棚改目标责任书文本

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1、棚改目标责任书文本 棚改科办公室管理制度 为了规范办公室管理，提高工作效率，制定本制度 一、上班时衣装整齐、坐姿端正。树立良好的单位形 象和个人形象。 二、办公室谢绝吸烟、严禁大声喧哗、吵闹、严禁闲 聊。爱护办公室的各项设施，随时保持办公室干净、整洁、营造良好的工作环境。 三、办公室须有专人值班，不得空缺。负责接听电话、 接发传真和来访接待。 四、办公室人员在工作接触中或在接听电话中要使用 文明用语：您好、请 、谢谢、对不起、再见。 五、单位电脑专人使用，并有保密措施。上班时间不 得使用电脑练习打字、玩游戏、上网浏览与工作无关内容。 六、下班时随手整理自己的办公桌。关闭空调、门窗， 断电，锁门

2、。篇二：项目管理目标责任书(文本)1 项目管理目标责任书 施工项目经理目标责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任 书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。 为了保证本项目按合同履约，保证本项目从开工到竣工交付使用全过程及项目经理部建立、解 体和善后处理期间重大问题得到妥善处理，河南联升装饰工程有限公司与项目经理 张志强 签署项目管理目标责任书（以下简称责任书。项目经理保证达到责任书规定的各项目标以及履行责任书中的各项条款。 责任书的时效与合同工期一致，但在实际施工过程中公司可根据实际情况进一步完善目标 数据和时效工

3、期，最迟在不超过合同工期的一半时间内确定目标数据和“责任书”的时效日期。 一、 项目情况概述 1.1 项目名称： 中国银行洛阳分行办公楼装修改造项目三标段 1.2 项目总面积： 30747 平方米， 三标段为办公楼5-12层装修改造 1.3 合同开/竣工日期： 2013 年 6 月 1 日至 2013 年 11 月 12 日 1.4 合同总造价：￥ 8956700 元人民币。 二、 项目经理的职责以及与公司各主要部门之间的关系： 2.1 项目经理必须履行项目经理岗位责任制的所有权利和义务。包括（但不限于）以下条款： 2.1.1 贯彻执行国家和地方政府法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度，维

4、护公 司的整体利益和经济效益。 2.1.2 严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，正确处理业主、企业和项 目部的利益关系。 2.1.3 签订和组织履行“项目管理目标责任书”，执行企业与业主签订的“项目承包合同” 中的各项条款。 2.1.4 确保项目目标的实现，保证业主满意。 2.1.5 制定项目总体控制计划和阶段性目标。 2.1.6 确定项目组织机构，在此基础上确定职责划分、管理幅度、信息沟通方法和授权 范围等。 2.1.7 确定合理的团队人员构成，包括团队成员的专业结构、年龄结构、知识结构和智 能结构等。 2.1.8 确定项目部对外沟通渠道，其中主要包括项目经理与业主、监理工程师、

5、本企业 主管领导和职能部门、政府部门以及施工队之间的沟通等。 2.1.9 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，积极增加项目造价及利润。 2.1.10 监督检查工期、质量、成本、技术、管理、执法等，发现问题及时通报业主或 建设单位，防止施工中出现重大反复。 2.1.11 向有关人员解释和说明项目合同、项目设计、项目进度计划及配套计划、协调 程序等文件。 2.1.12 落实设备、材料的供应渠道。 2.1.13 开发人才、引进人才、培养人才。 2.1.14 建立内部规章制度，并进行监督检查等。2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项

6、目的进度、费用、质量、安全全面负责。 2.1.16 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和项目管理软件集成系统，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 2.1.17 编制施工管理规划及目标实施措施，编制施工组织设计并组织实施。 2.1.18 根据项目总工期的要求编制总进度计划，组织编制施工季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、构件及机构设备的使用计划，签订分包及租赁合同并严格执行。 2.1.19 组织制定项目经理部各类管理人员的职责和权限、各项管理制度并认真严格执行。 2.1.20 科学地组织施工和加强各项管理。做好建设单位

