罗氏制药公司营销策略

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1、罗氏制药公司营销策略83罗氏公司的发展历史和市场环境分析3.1罗氏全球的发展历史豪夫迈罗氏公司总部位于瑞士巴塞尔，始创于1896年10月，是一个在医疗健康事业领域居世界领先地位，以科研开发为基础的跨国公司。经过一百多年的发展，罗氏公司的业务已遍布世界150多个国家，罗氏的业务范围主要涉及药品、医疗诊断。2010年，罗氏全球拥有80500名员工，研发项目投资超过90亿瑞士法郎。罗氏集团2010年全球销售额达到475亿瑞士法郎。作为世界上最大的生物科技公司，罗氏提供从早期发现、预防、诊断到治疗的创新产品与服务，在诸多领域都做出了突出的贡献，提高了人类的健康水准和生活质量。罗氏是体外诊断领域、抗肿瘤

2、药品和移植药品的全球领先者；是病毒学领域的市场领导者。罗氏集团两大核心业务，药品和诊断。3.2罗氏中国以及其发展史上海罗氏制药有限公司是全球十大制药企业之一的瑞士罗氏集团在中国建立的第一家合资企业，创建于1994年，总投资为4500万美元。目前全国共有2500名员工。上海罗氏提供肿瘤学、病毒学、移植学等关键治疗领域的各种处方药，拥有15个创新处方药品。努力从根本上改善人们的生活质量。经过10余年的发展，上海罗氏已成为国内医药行业的领军者，销售额连续数年呈双位数增长，2010年罗氏制药在中国的销售额约为60亿人民币(包括香港)。公司的愿景是将中国上海打造成罗氏全球第三个战略中心，打造中国最佳的制

3、药公司。3.2.1罗氏制药在中国的重要里程碑1926年，罗氏在上海成立第一家子公司，1961年在香港设立分支机构，1984年罗氏重返中国大陆市场，1994年成立了在中国的第一家合资企业上海罗氏制药有限公司，2000年罗氏诊断产品（上海）有限公司成立，2004年7月罗氏宣布将大众药品部售于德国拜耳公司，2004年12月罗氏中国药品研发中心在上海张江高科技园区正式落成，2007年10月：罗氏药品开发中国中心开幕，2009年9月，罗氏制药亚太地区总部落户上海，罗氏药品开发中心也升级为罗氏药品临床研发亚太中心。3.2.2罗氏研发向中国转移2004年，上海罗氏在中国上海建立继巴塞尔、纳特利、帕洛阿托及潘

4、茨堡之后第五个全球研发中心，2007年罗氏药品开发在上海开幕，罗氏在华建成了包含研究、开发、生产、营销等环节在内的完整的医药产业价值链。2008年11月罗氏厂区扩建项目启动和亚洲药品合作部在上海成立，2009年9月1日起，罗氏制药亚太地区总部落户上海,罗氏药品开发中国中心也升级为罗氏药品临床研发亚太中心。上海成为继巴塞尔和旧金山之后，第三个拥有完整医药产业链的中心。罗氏中国研发中心是属于罗氏医药研发，罗氏医药研发在全球有五个最重要的研发中心，分别在瑞士本部、美国、德国、英国，第五个就是中国。它们的分工都不相同，在瑞士主要是做中枢神经和代谢，在美国的主要是做病毒、免疫和肿瘤。在德国的比较注重肿瘤

5、。在英国的注重早期的临床开发和临床药理。在上海的公司主要侧重于病毒和肿瘤，例如乙肝、呼吸道病毒感染、肝癌、胃癌和鼻咽癌。所以说，在中国的研发中心也是非常重要的一个支点。3.2.3罗氏制药公司的产品线目前上海罗氏制药有限公司的产品主要集中在肿瘤、器官移植抗排异、抗感染、代谢和心血管疾病等领域。上海罗氏在抗肿瘤（免疫调节剂）领域、抗感染领域和消化系统疾病如治疗肥胖症等领域具备了较强的竞争优势。2010年在医院市场销售的10多个产品中，前5位产品的销售比重达到91%，其中霉酚酸酯（商品名：骁悉，免疫抑制剂）销售占了15.3%，其它品种依次为聚乙二醇干扰素-2a（16.28%）卡培他滨（17.92%）

6、、头孢曲松（12.63%）、利妥昔单抗（8.81%）、-骨化三醇（5.43%）、倍他依泊汀（2.74%）、卡维地洛（2.72%）、左旋多巴/苄丝肼（2.62%）和曲妥珠单抗（2.56%）。3.2.4罗氏制药公司的组织架构上海罗氏制药公司在国内的组织架构不断的随着市场的变化而改变。目前是分事业部制度，把上海罗氏制药公司目前在在市场上销售的所有的10个产品分成个事业部，每个事业部负责各种的产品的销售和推广。目前的组织架构如图3-1所示。3.3罗氏公司的竞争环境3.3.1外部环境分析企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST（p

7、olitical,economic,social,technological）。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象1415。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。（1）医药行业的宏观环境国内的医药市场在快速的增长，人口的逐渐步入老年化，新医保和农村合作医疗政策的执行，以及

8、经济的快速增长使得中国的医药市场保持着高速的增长，根据预测2015年中国的药品消费可达1000亿人民币，2020年中国将成为全球第二大药品市场。同时城镇居民医疗保险，农村合作医疗，居民医保面的普及基本覆盖了90%左右的人群，由于三大医保政策的实施，吸引了很多医药企业的关注。全民医保政策的实施，也使得整个医药市场也在不断的扩大，以预防为主的指导方针更进一步的促进的非处方药和日用保健品的市场，OTC市场在迅猛的扩张。自2007年以来国家不断的发布相应的政策法规，也会使得医药行业规范化，促进整个医药行业在不断的向前发展。（2）市场需求分析中国的医药市场在不断的扩张，2010年我国的药品消费在800亿

