产的计算机与另一部门生产的打印机不配套，更糟糕的是，第三个部门开发的软件与前两者不兼容。我们应把公司看作由各个部门相互联系的一个有机整体，为了更好地管理我们的公司，应该从各个部门之间相互联系的角度来思考问题。第一节 使系统最优化例子:8人皮划艇项目，需要他们步调一致，才能达到最佳的速度。一组划船队员就是一个磨合很好的系统：由个人组

10、成，而每个人都追求相同的目标。破坏这个系统的方法就是让他们之间相互对抗。我们常常采取的措施，比如：可制定一个得分制度，每一队中要有人得第一、要有人得最后一名，其余的也要排座次。划得最快的每天上奖励榜，有奖金，划得慢的罚款。结果每个队员都想证明自己是最棒的，多数队员都想得高分，都想得到奖励，每个人都关注个人的最高速度，而不是船的整体速度或方向。舵手的作用就是可以统一指挥并落实步调的统一，保持皮划艇可以实现的最快的速度和正确的方向。现代管理的重要指导性原则是：1、我们需要共同努力来使整个系统最优化，而不是寻求各个部分的最优化。案例：一家汽车生产厂商，工程小组组长汇报说：最近的新设计可以使每辆汽车节

11、约1000元。部门经理很感兴趣，问:在我们部门费用怎样？工程组长说：我们部门每辆车的成本将增加200元。经理问：那总体的节约表现在哪里？工程组长说：在时间和经济上的节约要等汽车组装后才能体现出来。经理的反应有点愤怒：但我们自己的成本却要增加？经理对新设计缺乏热情，因为就在上月该部门的成本考核未达标。最后的结果当然是：新设计没有被推行。最优化单个部门会破坏整体的效益，要使一个公司作为一个整体很好的运作，每个部门必须通力合作。2、合作和都成为赢家。 公司的每个人都知道怎样可以获得升迁，很多情况下表现为销售额、库存、成本等指标的绩效。在这种情况下，部门经理和其他部门合作就要付出很高的代价，这时，顾客

12、和公司是赢家，部门经理则是输家。从系统的观点来看，公司需要寻求新的途径来使每个人都成为赢家。推荐整体成本降低的方法：每月、每周把所有经理召集起来讨论降低全部成本的方法。经理们应在持续提高整个系统的效益上达成共识。需要注意的是，为了达到整体效益的最优化，我们也需默认某个部门次优化的功能，舍此不能最优化系统。案例：一家公司下属很多部门，分别向面包加工者和食品公司提供不同种类的食品原料。每个部门都给自己的主要顾客以特殊的关心和照顾。而事实上，有些顾客对一个部门是最重要的，但对其它部门可能不重要。那么，顾客就无法分辨这家公司服务质量的好坏，他们只知道这家公司某一天服务好，另外的时间则不好。如果这些部门

13、都以独立的供应商身份从商，提供不同的服务质量，这种状况非常糟糕。主要问题是他们开展了内部竞争。许多公司陷入了视不同部门互不相干的误区，他们为不同部门设定了责权范围，尽力使各个部门都达到最优。采取内部成本管理的公司，在一段时间后，往往会发现公司的利润点在增多，大家都在讨价还价，都想使自己的利润最大化。然而，对总体效益来说，有很多所谓的利润点是虚的，它们没有构成正向的贡献，讨价还价的工作方式消耗了大量的工作时间和成本，所以我们要把那些所谓的利润点去掉。把公司看作一个整体并不容易，不同部门和因素的相互作用往往不容易识别。案例：一家报社着手减低印刷过程中废弃报纸的数量，经过一段时间，废弃报纸的数量降低

14、了80%，但不久发现顾客对报纸起皱、油墨浸透的抱怨急剧增加了，没有人能看到其中的关系。实际公司只改变了废弃报纸的标准，而没有找到并解决报纸废弃的根源。3、系统论的方法运用越大越好，最好应用到多级供应商。案例：一家公司的产品出现了问题，公司反复查找，就是找不出问题的原因。最后公司发现是第三层的供应商在材料上作了小小的改变。近期他们减少了供应商间的中转环节，减少了供应商的家数，与他们建立长期的合作关系。与供应商合作亲密，公司就可以把提高质量的努力扩大到公司之外，也就可以更好地提供质量更稳定的产品。设定的系统越大，收益也就越大。第二节 没有目标的系统就不是系统1、公司总体目标和部门目标要协调一致，分

15、解有效，消除各部门之间的壕沟。我曾经接触过很多的中层管理者，问他们最想改进公司的哪个方面，几乎所有的人都回答：打破部门之间的壁垒。要打破这些壁垒，则要求公司必须有一个共同的目标。尽管很多公司说他们有目标，但很少有员工们都知道、理解并共同努力达到的目标。没有共同的目标，公司的下属部门和人员就没有前进的航标，他们有各自独立的王国，朝着不同的目标前进。青蛙、天鹅、大象拉车图 公司目标运作方式图最好的目标是使公司的凝聚力更强并和顾客要求有关。2、和产品、顾客要求等相结合并明确易执行。因为特定的产品或服务会过时，而市场和顾客是不断变化的，当产品和顾客要求发生变化时，公司的有关目标也应及时调整。案例：提供