7、、监理和各分包单位之间的协调工作，及时解决施工中出现的问题。 2.1.21 做好内、外层各种关系的协调工作，创造优越的施工条件，搞活与公司各职能部门的业务联系和经济往来，接受公司的宏观控制。 2.1.22 做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理解体与善后工作。 2.1.23 主动催收工程进度款，并全面负责催回结算款。 2.1.24 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报各项事宜。 2.1.25 对下属员工的工作能力及成绩进行考核、评估及采取相应的奖惩措施。 公司对项目经理部的工作进行管理、监督和调控，同时也服务于项目经理部，辅助和配合项目经理部的各项工作，及时满足项目经理部

8、的合理需求。项目经理部需服从公司的指挥、监督、调控，并与公司保持良好的、及时的、持续的、有效的沟通和信息传递。 公司向项目经理部提供必要的配合，如：合同交底、商务标及技术标的要求、甲方信息等等。 公司财务部需按照项目经理部的计划与要求，报请总经理批示，及时支付各项人工费和材料款，及时报销各项合理的费用，监督项目经理部的工程款回收情况、付款情况、结算款回收情况。项目经理部需如实将合同、工程款收支情况及时汇报给公司。 项目经理部需按合同和图纸计划出目标数据和目标计划等。 公司配合项目部的要求，办理聘请人员的审核和资料存档等工作。 2.1.15 三、 对施工队伍的管理与使用方式： 3.1 项目经理部

9、可自由选择施工队伍，并报公司备案。项目经理部应向施工队伍展示企业的优秀 形象与管理实力，维护公司的社会效益。 3.2 项目经理部应对施工队伍实行合同管理与控制，有权根据施工队伍的施工质量、施工进度、 工作态度等各方面情况，对施工队伍实施奖惩制度；所有合同报施工备案。 3.3 项目经理部按合同提请公司支付施工队人工费及工程款。 3.4 项目经理部对施工队工人工资的发放情况进行监督管理，避免出现包工头拖欠工人工资的情 况出现。 3.5 项目经理部与施工队伍之间，应友善合作，良好沟通。 四、 项目经理对施工管理人员的管理： 4.1 项目经理是项目管理的责任人，有权自由选择本项目部的施工管理人员，可从

10、公司现有施工 管理人员中选调，或直接对外招聘。所有招聘人员的资料必须报公司备案。 4.2 项目经理根据本项目部组织机构的需要组建项目经理部，在选人用人上按照“德”“能”“勤”的原则，实行“少用人、用好人”的管理制度，做好资源优化配置和动态管理。 4.3 按照多劳多得的分配原则，项目经理有权决定施工管理人员的工资侍遇。施工管理人员的工 资为项目成本的一部分。 4.4 项目经理通过协商与施工管理员签定“目标责任书”的分解合同，明确施工管理员的责任及 权限范围和相互关系，分解合同应报公司备案。 4.5 项目经理应按成本项目进行成本分解，制定“目标成本控制措施表”，并将分部工程或作业层 的成本目标落实

11、到责任者，对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。如施工员违反有关条例或规定，可对施工员进行罚款、警告、解职等惩罚，报公司备案。 五、 材料供应方式： 5.1 主要材料：由公司与供应商签订供应合同，项目经理作为第三方对供应合同加签，经三方签 署的供应合同为有效合同。由公司全权履行供应合同规定的各项条款。由项目经理部配合共同完成采购任务。 5.2 特殊材料和零星材料：由项目经理与供应商签订供货合同。由项目经理全权履行供应合同规 定的各项条款。由项目经理部直接采购，公司监督和控制材料数量、质量、价格。 六、 机械设备供应方式： 6.1 公司统一调配施工项目所需的机械、设备（施工队自备除外)

12、，也可授权项目经理部直接采购。 项目经理部需向公司提交机械、设备采购清单及价格，项目完成后按清单交回公司，除合理损耗外，如有遗失，项目经理部负责赔偿。 6.2 项目部的临时设施和办公用品、设备等都需要有计划地向公司提供价格、数量等计划，并列 入成本计划内。 七、 项目进度目标： 7.1 建立进度控制体系，编制总体施工计划和月计划，采取切实可行的措施，确保阶段目标按期 完成。 7.2 根据确定的总体重大阶段目标的数量，将基础进行分解，按期完成每一项分解。 7.3 进度目标：合同约定的竣工日期，或甲方在施工过程中指定的新的竣工日期（如有，以后者 为准）。 八、 项目质量目标： 8.1 贯彻执行国家