9、人民币，比2000年的12亿人民币，翻了60倍，尤其是全民医保政策的实施使得整个医药市场更加快速的发展。中国的人口逐步自然向老龄化发展，老龄人口的药品消费占60%左右的比重，人口的老龄化也促进了药品的消费。随着人们普遍对疾病的认识加强，越来越注重自身的保健，所有保健品市场的消费也在逐步加大。（3）竞争因素五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力1617。五种力量的

10、不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争，其关系如图3-2所示。3.3.2内部环境分析企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。包括资源，能力以及核心竞争力。资源分为有形资源和无形资源，有形资源包含实务资源，组织资源，财务资源，技术资源。无形资源包含人力资源，管理信息资源，市场营销，生

11、产，研究与开发2324。上海罗氏制药公司目前在中国的有形资源包含：一个全球化的研发中心、苏州工厂、上海工厂、罗氏亚太总部、北京、上海、广州三个分公司、全国近四十个办事处。罗氏总部每年也会给上海罗氏制药公司投入一定的人力，物力，财力。上海罗氏制药有限公司2010年的销售额是40亿人民币，公司有雄厚的实力去进行专业化的学术推广。上海罗氏制药公司能力情况分析，公司在全球占有近6%的市场份额，在中国拥有全球第5个研发中心，完成从药物的删选到最终做临床试验的整个过程，在未来几年我们每年都会有新产品上市，这也是其他所有在华的外资所不能够比的，目前在中国有近1000多名销售代表，一共有2500名员工，基本上

12、覆盖到国内所有的地县级医院。公司建立了良好的人事制度，人才逐步趋向本土化，14同时公司的管理层又不断的把国外先进的管理经验带到了上海罗氏。3.3.3罗氏制药公司五力模型分析第一，新进入者的威胁。制药行业是非常典型的国际性行业，其高技术、高风险、高投入、周期长的特点，使全球制药行业基本上被少数大的外资企业所垄断。目前该行业国际化进程正在加速，在扩大国际贸易的同时跨国外资公司将产品、资本、技术向发展中国家渗透。基于中国的经济和人口的因素，已经被众多的跨国公司所重视，越来越多的跨国企业纷纷在中国开厂和建立办事处，再加上进口关税的下降平均从12%到6%，吸引了更多的潜在进入者，其次现阶段我国政府对医药

13、行业的进入壁垒不高，比如人员，GPM,GSP认证等。最后医药行业的平均利润要高于其他的行业，也会吸引更多有实力的企业投资医药行业。我国生物制药企业在国家优惠政策和科研政策以及地方政府的扶持下，以及有一定的发展，然而在整体上仍长期落后于已形成规模经济的国际大企业。第二，供应商讨价还价能力。供应商可能会通过提高价格或者降低产品质量来对行业内的竞争者显示自己的力量。企业要是无法通过价格结构消化增长的成本，他的利润就会由于供应商的行为而降低。罗氏的供应商包括原料，辅料，中间体和包装材料。为了控制成本和提高企业的核心得竞争力，罗氏在上海建立了采购中心，负责所有罗氏的采购，包含药品的整套流程，各种礼品，办

14、公用品，第三方会务公司等，所有和罗氏发生业务关系的都必须要通过集团的采购中心来进行。所以说在罗氏，供应商讨价还价能力很低，基本上没有。再其次罗氏销售的产品都是高端产品，在市场上大都没有替代产品，国内的仿制品又少，产品的特点决定了罗氏的供应商讨价还价能力低。第三，买方讨价还价能力。企业总是寻求投资回报的最大化，而顾客希望能够用最低的价格购买产品，为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量，更多的服务以及更低的价格。按照马斯洛的需求层次理论健康是人的基本需求对于健康的追求是与生俱来、永不停顿的。罗氏的买方主要有经15销商，医院，药店和患者。病人对药品的需求价格弹性不大，但是经销商和医院对需求

15、间隔弹性很大，同一类的药品不同的价格会直接影响其盈利水平，所以在产品供大于求，同类产品多，价格弹性充足的情况下，经销商和医院又很强的讨价还价的能力，特别是在医院的环节，医院对药品基本上垄断地位。随着OTC市场日益增大，零售药店的快速的发展，也使得上游的医药企业不断的降低毛利润，否则难以适应竞争，其结果是医院和药店反过来打压经销商，使得他的利润也在降低。罗氏的产品能够给他及家人带来治愈疾病的机会，罗氏的产品近年来几乎不降价，所以买方讨价还价的能力也很低2021。第四，替代品的威胁。一般来说如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低或质量更好，他的性能甚至超过竞争产品时，替代品的威

16、胁会很强。药品是特舒的商品，来自行业外的替代品并不明显，罗氏的产品替代品主要还是国内的产品，目前上海罗氏在中国销售的十个产品，只有二个产品有仿制品，其他的都还没有，即使是这二个国内的仿制品他的药物的品质和疗效都不能够和罗氏的产品相比，所以他们的市场份额很少，医生和病人都还是愿意使用罗氏的产品。所以对于罗氏来说，目前替代品还没有给公司造成很大的威胁。但是从长远来看，国内的仿制品还是会给罗氏制造一定的麻烦，抢占一部分市场。第五，竞争对手之间的竞争。即行业内竞争者的均衡程度。总的说来，我国生物制药企业与国际大企业相比，在技术水平、管理水平和新产品研发能力上的竞争力是不足的，因此在高水准的竞争上国内外

