班组生产、计划制定教师手册

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1、柴油机厂星级员工培训教材系列星级员工教材教 师 讲 义 JIAO SHI JIANG YI单 位：发动机公司柴油机厂 学员对象：柴油机厂全体员工 教学课时：2课时引言关于讲师的自我介绍J姓名： (办公电话： 移动电话： * 邮箱： 班组及班组长计划管理规范的贯彻包括自身行为规范及其相关岗位人员的行为规范的实施。班组长指导有关岗位人员的计划管理与操作，而其计划管理的行为职能则是由这些岗位人员实现的。班组生产作业管理，就是在分厂的统一部署和要求下，对班组的生产活动，进行计划、组织、指挥、协调和控制，保证按质、按量、按品种、按作业内容、按要求时间，均衡的完成班组的生产任务，实现班组的生产目标。工业企

2、业的生产，都要编制生产计划，制定年度的生产任务，并把生产任务按季度、按月落实到生产单位。生产计划确定以后，为了便于组织执行，还要进一步编制班组生产作业计划。 目 录一、制定班组生产计划(一) 生产作业计划的概念(二) 编制班组生产作业计划的方法1) 编制班组生产计划的原则2) 编制班组生产计划的主要资料3) 编制班组生产计划的主要方法二、生产现场的组织、协调(一) 现场管理概念；(二) 组织概述1) 组织的含义2) 理解组织的含义(三) 协调1) 协调的含义2) 协调的作用3) 协调的原则(四) 生产控制与计划、组织职能的关系 ； (五) 生产计划执行及日常工作处理；(六) 生产线现场岗位责任

3、 ；(七) 严格执行生产指令，认真组织生产(八) 强化班组管理，提升班组凝聚力 ；(九) 生产线现场管理注意要点；一、制定班组生产计划1、生产作业计划的概念 生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划。生产作业计划是根据企业各个时期的主客观条件，把生产计划中规定的生产任务，从时间上安排落实到月、周、日、小时，从空间上具体合理的分配到专业厂（车间）、班组。来保证企业生产计划能够按内容、品种、质量、数量和期限完成。2、编制班组生产作业计划的方法、编制班组生产作业计划是编制企业生产作业计划的最终环节。班组生产作业计划编制的是否先进合理，是否切合实际，直接影响公司整个生产作业计划的质量；、班组生产作业计

4、划，是指在计划期内，生产班组应完成的工作总量。即在计划期内，全班组应完成的总工时、总台时或总产值、总产量1) 编制班组生产计划的原则 编制班组生产计划的目的，是为了把公司和分厂的生产任务，更具体的落实到班组的每个人、每台设备上，使班组的生产在全厂统一计划的指导下进行；使班组生产能力得到充分利用，保证公司生产任务的完成。因此，编制班组生产计划时必须遵循以下原则。、必须有全局观点，瞻前顾后，统筹安排。 编制班组生产计划时，必须在分厂计划的统一指导下进行编制。有时在班组看来是可行的，但从全局看来是不行的，班组必须服从分厂的安排；有时在班组看来是不行的，但为了保证分厂生产任务的完成，班组必须采取积极措

5、施，坚决执行。否则就破坏了计划的统一、协调，失去了编制生产计划的意义。、坚持积极平衡，留有余地。 编制班组生产计划时，一定要坚持积极平衡，充分利用班组的现有条件，班组的人员和设备能力、技术水平得到充分发挥，挖掘生产潜力，消除不利因素，把计划指标定在平均先进的水平上。只有这样，才能调动班组全体人员的积极性和创造性。反之，以薄弱环节的水平，制定落后的指标，或已只有个别人才能达到的最先进的水平，制定冒进的指标，使员工不需努力就能完成任务，或虽经最大努力也完不成生产任务，都不利于调动班组人员的积极性。为此，在编制班组生产计划时，一定要坚持平均先进水平，并制定可靠的具体措施，来保证作业计划的实现。与此同

6、时，为防止意外情况发生，在编制班组生产计划时，应根据班组历年积累的经验和教训，适当的留有余地，以防不测。、发扬民主，落到实处。 在编制班组生产计划时，要充分发扬民主，发动班组全员进行讨论，使每个人都了解本厂、本车间、本班组的生产任务，明确自己的责任，以主人翁的态度共同制定保证完成生产计划任务的具体措施。充分发扬民主，计划才能落到实处，完成计划才有可靠的群众基础。、维护计划的严肃性。 计划是公司的“法令”。在制定班组生产计划时，必须严肃认真，一丝不苟；已经分厂审定，必须坚决执行，积极组织班组全体成员去努力实现，不允许随意修改或变动；完不成计划要查明原因，明确责任；要调整计划，必须有分厂批准。班组