13、质量标准和规范，按照业主要求，建立健全质量管理机构、规章制度和落实质 量岗位责任制，杜绝出现重大质量事故。 8.2 质检和试验操作规范、质量记录认真完整。 8.3 工程实体和外观质量情况优良。 8.4 质量目标：隐蔽验收、阶段验收达到业主及监理方要求，工程竣工一次验收合格，质量评定 优良。 九、 项目安全目标： 9.1 贯彻执行安全生产法，实行OHSAS18000职业健康安全管理体系，建立健全安全管理规章 制度和组织机构，落实安全生产岗位责任制，自始至终抓好安全生产各项工作。 9.2 加强安全教育，制定安全计划，定期安全检查。 9.3 安全管理火电器材、油材等易燃易爆品。 9.4 做好隐患部位

14、的安全管理和警示牌的建立。 9.5 无重大安全事故的发生，无业主方或监理方安全整改通知或处罚。9.6 安全目标：无死亡，无重伤，无职业病，无中毒，无火灾事故，轻伤频率低于3。 十、 项目成本目标： 10.1 建立成本控制体系及落实责任目标的分解和控制落实情况。 10.2 定期、准确、及时提交统计资料和报表。 10.3 定期进行成本核算、制定纠偏和预防措施报告。 10.4 按规定定期上交各种费用。 10.5 计划成本： 560 万元（不含税金、管理费、招待费） 10.6 直接费用： 15.4 万元 10.7 不可预见费： 20 万元 10.8 计划利润： 299.6 万元 10.9 成本分析（见

15、附表） 十一、 在企业制度规定以外的，公司向项目经理委托的事项： 11.1 11.2 11.3 项目经理有为企业在当地开发业务的义务，并按企业的需要在当地办理与企业有关的事宜。 项目经理应配合企业在当地的各项投标、评标等工作。 项目经理应为企业做好当地工程考评，做好有关接待工作。 十二、 项目经理绩效奖考评及薪酬 12.1 12.2 公司在每个月15号以前完成对项目经理上个月工作的绩效考评。 在责任书时效内，公司按当月绩效考评结果支付项目经理当月薪酬，项目经理每月最高 薪酬为6000元人民币，最低为2000元人民币。如果项目经理超过三次月绩效考评结果为不合格，则就地免除其项目经理职务，降为施工

16、管理人员，其工资待遇与其他施工管理人员一致。如果项目经理降为施工管理人员后，仍然有超过两次月绩效考评结果为不合格，公司可对其作解聘处理。以绩效考评等级作为分配原则，详见下表。 注：考评的标注见附表5 12.3 公司在结算完成时按总考评分数，结合决算金额对项目部进行奖励。详见下表。 12.4 项目经理同时履行两个以上合同时，按同时生效的时间计取前一个合同的时效工资和第二个 合同1/2时效工资的总和计算（例如：项目经理于10月份同时管理两个项目，如绩效考评都为优，工资为6000+6000/2=9000元/月，同时担任最多不超过二个项目的管理。 如果项目经理的绩效考评结果为优良，但是项目工期延误超出

17、责任书时效，不论项目经理是否同时履行两个以上合同，都按照3000元/月计发工资。如果项目经理的绩效考评结果为不合格或基本合格，而且项目工期延误超出责任书时效，不论项目经理是否同时履行两个以上合同，都按照2000元/月计发工资。 项目经理每月薪酬发放按应发薪酬的80计发，余下应发薪酬的20在工程完工后且项目经理没有受到经济处罚的情况下一次支付完毕。如有经济处罚，公司先行垫付，完工时从项目薪酬中扣除罚款金额的60%作为处罚。 以上项目经理薪酬的计算方法同样适用于施工管理人员,由项目经理制定项目部各管理人员标准及金额，报公司备案。 12.5 12.6 12.7 十三、 项目部施工管理人员绩效考评及薪

18、酬 13.1 根据合同要求，项目部应至少配置以下施工管理人员：13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 公司监督项目经理对施工管理人员的薪酬待遇的确定。施工管理人员的薪酬原则上由项目经理决定，但最高不超过4000元/月，最低不低于1000元/月。施工管理人员的工资都计划在项目成本或直接费里面。项目经理要正确管理和控制施工管理人员的数量和月薪酬，按计划申报工资发放。 项目经理可按多劳多得的分配原则和对施工管理人员的绩效考评结果奖励施工管理人员，奖励金额的分配必须上报公司备案，并为其保密。 如果施工管理人员发生变更，如：人员替换、增加、减少等，项目经理必须将变更人员的名单、薪酬待遇和相关人