17、企业力量对比悬殊。目前罗氏竞争对手主要还是外资企业，比如说葛兰素，诺华，施贵宝，默沙东，阿斯利康，礼来，辉瑞，拜耳等等。这些外资企业之间的竞争非常激烈，他们纷纷在中国办厂，设立分公司和设立办事处，有的还计划在国内建立研发中心，都是加大在中国市场的投入。至于国内企业，其仿制品凭接借个的优势，在二三线的市场，快速的发展，同时他们凭借着灵活的促销手段使得竞争更加激烈。目前在我国的大型企业数量不多，而且产品重合度不高，罗氏公司凭借其资本集中优势，在竞争尚处于优势地位22。五力模型的分析结果表明，供应商可能会变成竞争对手（前向整合），买方也一样（后向整合）。在制药行业，很多公司通过并购零售商或者批发商，

18、实现前向整合。依据上面对五种竞争力量的分析，企业必须采取尽可能措施将自身的经营与竞争力量相隔绝开来，努力从自身利益的角度出发来影响行业竞争的规则，先占领有利的市场地位后再发起进攻性竞争行为和手段等来对付这五种竞争力量，以不断的增强自己竞争实力的与市场地位。3.4罗氏制药公司SWOT分析SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。SWOT分析法（也称道斯矩阵）即态势分析法，是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克在20世纪80年代初提出，后来被广泛用于企业战略制定、竞争对手分析等场合25-26，

19、在实际中取得了很好的效果。SWOT分析法实际上是将对企业的外部和内部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织当前阶段的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。它将公司的战略、公司的内部资源和外部环境有机结合起来。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁的分析着眼于外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不相同，因此，两者之间又有紧密的联系。SWOT分析有利于公司在开发新业务之前是否会充分发挥自己和长处，极力避免自己的短处，趋利避害，转劣势为优势，转挑战为机遇。同时，亦使自己的公司知道该学

20、习什么来抓住市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。由此可见，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，全面了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着非常重要的意义。3.4.1优势（1）强大的销售队伍目前上海罗氏在中国一共有一千多名员工，其中销售队伍占75%，销售代表中100%以上大专学历，本科以上占85%。平均年龄28岁。正是有这一批高素质，年轻又有活力的销售队伍，才保证公司每年30%以上的增长。优秀的销售队伍，统一的市场策略，优良的产品，专业化的学术推广，流畅的销售渠道是公司起得成功的关键。中国地大物博，公司会根据各地域的差别来配置相应的销售队伍，对于北京

21、，上海，广州，江浙，天津，山东，等经济比较发达的地方会配比较多的销售代表和销售经理。（2）规范化的管理自古以来，无以规矩，不成方圆。公司在人事，财务，日常管理等方面给代表制定非常详细的制度。在实际的运行过程中都是按照规矩办事。这不同于人际关系复杂的国内企业。比如说在人力资源部门上面，从实习生的招聘，新员工的招聘，入职的培训，新员工的试用，以及转为正式员工，员工的晋升和调动都是按照制度来办。不同级别的员工每年都会享受到不同的培训。（3）按产品线来划分上海罗氏不同于在中国地其他的外资企业，我们是按产品线来划分区域，也就是事业部制，整个公司分为个事业部，每个事业部实际上就是相当于一个公司，负责2-3

22、个产品。很多外资企业都还是省长制，按照省来划分，一个人负责一个省公司的所有产品。而且我们的组织架构是扁平化，从上到下也就分为4级，销售总监大区经理销售主管销售代表。这种组织架构最大的好处就是便于沟通和协作。从上到下信息传递也非常容易。（4）良好的企业文化罗氏公司倡导良好的企业文化，在当今激烈的竞争背景下，企业的文化关系到企业的公众形象，企业的品牌，企业的创造力，这一点对于全球化的企业来说，尤其重要。企业文化依赖于本土文化和公司文化的结合，只有适应地方政府的公司文化才能长久发展。在这一点上，罗氏公司实行积极的本土文化策18略，创造了良好的企业文化。（5）公司总部的支持对于一家像罗氏这样的全球化的

23、企业来说，在中国的发展，必须是要得到总部的支持，罗氏公司2007年在上海成立了亚洲唯一的研发中心，也是全球第五个研发中心，2009年罗氏又把亚太的总部搬到了中国的上海。2010年，罗氏在上海高调宣布了其依托亚太运营中心的最新战略：将从2010年第一季度开始，把中国区作为与美国、德国等6个发达国家市场并列的罗氏全球核心团队之一。可见罗氏总部对中国市场非常重视。3.4.2劣势尽管上海罗氏近几年来都保持着高速的增长，但是公司的总体表现还是没有达到预期的目标，增长的速度也慢于主要竞争对手。主要从以下分析：（1）产品线的不均衡目前上海罗氏在中国市场上销售的有10个产品，其中有5个是肿瘤产品，在整个肿瘤领

24、域罗氏是绝对的NO1，但是在发病率高，市场潜力大，增长率高的心脑血管，神经，消化，内分泌等领域，罗氏都是空白，尤其是高速增长的心脑血管领域，前十的外企，罗氏是唯一没有涉足这个领域的公司。其他的公司在这一领域都有产品，投入了大量的人力和物力。而且公司在未来5年上市的产品中也没有这一领域14。（2）营销策略在不断的变化古话说，一朝君子一朝臣，近几年来，公司基本上是两三年换一个总监，新总监上任又是一个新的开始，重新洗牌一次。所以公司的营销策略几乎每年都在发生变化，尤其是市场部表现明显，市场策略是直接影响到一线的销售同事，对于一线的销售代表来说，很多人都无法适应这种变化，销售代表又很难及时的把产品的关

25、键信息传递给客户，这也就导致员工流失率超过了业界的平均水平，公司的人事成本在逐年增加。（3）产品的价格偏贵19目前上海罗氏在中国市场上销售的10个产品，单价超过2万的有3个，1千左右的有2个，5千左右的有1个，500左右的有2个，最便宜的补钙的罗盖全，60元一瓶。所以很多客户都觉得罗氏的产品很贵，没有考虑到中国的国情，而且我们所有的产品都是在医院销售，不走OTC市场。3.4.3机会（1）市场潜力巨大伴随着全球经济的高速发展和科技进步，2011年整体医药市场将呈现继续回暖的趋势。据IMS预计，2011年全球药品市场将增长5%7%，达到8800亿美元，17个新兴医药市场国家将以15%17%的速度增