7、必须树立起计划的严肃性和法制观念。2) 编制班组生产计划的主要资料编制班组生产计划，应掌握和利用一下几项资料：、公司下达给分厂的月、周、日生产计划及有关技术资料；、上道工序及班组上期生产计划的完成情况；、各项生产准备工作的进展情况，如毛坯、原材料、工装、工位器具及技术文件是否齐全，有无物资技术保证；、本班组现有设备、工作的能力、人员配备状况和有关的定额期量标准和图表等。3) 编制班组生产计划的主要方法 班组内部生产计划的内容、形式和编制方法，取决于生产班组的生产类型、生产组织形式和特点。一般有以下几种方法。、标准计划法。 它主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。在大量流水生产中，流水

8、线上每天的生产任务，公司下达分厂的月、周生产计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作班计划。稳定的成批生产类型的班组，工作的计划也可采用标准计划方法进行确定。、定期计划法。 这种生产计划编制方法，主要适用于生产任务不稳定的大量生产和成批生产类型的班组。这种类型的班组，由于生产任务经常变动，不能使用标准计划法，而应采取定期计划法，每隔一定时间（月、周）规定一次生产内容的工序作业进度或零件的工序加工进度和设备的负荷进度。所隔时间长短，取决于生产稳定程度、复杂程度和作业内容各个环节的衔接配合程度。品种多、作业内容复杂，影响生产因素多，间隔时间宜短些，一般可每周分配任务；反

9、之，则间隔时间一稍长一些，可每月分配一次任务。 、看板生产法。 看板生产法，又称看板法。它是一种传达生产指令，反馈执行情况，合理组织生产的科学方法。“板”是一种传达信息的媒介物，有传票、卡片、图片等多种形式，在颜色、悬挂和张贴方法、更换方法上灵活多样，其目的是通过看板，使生产指挥者能直观地对自己所接受的任务和完成情况一目了然。“板”中内容可以根据班组管理的需要决定，一般包括品种、产量、生产内容、生产时间、生产作业方法、存放地点等。看板管理作用，一是使任务执行人得到明确的指令，保证各现场作业岗位互相连锁、同步运行，使企业的各个生产环节实现“准时领料”、“准时生产”、“准时送出”；二是便于管理者及

10、时从“看板”上发现生产过程中存在的问题，管理上应当注意的薄弱环节。及时分析研究并妥善处理。、滚动计划法。 它是在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期循序向前推进一段时间的灵活、有弹性的计划编制方法。例如，某班组分周的月生产计划，第一周的生产结束后，根据这一周的生产计划执行情况及存在问题，对计划进行调整，从第二周开始，在制定出三周的生产计划，依次类推下去，就是滚动计划。运用滚动计划法编制短期计划时，虽然可以实行近细远粗的原则，但预测计划的指标和措施都应该比较具体，修订计划时调整的幅度，一般情况下也不宜过大，确定执行计划和预测计划的数据都应该比较充分，各个计划期之间，更应该注意

11、衔接和平衡。滚动计划可以发挥周计划对日计划、月计划对周计划、年计划对月计划的指导作用，使计划更接近实际情况，更容易做到以日计划保周计划，以周计划保月计划，以月计划保年计划的计划管理要求。二、生产线现场组织、协调1、现场管理的概念现场管理也可以说属于基层管理，性质就是“兵头将尾”。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。企业系统具有整体特性，同样，作为企业的重要一项职能

12、管理-生产管理也具有整体性。它既包括了生产管理的计划、组织、控制三大职能之间的整体性，也包括了生产管理、财务等职能管理之间的整体性2、组织概述通常情况下，“组织”一词有两种解释。作为名词的（或静态的）组织是指人的集合体；作为动词的（或动态的）组织是指管理的一项重要职能。在管理学中，既要研究静态的组织，也要研究动态的组织。因为每项管理活动都是存在于一个组织范围内，并且都需要运用组织这一项基本职能。组织的含义组织的希腊文原义是指和谐、协调。目前，组织一词使用得比较广泛。理解组织的含义，我们一定要抓住以下几点：、组织是一个人为的系统。这里，所谓“人为”的系统，是指这一系统是有人建立的，以人为主体组成