19、事资料（个人简历等）等报公司备案。 公司经考评确定项目经理、施工员的薪酬，都已包括了节、假日和一切法定的费用。在计算月薪酬时不再计取其它费用（如外地补助费、加班费、劳保等）。 项目经理部解体后或者在超过合同时效期后，项目经理或者施工管理人员没有连续上新项 目的，项目经理的薪酬按3000元/月计发。 十四、 项目经理部解体的条件及方法 篇三：徐州市棚户区改造工作情况汇报 徐州市棚户区改造工作情况汇报 棚户区改造是江苏省委、省政府关于加快振兴徐州老工业基地的重大战略部署，是改善民生的首要任务。去年年初，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强专程视察了徐矿集团棚户区改造项目。省委主要领导多次来徐调研

20、棚户区改造工作，并提出“三年任务两年完成”的目标任务。按照省委、省政府和建设厅对徐州的工作要求，市委、市政府把棚户区改造作为振兴徐州老工业基地的重要工作，改善民生的头号工程，科学部署，全力推进，取得了阶段性成果。 一、徐州市棚户区基本情况 徐州是全国重要的交通枢纽和江苏传统的老工业基地，上世纪50年代到80年代初，国家在徐州先后布点建设了近千家重化工企业，这些企业在为全省乃至全国做出重大贡献的同时，也建成了一大批企业职工住宅，聚集着一些平房和简易楼，由于经营不善或改制转轨，企业无力对房屋进行维修、改造，逐步形成了现在的棚户区；徐州又是全省唯一的资源型城市，在矿区及城市周边地区陆续建成了大批的矿

21、工住宅，并由此衍生成出大片的棚户区。 历史原因形成的这些棚户区具有四个突出特点：一是房屋破损严重，棚户区房龄大多超过30年，阴暗窄小。二是基础设施条件极差。区内普遍自来水没有入户，居民仍使用公共厕所，道路狭窄且没有排水，居民吃水难、如厕难、行路难等问题十分突出。三是职工支付能力低，既无能力出资改造房屋，更无能力购买新房。四是商业化运作难度大。棚户区大部分位于城市边缘地带，区位较差，房屋密度大，动迁成本高，商业开发价值低。长期以来一直无法改造，严重影响居民的生产生活和城市形象。 徐州是江苏省重点规划建设的四个特大城市和三大都市圈核心城市之一，在推进江苏区域协调发展中举足轻重。省委、省政府加快振兴

22、徐州老工业基地的战略部署，赋予了徐州发展的重大历史机遇，积极推进徐州棚户区改造，对于进一步提升徐州区域性中心城市地位，提升城市环境质量，改善人民群众生活水平，推进和谐徐州建设，意义重大，影响深远。 二、徐州棚户区改造总体计划和进展情况 按照省委、省政府振兴徐州老工业基地部署和要求，我市棚户区改造总体计划拆迁307万平方米，其中，涉煤棚户区150万平方米。市委、市政府确立了”三年任务两年完成”的工作目标，即2009度完成152万平方米的拆迁任务（其中徐矿集团30万平方米，贾汪区20万平方,市区102万平方米）;2010年完成155.55万平方米。 经过一年的奋斗，截止去年底，全市已启动棚户区拆迁

23、项目37个，涉及拆迁面积175万平方米，超额完成2009年的拆迁计划。其中，贾汪区完成拆迁面积25万平方米，完成计划任务的125。徐矿集团完成拆迁面积32万平方米，完成计划任务的106。主城区已启动拆迁13个项目（含鼓楼区大马路自己实施的项目），涉及拆迁面积118万平方米，完成09年拆迁计划的116%。主城区签订迁安置协议的房屋面积99万平方米，已拆除房屋92.68万平方米。2009年全市计划购买和建设拆迁安置房140万平方米（其中徐矿集团43万平方米；贾汪区17万平方米;主城区80万平方米）。截止去年底，全市购买和建设安置房面积总计139.89万平方。加上已落实规划设计并已用于安置的安置房面