26、长，达到1700亿1800亿美元，对全球医药市场增长的贡献率接近50%。中国医药市场规模将增长25%27%，达到500亿美元，成为全球第三大医药市场。2020年中国的医药市场规模将达到1000亿美元，将成为仅次与美国，成为全球第二大医药市场。“十一五”期间，随着我国经济的高速发展和人民群众生活水平的持续提高，在新医改策、全民医保政策、发展社区医疗等政策的积极引导下，我国药品供应市场较好地满足了人民群众的用药需求，药品的质量和安全保障水平在一些部门和具名的的监督下有了明显提高，医药产业实现了健康而快速发展，医药产业的规模逐渐的扩大，发展的基础得到了全面的夯实，生产和管理水平有了显著的提高。（2）

27、公司的收购和重组2009年罗氏全资收购了全球最大的生物制药巨头基因泰克公司。罗氏目前有几个肿瘤产品都是从基因泰克购买过来的，在市场上起得了非常好的销售额，收购基因泰克后，可以保证罗氏未来几年会继续在全球的肿瘤领域占有绝对的垄断地位。未来几年罗氏不断的有新的肿瘤产品上市。2004年7月：罗氏宣布将大众药品部售于德国拜耳公司。这表明罗氏基本上放弃了OTC市场，一心一意扎根处方药的销售。3.4.4威胁（1）仿制品的上市进入21世纪，全球药物研发进入了瓶颈，新分子实体药物开发难度日益加大，延长产品生命周期以及进军仿制药和生物制药成为企业发展的新的方向。而在国内，中国制药产业升级的出路就在于将仿制药变成

28、世界的品牌仿制药，让国内目前的仿制药走向世界，对即将到期或未进入国内的产品进行首仿抢仿。随着公司专利产品的保护期的到来，国产品的纷纷上市，他将会以价格的优势抢占相当一部分市场。（2）国家限价及降价近年来，国家三番五次的限制单品种的价格，很多地方都实施了一品双规，规定进口产品的价格不能够高于国产品的一倍，所以就导致很多外企的产品也在不断的降价。药品降价如同一把利剑仍然高悬在医药行业头顶上。2010年11月，发改委发布通知，要求从2010年12月12日起降低48个通用名、174个品规的单独定价药品的最高零售价格，平均降价幅度达19。分析人士认为，单独定价药品还将大幅降价。药品大幅度的降价对公司的销

29、售额和利润都有很大的影响。（3）医保政策的实施2011年将是我国新医改向纵深发展的一年，随着社会保障制度的逐步完善，医疗卫生基础建设的加强和新型农村合作医疗制度的建立，为医药经济的快速发展提供了十分有利的市场契机，药品价格总体也将走低。进入医保的药品虽然覆盖面大，容易销售，但是价格偏低，不进入医保又不好在市场上销售。对于企业来说是两难，进入医保还是不进，而且一个产品要想进医保，还要花费大量的人力，物力和财力。不进医保的话，在医保医院又无法销售，对公司的销售额又有极大的影响。（4）各外企加大在中国的投入近年来，各个外资企业纷纷在中国设立办事处，成立研发部门，大的外资企业都在逐步的实施本地研发，本

30、地生产，扩张人员和加大市场投入来谋其更大的市场份额。所以说各外资企业在中国的市场竞争日益激烈。比如说阿斯利康2011年10月10日宣布斥资2亿美元在江苏省泰州市打造全新的生产基地。4罗氏制药公司市场营销现状及策略分析4.1市场细分市场细分（market segment）的概念是美国市场学家温德尔史密斯(WendellR.Smith)于1956年提出来的。市场细分由在一个市场上有相似需求的顾客所组成。他既是市场营销学中的一个重要原则，又是一项有价值的技术。市场细分一提出来，就受到了学术界和企业界的重视，在医药市场营销中，市场细分是一个十分新颖而又有重要革命意义的观念，他有利于医药企业发现新的市场

31、机会，提高自身的核心竞争力，提高企业的经济效率和及时调整营计划和活动。安德森和纳拉斯极力主张，营销者应该提供灵活的市场供应品来替代向童一细分市场的所有的消费者提供一种产品2930。4.1.1罗氏制药公司产品的细分市场对于上海罗氏来说，在一个新产品上市前，公司首先要定义细分市场，而在一个比较成熟的市场上，公司可以通过营销推广将产品做大。目前上海罗氏在中国的产品分成四个事业部。事业部1：目前就负责三个肿瘤的产品。这三个产品为罗氏贡献了近50%的生意。罗氏整个肿瘤领域内占有绝对的统治地位，基本上垄断了全球肿瘤市场的60%以上，由于收购了全球最大的生物基因公司-美国的基因太克公司，使得罗氏后续的肿瘤产

32、品不断的上市，继续保持在肿瘤领域的领导的地位。其中希罗达主要是口服的肿瘤的放化疗药物，乳腺癌、转移性直肠癌的治疗。美罗华用于治疗复发或化疗耐药的惰性B细胞性非霍奇金淋巴瘤。赫赛汀适用于治疗HER2过度表达的转移性乳腺癌。这三个产品的使用科室是肿瘤科，血液科或者肿瘤医院。每个产品都会有单独的同事在负责。事业部2：目前负责两个产品。特罗凯口服治疗肺癌的药物，安维汀是去年才上22市新药，安维汀是唯一被批准用于治疗结直肠癌（大肠癌）的血管靶向药物。也是目前罗氏在全球销售额最大的肿瘤产品。事业部3：目前负责2个产品。其中“骁悉”是国内第一个抗排斥反应的药物，主要用于做过移植手术后的，罗氏芬是广谱的抗生素

