沈阳南站项目策划书最终版

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1、 中国十七冶集团沈阳南站市政交通（一期） 工程项 目 策 划 书 批 准： 审 核： 编 制： 张 天 东 编制单位：中国十七冶集团沈阳南站市政交通工程（一期）项目经理部编制时间：2012年3月6日1 工程概况1.1沈阳南站市政交通工程（一期工程）主要合同范围：东广场（含公交枢纽）、西广场、景观、长途客运站、匝道桥工程、给排水外线综合管网。主体结构为东、西广场地下空间部分，涵盖旅客出站通道、地铁、公交枢纽、出租车蓄车场、社会停车及商业配套等功能。地下空间主要包括一个地下两层建筑（局部为地下一层），公交车站候车大厅为出地下室顶板一层框架结构。本工程主体结构采用钢筋混凝土框架结构。业主单位：沈阳万

2、润新城投资管理有限公司项目总承包单位：中国十七冶集团有限公司项目施工单位：中冶交通工程技术有限公司沈阳分公司设计单位：上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司监理单位：江苏盛华工程监理咨询有限公司1.2工程特点、工程所在地的气候环境特征1）本工程地处北方，每年11月份至次年3月份为冬期施工，无法安排土建施工。2）本工程主要为地下结构，平面尺寸大，埋深较深，部分为超长混凝土结构。其结构施工、防水等为本工程重点。3）本工程与地铁站施工相互穿插，施工时应根据招标人的安排与相邻施工单位密切配合，保证工程质量及工期。4）地下结构超长混凝土施工；5）地下结构防水施工，包括混凝土自防水、后浇带、施工缝、伸缩

3、缝、防水层等施工；6）低温下混凝土的浇筑与养护；1.3施工条件项目管理特点、难点及总体目标。1.3.1 管理特点：本工程由集团公司与中冶交通共同合作，集团公司为项目总体管控方，中冶交通具体组织项目实施1.3.2 管理难点：双方磨合期过长，合作方式难以统一，项目具体运作困难。集团公司现有项目管理资源配置相差甚远，中冶交通无大型项目管理经验，该模式业主方不予认可。1.3.2 管理目标：质量合格。无工亡、无重伤、无恶性险肇事故、无重大火灾事故；年千人负伤率2。环境优良，文明施工按发包人文明工地要求进行施工。工期649日历天，符合合同要求，项目确保按合同及协议约定上交公司管理费（具体待定）。2 施工准

4、备阶段工作计划2.1 施工准备2.1.1 技术准备项目施工总规划、项目质量计划已编审完毕，井点降水、基坑开挖、支护、桩基础等单项施工方案已编报、实施，结构施工方案正在编制，满足施工需求。2.1.2 大临及办公设施大临共设置办公区、员工生活区、工人生活区、锅炉房、食堂；办公区面积1155m2，其他区域面积4850m2，已全部完成。2.1.3 检试验室和主材存放场地试验集中设置在办公区域，施工场地及主材存放位置满足施工要求2.2项目启动资金需求施工大临及现场设施1060万，材料预付款790万，其他约290万，合计2140万，占合同总额10.59亿约2.02%2.3工程所在地施工资源、当地社会环境调

5、查情况 沈阳为辽宁省会，施工资源丰富，知名公司在沈阳均设有子公司或分公司补充。满足项目需求。项目位于沈阳浑南新城开发区，施工实施配套。社会环境整体良好。3 施工部署3.1项目组织机构和管理人员需求、施工资源需求、施工阶段初步划分；3.1.1项目部管理体系组织结构图：项目经理：张天东项目总工师：丁云霄项目副经理：汪正亚办 公 室： 邱祥桂工程技术部：汪小飞：经 营 部： 夏志飞物资供应部：陈振学：；质量安全部：阙金宝作 业 二 处作 业 四 处作 业 三 处作 业 一 处 作 业 五 处 说明：项目经理部按四部一室设置，但当业主有要求或工程项目管理有特殊需要时增设其他部门，经公司相关部门批准。3

6、.1.2施工资源需求桩基作业处2-3个，土建专业作业处5-6个，路桥作业处2-3个，机、电、管、装饰、景观绿化作业处等若干个。大型设备及外加工待图纸到后补报，目前土建作业计划为800人，高峰期约需1600人。3.1.3施工阶段划分为2012年4月前完成桩基施工，2012年11月前完成结构施工，2013年5月完成设备安装及外化工程。3.2 专业分包和劳务分包计划，项目管理总体安排。施工分包计划中冶交通正在落实，要求2012年3月底进场，4月开始结构施工。东广场：2011年10月10日开工，12月28日桩基施工完毕；计划于3月底开始挖土，负二层结构主体工程于2012年8月底完成，11月底完成地下空