16、好的铁路服务 提供超群的货物、人员运输提供出色的汽水 提供美味的饮料食品3、有相应的机制和措施保证总体目标的实现，使总体结果最优化。寻找顾客的需求，很好地给予满足，以低成本提供高价值的产品，是戴明锁链反应的开始部分。在这方面做的好的公司可以得到很大收益，提高了顾客满意度、生产总值、工作保障和股东的收益。第三节 最大的机遇存在与系统之中系统观点使我们认识到：系统内的各种成分对最终的成功都有自己的贡献。常见的做法是相信、信任。只要员工们做得又好又快，那么问题就会自生自灭。这种思维又使我们认为员工应该对问题负责。当问题发生时，我们一直在问为什么,直到我们发现谁负责为止。这种做法在实践中效果并不好。根

17、据数据寻找问题的根源，评估发生的变化，通过系统论的观点，我们认识到，公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与系统因素比较，其作用是很小的。当问题发生时，更有效的方法是首先将注意力集中在系统的其他部分上，即大家越来越熟悉的：检查过程而不是责备个人。员工能够控制的问题：知道他应该做的事情；知道他正在做的事情；缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。国外调查发现：20%的问题员工可以控制，80%的问题是管理问题，是和系统有关的因素产生了问题。员工100%的努力也仅能

18、解决20%的问题，那么是否问题就和管理者有关了呢？答案是：不！我们必须战胜将责任归咎为离问题最近的个人的本能。只要我们将问题归结为个人，问题还将继续存在！因为问题的根源存在于系统内而不是个人身上。批评某个人对公司来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。案例：一家公司的销售经理接到副总经理的电话，要求其在三小时内赶到某地去签一份紧急合同，因为第二天，该公司的新开发产品就要发到该客户那里了，如果没有合同，真不知道要发生什么。销售经理以极短的时间赶到了顾客那里，开始了艰苦而繁杂的谈判工作，然后，起草合同，传给公司，如此反复，在设备到达的前三个小时，客户终于签字了。销售经理疲惫地回到

19、了公司。如果你在一家大公司，管理基础比较好的，你可能会问，这些人真是愚蠢，将这么重大的事情放在一纸合同上面，有保证吗？如果你在一家小公司工作，管理程序未完善，你可能会说，这怎么了，我们就是这么做的。 幸运的是，这家公司的经理还有一点过程思维的观念，他会思考，这是偶然现象还是存在问题的一种表现，答案是：经常发生。这让我们想到了，经常发生的事情必然有内部深层次的根源。这种根源问题不解决，同样的情况还会出现。公司的许多问题都有深层次的原因，我们有必要对深层次的原因进行研究，我们发现的问题越深，解决的或防止的问题就越多，我们公司就改进并发展的更快。我们考虑问题一般分为三个层次： 产品层次；需要立即纠正

20、的存在于现有产品或服务中的问题。 过程层次；改变导致问题产生的根源，消除问题的原因。 机制层次。改变机制，现有机制导致有问题的过程，并导致问题的产品和服务。以上面的例子来分析： 产品层次的问题表现为紧急赶路、紧急起草并签订合同，这种做法对保证按时发货时关键性的，但并不能防止类似事情的再次发生。 过程层次的问题是关注谈判和签订合同的过程，他们起草多份合同，在签订前将合同传真给每一位经理把关，反复几次，大家都很慌张。现在改为提前准备好合同，提前谈判。深层次问题是开始时，何以会出现这种错误的过程？在查找深层次的问题过程中，经理们发现，公司在各处存在着法律问题，比如：员工利益、商标、版权、合同、国际贸

21、易、购买合同等。他们还发现，许多时候经理们并不需要掌握哪些繁杂的法律细节，他们只须做出决定即可。 找到深层次的原因后，公司聘请了一名法律顾问就解决了问题，当遇到法律问题时，就可以马上做出决定。 探讨深层次的问题就是发现不同问题发生的根源并着手解决。这就是我们为什么要慢些打鼹鼠的原因，打鼹鼠的结果是越打越多，寻找问题的原因可以一次解决多个问题。一般企业存在的几个重要的深层次问题：缺乏明确的公司目标（目标的一致性）；部门或行业之间有隔阂，不能是公司作为一个整体达到最优化；根据单个部门或人员的业绩好坏实行奖惩措施；依靠监督或返工来解决问题，而不是预防问题的出现；不理解供应商也是系统的一部分，依据价格