33、，临床上使用的科室非常广泛。事业部4:目前有3个产品在销售。派罗欣是用来治疗乙肝和丙肝的抗病毒药物，2003年在中国上市，派罗欣的上市为中国的乙肝和丙肝患者带来了治愈的机会。罗盖全是口服的补钙的药物，使用科室非常广泛，价格适中，很受临床医生的欢迎。罗可曼主要使用与肾内科。4.1.2罗氏制药公司目标市场的选择所谓医药目标市场，是指医药企业在市场细分的基础上，根据企业的资源和条件所选定的，准备以相应的药品和服务区满足其中一个或几个细分市场31。目标市场选择的条件满足如下：一,有足够大的市场容量；二,有发展的潜力；三,目标市场尚未被竞争企业所控制或者竞争不激烈；四，能够发挥出医药企业的内在优势。目标

34、市场选择的策略、差异化营销策略，无差别营销策略和集中营销策略。选择目标市场应该考虑的因素，企业的规模和原材料，产品和市场的特性，产品的生命周期，以及竞争企业的营销策略。罗氏制药公司目前在中国市场的目标选择原则是，先是中心城市，其次是一线城市，再者是二，三线城市，最后才会是县市级。医院的选择原则是先大后小，以三级甲等医院为首要的重点，覆盖完所有的三级甲等医院后，再开始三级乙等医院，二级甲等医院等市场，最后就是二级乙等医院，一级甲等医院了。当然在选择目标市场的时候也会根据市场调查的数据作为参考。总之对于目标市场的选择来说是一项长久而复杂的工程，不断的在改变。4.2市场定位市场定位是企业及产品确定在

35、目标市场上所处的位置32。市场定位是由美国营销学家艾里斯和杰克特劳特在上世纪70年代提出的，其含义是指企业根据竞争者现有的产品在市场上所处的份额，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，给本企业产品塑造与众不同的，印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置和目标人群。简而言之，就是在客户心目中树立独特的形象。所有的营销战略都是建立在STP的基础上，细分（segmentation）,目标(targeting)和定位(positioning)。4.2.1上海罗氏的市场定位的策略我们的市场定位策略是依据竞争者的医药产品目前在市场上所处的地位和份额，以及医生和

36、患者对于竞争产品的认识和了解，来塑造我们跟竞争产品不同的地方，也就是说要使我们的产品与竞争者的产品有差异化，这种差异化不仅表现在药品的本身，还包括其他的很多方面，比如说是服务，价格，销售渠道，专业化的营销模式等33。所以我们罗氏公司的每一个产品都会设立一个市场部，市场部的同事们会把我们产品的有优势和劣势，机会和威胁都会给到我们每一个销售代表，同时公司也会把我们竞争产品的产品优势和机会，威胁和劣势给到我们，最关键是公司告诉我们，我们产品向医生所传递的关键信息。我们的核心竞争优势。拿我们目前发展的产品来说吧，我们的目标市场细分的原则是，首先是分为两个适应症，乙肝和丙肝，这两个适应症有不同的销售策略

37、和产品特性，在丙肝市场策略是慢性丙肝治疗的金标准，适应症是所有的丙肝患者（除了肝癌和中晚期肝硬化以外），使用派罗欣的治疗可以达到80%以上的有效率，而乙肝我们的适应症是肝功能异常，有乙肝病毒复制的，相对年轻的慢乙肝患者。即使是这些患者使用一年的有效率在40-50左右，并且在乙肝上面我们要面临着四家外资企业产品的竞争，世界500强，医药企业排名第三名的葛兰素史克（中国）投资有限公司，第六名的瑞士诺华，第八名的中美上海施贵宝，第七名的美国默沙东，所以我们具体的市场定位策略是：产品定位：我们的产品的适应症是丙肝和乙肝，因为产品本身的价格偏贵，所以定位在中高端的患者上，产品的优势是性价比高。目标人群就

38、是中青年，能够耐受干扰素的不良反应同时又不愿意长期口服核肝类似物治疗的患者。4.2.2罗氏制药公司产品的生命周期所有的营销战略都是建立在STP的基础上，细分（segmentation）,目标(targeting)和定位(positioning)。随着产品，市场和竞争者的变化，公司需要定位和差异化的战略，任何一个产品都有一个生命周期，大多数产品的生命周期(productlife cycle,PLC)曲线都被描绘成一条曲线，这条曲线分为四个阶段：导入，成长，成熟和衰退。导入期:产品导入市场是销售缓慢增长的时期。成长期：产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期。成熟期：因为产品已经被大多数的潜在购买者

39、所接受而造成的销售增长缓慢的时期。衰退期：销售下降的趋势增强和利润不断下降的时期。上海罗氏目前在中国销售的十个产品。导入期：罗可曼。成长期：安维汀、特罗凯。成熟期：派罗欣，希罗达、美罗华、赫赛汀、骁悉。衰退期：罗盖全、罗氏芬。对于罗氏来说，罗可曼刚刚才上市，公司利润很低甚至是亏本，对于成长期的安维汀和特罗凯，他们的销售在迅速增长，为公司带来了一定的利润，而成熟期的五大产品目前才是罗氏的基石，这五个产品目前占罗氏生意的80%，利润占90%以上，所以说现在的罗氏就靠他们五个产品。从产品的生命周期来看罗氏的市场定位，着重放在成熟期的五个产品身上。同时也不放过成长期的二个产品，衰退期的二个产品不要花太

40、多的人力物力在上。4.3罗氏制药公司的市场销售模式上海罗氏目前在中国市场的营销方案是专业化的学术推广，根据各产品的特征及适应证向临床医生进行专业化的学术推广。4.3.1学术推广的目的学术推广的最终目的是为了提升产品的知名度，也就是说无论医院、医生还是患者都应是学术推广的受益者。医生向患者推荐产品时，能够告诉患者以专业的知识，甚至患者本人因为感受到学术推广的影响而指名购买此产品。药品的销售者主要的是面对医生，我们需要跟医生去讲解产品的化学成分，药物的作用机制，使用用法，适应症，安全性以及药物的不良反应35。我们还要跟医生介绍目前治疗该领域的其他的药物有哪些，这些药物的详细情况，每一种药物在国内，