7、间主体工程；（地铁车站和地铁区间接口处由地铁施工单位区段交付后，我部及时组织流水施工）。 西广场：暂缺施工蓝图，等图纸到位后6个月内施工完毕。 匝道桥：桩基已施工完毕；计划于3月底开始挖土， 11月底完成主体工程。匝道桥钢箱梁计划采用160吨大型履带型吊机吊装。其它构件在现场场地不足的情况下委托外部加工、现场拼装吊装。 总图、景观等工程：2012年7月底开工，10月底完成土方回填平整工作，2013年5月底前完成面砖铺设、景观等工作。2012年10月开始设备安装，2013年3月底安装完毕、调试，装饰装修工作同步进行；总计划2013年6月完工。3.3 施工组织总设计主要内容：3.3.1 工程总体进

8、度计划和主要节点；计划开工：2011年9月20日；结构施工完成时间：2012年11月30日；水电、消防安装工程完成时间：2013年5月20日；计划竣工日期：2013年6月30日。3.3.2 主要工程实物量；主要工程实物量表 序 号项 目单 位实物量1钻（冲）孔灌注桩m约151932混凝土m3约2238613钢筋t约300004砌体结构m3约100005防水材料m2约880006门樘约20007窗樘约28008装饰材料m2800009高低压开关柜、配电柜台37010电缆m4064311通风机、空调台20012阀门个491 13消火栓个40214冷水机组组3151250KVA变压器台8163.3.

9、3 资源配置计划，特别是大型机械设备和作业人员需求计划，各类外购件、外委加工计划； 主要设备配置：配置12台塔吊，1台160t履带吊， 25t、36t汽车吊共6台。桩基作业处2-3个，土建专业作业处5-6个，路桥作业处2-3个，机、电、管、装饰、景观绿化作业处等若干个。外加工待图纸到后补报，目前土建作业计划为800人，高峰期约需1600人。3.3.4 施工总平面布置。办公及生活大临设施、主材存放场地、预制场、搅拌站、加工制作及组对场地、测量控制网、水电等的布置情况。1)根据本工程特点，现场临时设施主要包括：生活区、项目部办公区（含发包人和监理人办公室）、钢筋加工场、混凝土现场搅拌站、材料堆场、

10、作业人员工具房等。2)临时设施根据集团公司企业形象设计要求，现场建二层彩板房楼作为项目部办公楼；内设办公室、会议室及发包人和监理人办公室，占地面积约6000m2。发包人和监理人办公室现场办公条件和设施满足发包人和监理人的现场办公和生活需要。钢筋加工场：主要解决钢筋的加工及堆放，面积约4000m2。加工用房采用钢管脚手架搭设，彩板围护。混凝土现场搅拌站：主要解决混凝土材料堆放、搅拌、试验及运输设备停放，面积约25000m2。材料堆场：主要解决工程材料、周转材料等的堆放，面积约4000m2。材料用房采用钢管脚手架搭设，彩板围护。作业人员工具房：现场工具房为可移动式的集装箱，共设4处，每处面积约20

11、0m2，总面积800m2。临时用地表用途面积（m2）位置需用时间生活区8200见施工组织总设计东广场施工期间项目部办公区6000混凝土搅拌站25000钢筋加工场4000材料堆场4000作业人员工具房600合计478003.3.5 对施工现场人员出入现场的门卫制度管理、现场材料、设备的出门手续管理做出安排；施工现场应设立门卫，根据需要配备保安人员，负责项目现场安全保卫工作，主要管理人员应在施工现场佩带证明其身份的标识，严格现场人员的进出管理。现场材料、设备的出门严格登记手续。项目部及施工现场拟安排专业物业公司统一管理。3.3.6冬期施工技术组织措施在入冬前，要对职工进行一次冬季施工中工程质量、安

12、全生产重要性的教育，牢固树立“质量第一”、“安全第一”的思想。在冬季施工前后，要指定专人负责搜集、整理当地气象记录，以防气温急剧下降，遭受寒流和霜冻的袭击。根据工程实物量备好塑料薄膜、草包等保温覆盖材料、化学附加剂等有关材料，做好冬季施工职工劳动保护及生活安排。必须在冰冻前做好临时设施、供水管道的保温、维护工作，保证冬季施工正常进行。施工员必须把冬期施工的各项措施落实到各班组，进行具体交底，各生产班组在施工中认真贯彻执行。入冬前，要注意做好地面排水工作，做到排水畅通。4 项目风险分析与对策因本项目集团公司定义为项目管控型，项目经营风险相对较小，但质量、安全、环境、工期等管控难度增大，高铁、地铁

13、、市政三家业主和三家施工单位共同合作，协调难以统一。业主方资金尚存差距，未落实到位。具体按公司要求另行编制项目经营策划书。5 项目信息管理（ERP）结合公司综合项目管理系统进行数据录入与正常运行的要求项目部作出具体工作安排。5.1项目经理部所有管理岗位上的员工日常工作产生的数据流必须在综合项目管理系统上及时、完整、准确地录入，严禁弄虚作假，严禁由他人代录。所有系统数据都必须有相关的原始凭据做支撑。1 项目经理是项目部系统应用工作的第一责任人，不仅要对下属员工的工作责任进行明确，而且要亲自操作系统，每周登陆平台检查各模块的数据质量、工作进度，确保项目部数据及时、完整、准确地录入系统，并通过领导查