24、积达到180万平方，超额完成计划任务。 我市全力推进棚户区取得的明显成效，得到了上级的充分肯定，去年底我市煤矿棚户区改造项目破格争取到中央投资计划2.15亿元，2009年度先期到位1.5亿。 三、我市棚户区改造的主要思路和做法 我市按照“一个着力、五个结合”，即：着力改善城市低收入家庭的住房居住条件，把棚户区改造与城市发展、城市转型相结合，与土地资源整合相结合，与完善城市功能、提高城市综合竞争力相结合，与改善城市环境相结合，与改善民生相结合的总体思路，坚持“政府主导、市场运作，市区联动、上下结合，突出重点、成片改造，统一规划、综合配套，封闭运作、政策扶持，以人为本、妥善安置”的基本原则，把棚户

25、区改造作为全市工作的重中之重，举全市之力加以推进。 （一）细化前期工作，确保准备工作做细做透 首先是深入开展调查摸底工作。从2008年4月开始我市会同省建设厅、省政府研究室组成专题调研组，对徐州棚户区情况进行调查摸底，通过召开座谈会、现场调研、表格调查等形式，调查了棚户区的总体情况。 其次是组织各区对列入计划的实施项目深入开展排查，按户填写棚户区拆迁安置意见调查表，全面摸清了每个棚户区内居民住房、人口、经济条件、户型、面积、安置意愿等情况，做到了“房产状况清、动迁面积请、补偿数量清、群众意愿清”。 在深入调查、摸清底数、精确测算的基础上，结合各棚户区特点，因地制宜编制改造方案。先后进行了，对棚

26、户区改造资金平衡情况进行测算，编制棚户区改造实施方案，制定棚户区改造拆迁项目简易审批程序和棚户区改造建设项目简易审批程序，细化明确规费减免政策，编制棚户区改造计划等一系列前期准备工作。如为加快棚户区改造进程，我市对所有涉及到的审批项目进行了专项清理和集中缩减，将棚户区改造拆迁许可审批事项由原来的12项压缩为9项、项目建设审批事项由原来的60项压缩为15项，时限分别缩短至30和18个工作日，此举使我市这一投资60余亿的重大项目前期审批时限缩短至48个工作日。这些大量细致的前期准备工作，为棚户区改造的顺利进行奠定了良好的基础。 大张旗鼓进行宣传引导。采取张贴公告、发放资料、座谈讨论、现场动员、发动

27、党员干部等方式。深入宣传棚户区改造政策和意义。组织各区工作人员采取分片包干的方式，逐户上门宣传政策，统一被拆迁居民的认识，确保动迁户明白政府的“棚户区改造政策、动迁措施和安置方案”。 （二）建立适应市场化运作的管理机制，确保工作职责理顺 2008年10月市政府成立了棚户区改造工作领导小组，领导小组下设办公室，负责全市棚户区改造的组织、推进、综合协调等日常工作；各区和徐矿集团组建了棚户区改造领导机构。市政府将棚户区改造作为年度城建重点工程，纳入市对各区、各相关部门综合目标考核体系，与各区、各相关部门签订目标责任状，并建立绩效问责和考核奖惩机制。 为适应市场化运作的需要，建立了与之相适应的运作模式

28、和工作机制。2008年成立了国有新盛投资公司，为棚户区改造提供融资平台。新盛公司作为棚户区拆迁改造和安置房建设的投资方，全面统筹棚户区改造过程中所需资金，负责资金的审核、拨付、监管、项目的成本测算、优化拆迁安置方案和规划方案工作。棚户区改造工作实行属地管理责任制，各区政府作为棚户区拆迁和安置房建设的实施主体，负责本辖区内棚户区改造的具体组织领导工作。审计、监察部门做好对棚户区改造项目的跟踪动态监管、审计工作。贾汪区、徐矿集团分别负责所属棚户区改造工作及资金运作，市政府按拆迁面积给予补贴。全市形成了上下联动、各负其责，各司其职，高效运转的工作管理机制。 （三）加强组织领导，建立健全工作机制，确保工作落实 1、强化组织领导体系。我局成立以局主要领导为总指挥，局相关部门为成员单位的拆迁工作机构和协调机制，全力推动拆迁改造各项工作。一是要求各区成立以区委书记为政委、区长为总指挥的棚户区改造工作指挥部，各区还要在拆迁改造现场设立由分管区长任现场总指挥，辖区办事处党工委书记任常务副指挥的棚改工作现场指挥部，狠抓现场推进；二是各区棚改办要统筹负责本辖区棚改工作，按照“区19