41、国际上所做的25临床试验，在国内外核心期刊上发表的数据。目前大多数医生还是很相信外企的产品。4.3.2学术推广的意义我们做学术推广的意义是在于如何让医生知道并了解在你所负责的这一治疗领域里所有的产品中你产品的特点，你的产品在医生的头脑中占有最重要的位置，医生一旦碰到符合适应症的患者，首先想到的就是你的产品。医生通常会关注产品的特征和给患者带来的利益，而我们经常就只是关注我们产品的特点和卖点，并且以为只要我们把产品的特点或者卖点告诉客户，客户就会处方我们的产品。这种以市场或者营销导向的都无法保证产品的正常的销售，关键点就是用产品的特点或者卖点所带来的利益去满足目标市场客户的需求，在产品定位和市场

42、定位之间建立桥梁，学术推广是最好的方法。4.3.3学术推广形式作为处方药营销中非常重要的一种推广方式：举办学术推广会议，其形式亦是多种多样，一共有十一余种36。（1）国际会议赞助。我们公司每年都会赞助少数一部分客户去国外参加国际性的学术交流，拿我们来说，每年都会邀请客户参加亚太肝病年会，欧洲肝病年会，美国肝病年会这三大海外会议。邀请的对象主要是全国的大牌专家，肝病或者感染病全国的主委，副主委，常委，各省市肝病，感染病学会的主委，副主委。（2）国内会议赞助。我们公司每年也会赞助一部分客户参加全国性的大会，中华医学会肝病年会，中华医学会感染病年会，全国病毒性肝炎年会等各种学术会议。（3）全国性巡回

43、演讲会。这种会议一般是在开完国际性的大会之后进行，由参加该会的国内外的大牌专家，在全国到处巡讲。一般是以北京，上海，广州为主。（4）区域会议。一般是自己产品所属的大区之间召开的学术会议，每个省都会派出专家做讲者或者主席，邀请该区域内中青年的医生参加。目的是提高中青年医生的用药水平和改变他们的观念。（5）城市会。我们一般会邀请我们省内KOL（Key Opinion Leader）来讲与我26们产品相关的，当地客户又比较感兴趣的学术主题，讲者方面我们也会优先选择对我们产品比较有倾向性的讲者。邀请的对象是全省的专家。（6）CME。又称谓医学继续教育项目，一般是和省医学会合作，邀请学会的主任或者副主任

44、委员来为二三线城市或者县内的医生做演讲，参会的每个人都可以拿到学分，这对下面县市级医生很有吸引力。（7）成功病例分享会。我们会邀请在该治疗疾病方面起得非常好疗效的医生把他详细的治疗过程做成PPT来跟大家分享他成功的经验和体会。由他间接的帮我们作宣传。（8）学习班。学习班有很多种的形式，有全国的，区域的，省内的，城市的都可以主办各种形式的学习班。中华医学会及下属各分会也可以主办各种类型的学习班。（9）高处方医生经验交流会。我们会邀请省内对我们公司产品忠诚度高的，和我们合作非常愉快的，处方量大的客户在一起作经验交流和分享。通过高处方的客户去影响其他的医生。（10）小小圆桌会。一般是在同一家医院之间

45、进行，我们会请一个或者几个科室的，比较学术，又喜爱学习的，对公司产品希望有更清楚的认识和了解的几个人在一起，每次会安排不同的人来讲解。，通过会议改变他们的观念和提高他们的用药信心。（11）平时的拜访。这是我们目前在实际工作中应用得最多的，也是最有效的学术推广形式。一般都是代表单独的去拜访客户，跟客户讲解产品的优势和特点，强调产品能够给客户带来的利益，让客户能够接受并且处方我们的产品。4.4.4学术推广的结果学术推广的结果：一方面是企业文化和形象的建立，另一方面强化产品的特点和优势在医生心目中的地位37。将产品用在需要使用的患者身上，同时给公司和个人带来销量和利润。当然不同的产品，在不同的推广时

46、期，我们应该选择更合适的学术推广会议形式。4.4罗氏制药公司的CRM系统4.4.1 CRM系统的介绍目前罗氏拥有全球最先进的CRM系统，CRM（Customer RelationshipManagement）就是客户关系管理。简单说是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM系统要求以客户为中心来支持有效的市场营销、与服务流程。CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段，有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和

47、实现方法38。4.4.2罗氏公司上CRM系统的过程上海罗氏在过去的几年里经历了快速的发展，公司的销售业绩远远超过了市场的增长，而且在今后的5年中，罗氏还将有56种产品上市。同时，销售队伍也在不断壮大，到现在为止，公司已从过去的几十名销售员工发展到现在的1200人，覆盖的城市从3个发展到100多个。目前，整个医药行业竞争最为激烈的3个领域是：产品、资源和客户。在最近的几年中，医药行业在信息化管理方面也出现了日趋激烈的竞争局面，知识化管理对于药品的研发和销售起到了至关重要的作用。但是这些并不意味着罗氏的增长会永远保持，中国的市场在不断变化，客户也在不断地变化。面对这些改变，罗氏逐步放慢了水平扩张的

48、速度，转而进一步关注客户的需求，向垂直渗透的方向转变。公司也意识到，客户管理的重要性，目前上海罗氏将中国名列前200位的医院视为最重要的客户，将销售队伍分为不同的小组，集中力量做客户关系管理的工作。然而，长期以来,许多重要客户的数据，以及客户与罗氏的互动都通过手工方式进行操作，这种工作方式极大地限制了罗氏服务范围的扩大以及内部信息的交流，使大量客户数据流失。因此，他们希望通过信息化工具，把所有的客户信息管理起来，2001年2月7日，上海罗氏又首先启动了CRM项目中的eKAM（电子化关键客户管理）项目，上海罗氏获得2003年度“首届中国最佳CRM实施”企业奖。4.4.3 CRM系统罗氏制药公司是