14、询界面对项目经营进行有效管理，实现集团信息化推进工作的真正目的。2 项目部管理人员必须在综合项目管理系统上开展工作，及时、完整、准确地将管理数据录入系统，不允许由信息员代替各岗位管理人员完成上述工作。3 项目部必须建立一条2M以上的互联网专线供系统运行。4 对于需要由分包商提供的人、材、机等项目数据，项目部相关人员核实后及时录入系统。项目部严禁以项目没有数据为借口造成数据录入不全的问题。5 在公司制定的系统应用推进目标基础上，项目部各职能部门分解做好具体推进计划，通过每周的例会检查完成情况，解决在系统使用过程中出现的各类问题，同时各职能部门通过对各自分管模块数据录入情况的检查，提出需要整改的工

15、作部位。6 在每次召开的项目部例会上，由项目部各部门负责人亲自操作系统，在系统中介绍自己部门数据录入情况，并将系统数据与项目实际数据进行比对。5.2项目部各部门在本系统中的业务分工如下：经营部负责录入人资管理模块、客商管理模块、合同管理模块、预算管理、工程计量管理模块、计划进度管理中的产值计划进度数据；物供部负责录入物资管理、设备管理模块、招投标管理中的招标管理以及材料信息价格管理模块数据；工程技术部负责录入计划进度管理模块、竣工管理模块、档案模块数据；质安部负责录入质量管理模块、安全管理模块数据；财务部负责录入财务接口模块、成本管理模块数据；5.3项目部在各模块具体操作内容如下：招投标管理：

16、录入项目材料招标、材料议标、设备招标过程信息资料，登记材料的市场价格，对项目招标信息进行查询分析。客商管理：引用集团合格客商库的客商信息，对项目客商信息进行查询分析。建立本项目的建设单位、材料客户、设备客户、材料承租客户、设备承租客户和其他客户信息。合同管理：录入一级合同、三级合同、材料采购、材料租赁、设备采购、设备租赁、其他合同信息，登记合同的补充协议、变更、签证、履约情况、支付信息等，对项目合同信息进行查询分析。预算管理：编辑施工预算、工程分解结构、工程数量清理，进行施工预算清单编制、工程分解结构划分，对项目预算报表信息进行查询分析。工程计量：按期次登记一级合同计量信息、三级合同计量信息，

17、对项目计量报表信息进行查询分析。成本管理：编辑成本管理单元，并关联企业成本指标、关联工程分解结构，登记实际成本其他费信息，通过挣值分析、三算对比（计划成本、预算成本、实际成本）对整个项目成本进行统计分析。计划进度：编辑项目形象指标，并关联工程分解结构、关联企业进度指标，编制总计划（横道图、单代号网络图、双代号网络图）、 年计划、月计划、旬计划、进度台账。按期次登记项目产值计划、产值进度、协作产值进度。填报项目施工日报信息。物资管理：编辑项目物资编码，设置项目仓库，编制项目材料计划（总需用计划、月需用计划、采购计划、采购订单）、按期次登记库存管理信息（入库单、领料单等），对消耗材料进行出入库的管

18、理，对整个项目材料信息进行查询分析。设备管理：登记项目设备信息、运转管理记录信息，编制设备使用计划，上报设备使用计划，对项目设备信息进行查询分析。质量管理：登记质量策划、质量检查、质量荣誉、器具管理、资料库管理信息，上传质量报表，通过综合查询了解项目质量管理信息。安全管理：登记安全策划、安全检查、环境管理、危险源管理、安全资料库管理信息，上传安全报表，通过综合查询了解项目安全管理信息。项目人资管理：登记自有人员台账、劳务人员台账、特殊岗位持证登记，对项目人员信息进行查询。竣工档案管理：建立项目竣工资料目录，对已完工项目做好资料的整理收集，重要的过程资料做好电子版和扫描件，作为附件上传至系统。5

19、.4考核项目部经理如发现其项目部系统使用不符合特级资质要求，首次发现下达书面整改通知，如1个月内不能改善的，给予解除岗位警告，基本薪酬降低2000元，降薪3个月。自解除岗位警告发出后2个月仍然不能改善的，就地免职。各岗位员工必须熟练掌握与自己工作相关系统模块的使用，系统使用技能考核通过后方可上岗。如首次考核未合格，给予该员工一次培训机会，一周后复核，复核合格后上岗；如复核仍未通过，由项目部为该员工承担培训费用，进行为期一周的培训，进行再次复核，复核合格后上岗；如再次复核仍未通过，对员工进行解除岗位警告，基本薪酬降低1000元，降薪2个月，并由项目部为该员工承担培训费用，进行为期一周的培训，进行第三次复核，复核合格后上岗；如仍不合格，则解除该员工岗位。5.5进度安排2月份必须完成信息系统的数据补录工作，3月份完成数据校验和模拟核查。6 质量创优计划本项目的合同质量要求：合格。业主无创优要求。11