万科地产的解析

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1、万科地产的解析1、厚积薄发的万科与其他公司业绩爆发式增长不同，万科十几年来业绩一直稳定增长，全国拓张城市达到20个，专业化水平、土地储备量、公司化程度和市场化程度都预示着公司具有良好的增长潜力，其长跑能力领先于行业。1 1、专业化的万科将继续住宅开发领跑、专业化的万科将继续住宅开发领跑截至2005年底，万科全国拓展城市20个，在建项目近50个，土地储备1300多万平方米。05年预计商品住宅的结算面积将达到160万平方米，销售额达到100亿左右，均处于行业的领先地位，此外，万科在品牌、公司化程度、市场化程度等方面都走在了行业的前列。2 2、过去几年万科一直保持着、过去几年万科一直保持着30%30

2、%的快速增长的快速增长公司从98年以后，尽管销售面积增幅有所波动，但销售额基本上保持在30%的增幅水平，从全国行业平均走势来看，万科在04年之前基本上与全国商品住宅的销售额增幅大体一致，但05年以后其销售额的增速将明显高于行业的平均水平，表明行业在宏观调控下增速放缓，而万科作为行业的龙头企业，其未来的发展速度将超过行业的平均速度，强者愈强的趋势明显。从销售面积和销售额之间的波动可以看出，万科在04及05年受益于房价上涨较为明显，其结算面积增幅有限的情况下，销售额的增幅依然维持在30%左右，随着房价的涨幅空间的减少，未来公司的销售额的增加的主要动力仍将来自于销售面积的增加，而不是房价的涨幅。万科

3、商品住宅销售额及销售面积保持快速万科商品住宅销售额及销售面积保持快速增长增长宏观调控带来行业的长期稳定发展环境宏观调控带来行业的长期稳定发展环境宏观调控的目的是为了遏制行业过热势头，防止房地产市场出现大起大落现象，而行业的平稳持续增长必将有利于万科这样专注于物业开发的公司的可持续发展；宏观调控将加速市场集中度的提高，这无疑有利于万科这样的行业领先者借机扩大市场份额；万科专注的住宅市场需求相对平稳，开发风险低万科专注的住宅市场需求相对平稳，开发风险低随着市场的扩大，竞争加剧和产业政策的改变，国内的房地产开发商开始强化专注于某一产品市场，这些细分市场中，住宅市场份额最大，占到整个市场的近70%，万

4、科所专注的细分市场是中档及中高档住宅，且物业集中在城乡结合处，所面对的购房群体为广大的白领阶层，受市场波动的影响小。万科跨地区扩张走向理性和科学万科跨地区扩张走向理性和科学万科逐渐在调整城市扩张战略，从点的扩张到面的拓展，以珠三角、长三角及东北区作为三个主要发展区域，以深圳、上海、沈阳三个城市为三个大的管理和资源平台向周边拓展，随着公司在北京市场开发力度的加强，公司在全国范围的布局和发展将更加均衡。我们认为在未来很长一段时间内，一线城市仍将是公司利润的主要来源，而二线城市则是公司业绩增长起到重要的支撑作用，我们从公司05年7-12月份销售额分布图上可以看出，各个区域市场的均衡表现使得公司05年

5、的销售额保持高速增长，而相比之下，一些局限在长三角区域的公司业绩下降则十分明显。 2、万科将受益于宏观调控万科05年7-12月销售额的分布 在05年初完成对南都集团的部分收购之后，05年初公司又对北京朝开部分项目进行了收购，这预示着公司未来的发展或者说土地储备的获得将以并购作为重要渠道之一。在宏观调控的背景下，缺少资金和土地的公司将面临着退出市场的选择，而大量的中小房地产企业将成为被兼并的对象，另外拥有一定土地和物业资产的大部分央企也面临着退出的压力，我们认为万科的优势将使得其成为未来收购中的大赢家： 行业第一品牌：品牌和管理的优势将更多的体现在其整合项目和公司的能力上； 较为通畅的融资渠道：

6、作为投资者最信任的上市公司之一，公司通过资本市场融资的通道十分畅通，另外，作为实力最强的房地产企业，其受到银行的青睐也是越来越明显；还有国外的产业基金和各类资金对中国资产和企业的投资欲望十分强烈，万科就是这些机构风险较低的选择之一。全国范围的布局和大量的人才储备也是公司在并购中重要的筹码之一，除了对并购过程中风险的把握之外，如何能够顺利的完成项目的后续开发运作是这类行为成功的关键，人才的大量储备毫无疑问成为公司的优势 3、万科将在并购中大显身手 土地储备能够保证其未来三年以上的快速发展 万科的土地储备从2000年开始一直维持在一个较高的水平，05年底公司土地储备1300多万平方米，这样的土地储