49、国内领先的制药企业，致力为全国100多个城市的各大医院、药房及药品分销商提供优质服务。公司引入了专为制药行业定制的电子商务解决方案Siebel Pharma，用来衡量和评估与客户、产品、销售和市场相关的业务绩效。利用掌握的信息和Siebel Pharma的功能，罗氏建立了中国制药行业首个准确的客户数据库，从而能规划目标更明确的市场活动。该项目于2001年正式启用，目前拥有3000多名用户。目前公司为每一个一线的销售代表配备了苹果公司的最新产品Ipad 2,除了装有苹果的软件外，公司IT部门给每一台电脑上装有公司的软件，销售代表可以在家里，公司进入罗氏公司的内部网，在网上可以申请资料和礼品，申请

50、活动或者会议，在线考试，学习公司的各种规章制度，进入罗氏论坛，查看公司员工的信息等等。这也是目前在我国所有的医药企业里，罗氏是第一个给一线的销售代表发Ipad2的公司，也是CRM系统做得最完善的，客户的数据最齐全的公司，这也为什么说罗氏从2002年来，每年都保持在30%以上的增长速度。我们对自己的产品的，竞争对手的产品，目标客户都了与指掌。4.4.4罗氏上CRM系统的结果CRM是一种企业文化。罗氏自从上线CRM系统以来，销售代表的流失率也从25%下降到12%，客户信息流失也减少了，从20%下降到了5%。销售管理更加规范化、商业化，市场推广形成合力，拓展了业务。上线该系统后，成功地将客户信息保留

51、率从80%提升至95%以上；由于减少重复客户拜访和推广活动而节约了20%的成本；新进销售代表的入职培训时间减低了30%；同时销售队代表拜访医生的次数提升了30%。CRM系统让公司尝到了甜头：业务可以做深做透，80%的生意只集中在200家客户身上，销售额每年增长都是在30%以上，2005年比2002年翻一番，2008年比2005年又翻一番，按照目前的势头今年的业绩也会比08年翻一番。29当然客户关系管理的目标是改善面向客户的商业流程，技术只是实现这一目标的手段。以此看来，CRM绝非仅仅是一技术项目，其实它是一个完整的企业文化。上海罗氏制药有限公司目前员工平均年龄在30.6岁，大专以上文化程度者占

52、95%，销售代表占员工总数的72%。员工年轻、素质高、接受快也是CRM项目得以顺利开展的保证。客户信息共享，彼此形成互动，公司与员工由此建立了更牢固的关系，目标一致，这样罗氏制药在实施项目过程中，踏踏试试走过每一步。过程可以拷贝，但企业文化和环境不能拷贝。4.5罗氏制药公司营销策略分析4.5.1专业化学术推广策略的定义学术推广是一种整体化的营销模式，具有一套完整的营销管理制度，并不是仅依靠销售代表的个人行为，而是依靠公司的品牌建设（公司品牌、产品品牌）、公司实力（研发能力、资金实力、公司国际化运作能力等）、团队协作（市场部、销售部）、营销战略与行动方案（战术）的有机结合。所以，不能把学术推广狭

53、义的理解为只是专门讲解产品知识。学术推广是专业化推广内涵的一个部分。绝大多数人都把专业化推广与学术推广二者间的概念以及意义混为一谈，其实，由于医药产品的特殊属性和其很多行业规则的限制，专业化推广应该以“可复制的标准化工作流程”作为核心靶点，创造出自己特有的专业化推广方式。医药行业专业化推广可以用以下的标准来衡量：系统有无构建、理论有无基础、程序有无优化、执行有无标准、人员是否专业3940。4.5.2专业化学术推广策略的优势和劣势优势：专业化的学术推广的特点是有利于公司从上到下，全面而持久地了解和掌控市场，因此一旦布局到位，将长期收益，且便于公司后续产品的上市。应该说，学术推广是企业建立市场地位

54、的长久之计。其学术概念有高度、有深度，场面大，周期长，数据佐证全面规范。劣势：相对于关系营销，学术推广系统面临复杂、操作困难，对销售代表自身30的素质要求较高等难题，推广方案变动不易，手段比较单一、传统，常年累月，方式上很少有所改变并且花费相当大，见效比较慢。4.5.3罗氏专业化学术推广策略的机会和威胁（1）罗氏专业化学术推广策略的机会我国医药企业的营销组织架构是以销售或产品生产为中心，以销售部为主导，而外企则是以市场部为核心，主导全公司发展的目标与方向。而这就是二者显著的区别。目前来说，我国企业的销售模式主要还是关系营销以及带金销售的销售模式，当然也有及少数的大型国有企业也在向外企学习，逐步

55、走向纯粹的学术推广的销售模式，所以上海罗氏目前的营销策略还是很适应中国的市场环境，符合大部分的医生的胃口，在市场上占有主导地位。（2）罗氏专业化学术推广策略的威胁在新的医改政策的形势下，国内制药和外资制药企业对中国医药市场的认识逐渐达成一致，营销模式也逐渐走向融合。随着卫生部和有关部门不断规范化医药市场，传统的关系营销已经不能适应行业的发展需要，越来越多的国内制药企业也开始推行学术推广的路子，开始重视市场部的建设。目前大部分国内制药企业处方药营销基本上实行了“关系营销+学术推广”的复合营销模式42，这对罗氏专业化学术推广策略的是一种威胁。315罗氏制药公司营销策略存在问题及建议5.1罗氏制药公