22、或其它的方式使供应商相互对立。机制问题要靠热忱，其它问题可以通过改变策略轻易解决。一个好的管理者要象侦探一样发现问题，思考同类的问题，探讨问题出现的根源和机制，这样解决问题就容易了。 第四节 运用杠杆点探讨深层次的问题，必须先找到问题的根源所在，继而调整努力方向，来解决问题。不管是大公司还是小公司，都有自己的操作步骤和程序，改进了各个部门并使之协调，就改进了公司的整体业绩。我多次遇到过不同的公司管理者，他们自欺欺人，认为自己的公司有2030个杠杆点，解决了这些问题可以给公司带来丰厚的利润。但事实是能够利用一个、两个或三个杠杆点，公司就足以获得很大的成功了。哪些所谓的2030个杠杆点，最后会一无

23、所有。提供几个重要的杠杆 多数顾客的抱怨都集中在一小部分产品或服务上； 预算超支的最大部分只是由很小的事情引起的； 生产经营过程中的错误只发生在少数几个环节上； 多数利润只来自为数不多的几个客户或某一类顾客身上；重要的工作方法是把这些问题和其它问题分离出来，只要看到重要的极少数九可以了。例如：要清楚哪几个客户是公司最大的客户，哪几个问题是大多数客户所不满意的，哪些成本的变化是最大的，哪些产品是我的主要利润来源等等。80/20法则（帕累托法则）世界上20%的人占有着80%的财富；80%的问题是管理问题，只有20%和工人有关；80%的问题只出现在20%的因素上；80%的利润是20%的顾客提供的；8

24、0%的利润和20%的人员有关；等等例子：寻找杠杆的几个方法：关键步骤法瓶颈法（关键的薄弱点）例如：公路标识，前面有三个路段，前面两个较窄，行驶数公里后到第三路段，路面变宽。每件事情都需要王总批准，而王总常被其它重要的活动缠住，拖延时间是不可避免的，许多项目花费的时间比规定的要多的多。新的检测仪器真棒，原来看不到的细节现在都看到了，可以充分实现对产品的判定，就是太贵了，多购买几套是不可能的。杠杆思维我们应该把思维放在重要的、薄弱的、适当的步骤上，以下这些问题有助于思考我们的关键点。如果改进这一步，是否能够增加乐意购买我们产品的顾客的数量起最大的作用？如果改进这一步，是否会更大程度地增进现有顾客对

25、我们的信任？如果与另一家公司合作，是否会真正增强我们公司的实力？如果市场发生变化，这是否与我们最薄弱的环节有关？如果改进这一方面，是否能最大程度地降低我们的整个成本？为什么我们总是这样做？对这些问题的精确回答几乎是不可能的，在很多时候，我们可以做到对其的粗略评估，即使是粗略的回答我们也能够找到关键的杠杆点，如果不在这里，那就去别处找。任何时候，数据都是非常重要的，如果我们拥有足够多的数据，我们的判断就会很精确，也就越能见到成效。第五节 塑造未来将本章所讨论的问题用到公司管理中，将对公司的未来产生深远的影响。确定杆杆点，从整体上考虑什么对公司发展最有利，这样有助于克服公司在长远发展过程中长期存在

26、的障碍。如果贵公司着手用系统观来思维，考虑问题的范围更广，有助于公司塑造未来。例如：许多化工厂与竞争对手来创造清洁的环境，有助于形成对未来的规则的需求。许多手机制造厂商共同制定统一的标准来消除充电器的差异，因为这些差异毫无实际价值。这样能够为供应商和顾客提供方便并降低社会成本，工作的成效也更高。 公司作为一个系统来管理，注重应用几个原则：1、 部分最优化降低整体的效率；2、 系统和各部门之间的相互联系往往非常复杂，他们在时间和空间上相隔甚远；3、 最优化需要合作，需要采取都成为赢家的策略；4、 考虑的范围越广，收益越大；5、 没有目标的系统一事无成；6、 检查过程而不是责备个人；7、 更重要的

27、是探询深层次的问题；8、 寻找杠杆，行动并确保效果。第四章 快速学习 快速提高第一节：从数据中学习：（PDCA）1、 快速学习的核心是：制定计划执行计划检查效果正式行动P（Plan）：计划 你将要做什么并拟定你何以知道计划所做会行之有效。D（do）：做，执行计划。C（check）：检查，评估结果，并从结果中了解、学习到什么。A（Act）：行动，真正着手去做。2、 PDCA是管理工作的核心，一定要做到确保完成今日的工作并开发明天更好的工作方法。3、 检查的重要性。制定收益的标准，不断试验、检查、改进。第二节 有效运行PDCA的方法1、 适应形势，减少环节，找准步骤。（CAPD）2、 新主张应先在小范围内试验3、 提前想好评估收益的方法4、 把PDCA的各项功能整合起来，不可在部门间分割。第三节 什么也代替不了知识1、 没有新思想就没有进步2、 注重创造性氛围的建设知识改变个人，每一位经理、每一位员工都要掌握这种新方法，同时，还需要公司内部团结合作，协调一致。