7、备能够保证未来三年公司30%以上的快速增长， 从万科的土地储备结构上看，其在全国各城市的布局相对平衡，这对万科应对区域市场的风险将起到十分关键的作用。图4： 05年底万科土地储备 05年业绩预览及06盈利预测万科05年前三季度业绩大幅度增长：与去年同期相比，公司的利润水平大幅上升，主营业务收入增长60%，达到55.56亿，而净利润有126%的涨幅，达到8.72亿，与去年全年的盈利水平基本持平，净利润增幅远高于收入增幅的主要原因是公司前三季度结算项目的价格仍维持在较高的水平，使得公司主营业务利润率从04年前三季度的30%上升到今年的35%。珠三角和长三角依旧是未来两年收入和利润的主要来源，深圳将

8、取代上海成为利润贡献最多的城市，公司目前有20个城市的项目将参与结算，所以其抗风险能力明显高于区域市场的公司。我们通过图5未来两年结算收入构成中也可以看出，其较为均衡的分布使其受区域市场影响较小。据权威公司预测万科05年销售收入将达到106亿，结算面积超过160万平方米，利润额达13.8亿，同比增长58%；我们认为公司06年的盈利增长的不确定性较小，其主要原因是公司在05年的销售/预售情况十分良好，截至05年底，公司将实现预售收入超过50个亿，06年盈利的40%左右基本可以实现。我们预计06年公司将实现结算面积220万平方米，销售额达到140亿，净利润达到18.6亿，每股收益0.50元。图6：

9、 万科销售额预测 图5： 万科销售额预测 4、万科战略演进模式服务营销多元融资业务聚焦经营模式产品开发目标顾客治理结构治理结构产业化标准化部品化社会化社会化精细化精细化专业化专业化建筑无限生活人力资源系统人力资源系统企业文化企业文化1）专业化服务营销：服务营销：万科将营销优势延伸至物业管理，成为客户最终选择万科产品的一个重要砝码效仿香港新鸿基地产客户关系管理模式，成立“万科会”；投诉应答制，完善了万科的客户服务；向客户提供全面准确的信息。业务聚焦：业务聚焦：聚焦房地产，主业集中于商品住宅；“3X”的策略，即将业务集中于珠江三角洲地区、长江三角洲地区、环渤海湾地区。多元融资：多元融资：除了在资本

10、市场自如的运作外，还积极开拓与信托（农行、建行、招行）、境外金融机构合作的模式，分别与新华信托、德国HI（国际房地产投资银行）公司合作。目标顾客：目标顾客：城市普通白领，主要位于城郊结合部的住宅开发。产品开发：产品开发：“用80的精力做20的产品”，就是用大量的精力进行新产品研发，引领市场潮流，确保万科行业领头羊的地位；在业内率先成立万科建筑研究中心；设计标准化体系：万科住宅标准、室外工程、环境工程标准化设计体系、规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系，通过在全国范围内进行标准化生产及推广，其产品细节在国内范围成为名副其实的领跑者。经营模式：经营模式：提出“有质量增长，均好中加速”， 以

11、国际最优秀企业为标杆（美国帕尔迪住宅公司和日本的三泽公司），实现企业的流程再造的专业集成，一方面通过优化万科地产产品实现流程全景图并细化流程指南，用制度来规范项目运作；另一方面建立完善的档案管理体系，将开发过的项目细分入档，哪些是做得比较好的值得借鉴的，哪些是要吸取教训避免重犯的，进行统一的档案管理，可随时随地调用，为解决实际问题提供参考。2）专业化具体体现在业务的标准化、部品化和产业化，通过学习国外优秀房地产公司如美国的Pulte Homes Inc和日本的三泽公司经营模式,提出将业务流程标准化,在未来5-6年,将部品化比率达到50%,达到目前日本的平均水平。通过业务标准化的实施、部品化比率

12、的提高,房地产的建筑成本将进一步降低,建设周期也将进一步缩短。万科以前的项目开发,从项目立项到项目销售,通常需要3年左右的时间,而通过精细化的运作,今后的目标是将时间缩短至一年半的时间,这无疑将大大提高公司的运行效率。3）精细化品牌管理：“建筑无限生活，成就生活梦想”的品牌理念。万科的品牌价值在于与目标客户高度的精神契合，成为生活方式的倡导者及创造者。4）社会化万科企业文化的核心是尊重人，其中至关重要的一点就是尊重投资者（发自内心的尊重和持之以恒的努力）：1、做事原则是规范、透明；2、重视对股东的回报；3、稳健的财务政策。5）企业文化分散的股权使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚；

13、职业经理人队伍：职业经理人的素质,是万科股东文化能够得到延续的重要条件。除了用万科价值观的影响之外,万科建立了限制性股票激励计划,将管理团队的激励和投资者利益联系起来,让我们的公司治理能够得到持续的改进。6）治理结构“颠覆”主题，意在改变过去粗放的地产模式，完全以市场为导向，从发展模式、经营思路、组织结构和文化进行颠覆性改革。 万科能从原来一家企业“单打独斗”模式发展到“战略合作”模式；在产品方面重新完成产品线分类，根据产品的细分而设置组织结构，以产品线、运营线、管理线、监控线四条线来管理；在文化方面，万科将更加透明、开放这也是与战略合作伙伴“共生”的前提。在土地和融资、产品、组织结构方面，万科要颠覆自己，与他人共生，引领地产新模式。5、展望：颠覆、引领、共生