56、司目前营销策略上存在的问题目前在中国的众多外资企业，也开始“修炼”关系营销。与本土医药企业大举推行专业的学术推广形成鲜明对照的是，近十年来，面对中国医药市场的客观而复杂的实际情况，迎合某些需求，众多的外资、合资企业纷纷放下架子，入乡随俗，搞起了关系营销，而且搞得如火如荼。目前，绝大多数外资、合资企业的营销模式是“学术推广+关系营销”，两条腿走路的模式，而且有小部分合资企业已经完全揭开了“遮羞面纱”，关系营销搞得与本土企业别无二致，失去了自己的特色。罗氏目前营销策略和管理上存在以下的问题是：（1）罗氏采取的是“学术资助，多劳多得”，即按照客户的潜力，目前的处方量，级别将客户分成A、B、C、D等四

57、个级别，每个级别给予不同额度的赞助或支持。比如级别高、贡献大，潜力又大的A级客户会给予出国开会、全国巡讲，等大型的市场活动。级别低、贡献小，潜力又小的D级客户基本上没有投入。公司的重点是在抓A和B级客户，C级偶尔拜访一下，所以说很多医生会觉得我们对他不重视，从公司的角度来看，公司的资源就只有那么多，我们销售的同事肯定会把有限的资源投放在最能够产出的客户身上，像我们的肿瘤产品，我们销售代表基本上只找科室的主任或者副主任，其他的教授，副教授，很少拜访，主治医师和住院医师基本上不找。所以大部分的客户对我们罗氏公司不满意，觉得我们公司很现实，这也不能够责怪我们，我们实际上也没有办法，我们手上的资源不够

58、，不能够覆盖到他们身上。（2）古话说“欲速则不达”，罗氏这几年扩张得非常迅速，从2009年全公司只有1000人，到今年的快2500人，两年的时间，人数也增长了两倍多。在迅速扩张的同时，也反映出一些问题。尤其是一线的销售代表，目前公司有70年代，80年代以及快接近90年代的销售代表，对于三个年代的人来说，他们的思维，做事的方式，处理问题的看法和态度都是绝然不一样，那么对他们的管理方法和方式该如何去区32分？在有些地方表现的是80年代的主管去管理70年代的代表，这个问题又该如何去处理？对不同年代的代表目前公司的管理是一样的，制度面前人人平等。但是对于一线的销售主管的经理来说，不同的人肯定会有不同的

59、管理方法。目前主管和经理的管理水平还没有赶得上公司的扩张得速度。对这些主管和经理的培训和学习又是公司面临的一大难题。（3）罗氏目前的销售部和市场部没有有机的结合在一起。市场部为公司各个事业部产品组制定出详细的市场活动，推广信息，但是市场部尤其是中央市场部的老板们大部分时间都是呆在总部，他们很少下到市场中去，和一线的销售同事去拜访客户，你不去拜访客户，是怎么知道你的市场策略是否正确？产品的关键信息被客户认同呢？作为市场部来讲他们是支持销售部门，为销售部门输送炮弹。在中国的医药市场里，是以结果为导向的。一个产品能否起得成功，除了有很强大的市场部之外，更重要的是有一批优秀的销售队伍。（4）公司在北京

60、、上海，广州成立了分公司，公司在这三个地方投入了大量的人力，物力，而实际上投入与产出不成正比，资源分配不合理，在这三个地方的销售同事会拥有比其他的地方更多的资源，像罗氏的产品专业化很强，需要代表自身的素质比较高，如果有医学部，市场部等同事帮助下，一线的销售代表就会更好的开展工作，能够得到总部及分公司的支持话，完成公司的指标也更容易一些。（5）目前罗氏在中国的组织架构是实行事业部制，把10个产品分成四个事业部，每个事业部负责各自的产品，大概全国分成东、南、西、北、中等五个大区，但是不同的事业部分区部门一样，比如说湖北省，事业部1属于东二区，大区总部在上海，事业部2属于南区，大区总部在广州，事业部

61、3属于东一区，大区总部在杭州，事业部4属于中区，大区总部在合肥。每个事业部都有大区经理。但是给我们的感觉是，相当混乱。（6）营销渠道的设立问题，包涵两个问题：一是，目前公司商业只是把北京，上海，广州作为公司的一级供应商，公司直接发货到这三个地方，其他的省市必须从这三个一级商进货，这就意味着价格发生了改变，湖北公司进所有罗氏的产品必须从广州进，公司给到一级商广州的价格，比他卖给二级商湖北的价格要低得多，33这就导致价格的不均衡，很多患者就反应为什么北上广同一个产品的价格要比湖北低得多。二是，我们的商务部会当地选择经营规模最大的，网络覆盖最全的医药公司作为我们罗氏的商业公司，根据公司的协议一个省只

62、会选起一家，即使是这最大的一家公司他的覆盖能力也是有限的，对于二，三线市场很少能够覆盖，很多下面的地县市医院商业公司无法配送，这也直接的影响到我们产品的市场占有率15。（7）产品促销的问题：仿制品的冲击：罗氏目前在中国上市的产品有很多是在专利保护期内的，隋着专利保护期的到来，国内的仿制品纷纷上市，比如说今年特罗凯的国产纺制品已经上市了，目前还没有进医院，但是可以通过商业公司购买，明年赫赛汀的仿制品有两个都要上市，美罗华的专利在2014到即将期，在失去了专利的保护下，国内大量的制药企业都会挤进这个市场，在他们的疯狂地促销下，外企产品的销售份额肯定在逐年下降。目前这也是很多在中国的外企不得不面临的问题。目标客户以及目标医院的选择目前罗氏公司有非常全面的客户资料，尤其是客户对罗氏产品的忠诚度信息。市场在变，客户也在变化。但是对于目标医院的选择上，系统里已经固定好了，销售代表想要增加或者删除非常麻烦，流程相当复杂，目标客户的增减也是一样的。需要代表向直