13、的具有特定功能的整体。由于是人为的系统，系统的功能差异较大，相同要素组成的系统可能因结构的不同而直接影响系统的功能。、组织必须有特定目标。目标是组织存在的前提，不管目标是明确的，还是模糊的，组织都是为这一特定目标而存在的。组织目标的性质及其存在的价值。、组织必须有分工与协作。组织的本质在于协助，正是由于人们聚焦在一起，协同完成某项活动才产生了组织。公司生产各环节建立在分工基础上的密切合作，是把原材料变成成品的前提。电影院的观众虽然是拥有特定目标的群体，但他们之间没有分工协助，因而观众虽坐在一个电影院里看电影，但他们不是一个组织。而电影院忙碌的工作人员通过协作保证电影的正常放映，并为观众提供良好

14、的观看环境，它们构成一个组织。组织功能的产生是人类协作劳动的结果。、组织必须有不同层次的权利与责任制度。权责关系的统一，使组织内部形成反映组织自身内部有机联系的不同管理层次。这种联系是在分工协作基础上形成的，是实现合理分工协作的保障，也是实现企业目标的保障。组织规模越大，权责关系的处理越重要。3、协调法约尔1916年在其管理学名著工业管理与一般管理中指出，管理活动有五项职能即计划、组织、指挥、协调和控制，协调是其中之一。后来许多管理学家认为管理的其他职能都有协调之意，所以不能从管理的职能里独立出来。尽管如此，协调是管理者的一项重要职能是毋庸置疑的，协调能力也是管理者必须掌握的最重要的能力之一。

15、协调的功能就是通过正确处理组织内外各种关系，为组织发展创造良好的内部条件和外部环境，从而促进组织目标的实现。组织内经常因目标不一致而出现矛盾、冲突，这就需要管理者通过协调加以解决。协调最基本的手段就是加强信息沟通。协调的含义法约尔认为，协调就是指企业的一切工作都能和谐配合，以便企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。他要求企业各部门、部门内各成员都要对自己在完成企业共同目标方面必须承担的工作和应相互提供的协助有准确的认识；同时，必须反对各自为政、互不通气和不顾企业整体利益的行为。像企业这样的组织，是有人、财、物、技术、信息等要素共同构成的。企业要顺利运转，必须根据企业经营目标，对各生产要

16、素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进。这里的统筹安排和全面调动就是协调，它需要管理者的管理行为来执行。其实，这种协调就是理顺组织内部的各种关系，如部门/班组间的关系、员工之间的关系、上下级间的关系等，管理者也必须正确处理这些关系，为企业/部门/班组正常运转创造良好的条件和环境。总之，协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。因此，从一定意义上说，管理者的任务就是协调关系。协调如同“润滑油”，是组织（班组）凝聚力的源泉之一。协调的作用协调的作用主要表现在以下方面：、使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。

17、若个人目标与组织目标相一致，人们的行为就会趋向统一，组织目标就容易得到实现。但是我们知道，人们加入组织是为了满足个人的某些需求，如生存的需要、安全的需要、尊重的需要等，这使得个人目标往往与组织目标不能完全一致。管理者可以通过协调工作，使个人目标与组织目标相辅相成，从而促进组织目标的实现。、解决冲突，促进协作。人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的矛盾、冲突是不可避免的，并且这些矛盾和冲突如果积累下去就会有缓和变到激烈、有一般形式发展到极端形式。如果这样下去，轻则干扰组织目标的实现，重则会使组织崩溃、瓦解。所以，管理者必须通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的积极作用，并使部门之间、人与

18、人之间能够相互协助、很好地配合。、提高组织效率。协调是组织各部门、各成员都能对自己完成组织总目标中所需要承担的角色、职责以及应提供的配合有明确的认识，组织内所有力量都集中到实现组织目标色轨道上来，各个环节紧密衔接，各项活动和谐地进行，而各自为政、相互扯皮、不顾组织整体利益的现象则会大大减少，从而极大地提高了组织效率。协调的原则、目标一致原则。协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标（或班组目标）与组织目标相一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调工作必须围绕组织总目标进行。从这个意义上讲，目标管理是实现组织分工、协作的有效工具。、效率原则。协调的目的不是掩盖、抹杀问

19、题，也不是“和稀泥”，而是通过发现问题、解决问题、是部门之间、个体与个体之间更好的分工、合作，每个人都满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织效率。、责任明确原则。明确责任是协调的基本手段。明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围。除了要明确自己的职责范围，还要明确互相协作的责任，提倡部门间、同事间发扬主动支援、积极配合的精神，反对各自为政、相互扯皮的恶劣作风。、加强沟通原则。沟通是协调的杠杆，组织内部与组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支援就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差，组织协调

20、性也越低。所以，管理者在其工作中，要掌握有效的沟通技能，合理选择信息沟通渠道，积极排除沟通障碍，充分发挥信息沟通协调中的积极作用。4、生产控制与计划、组织职能的关系 生产过程的基本活动（即输入-转换-输出）联系着计划、组织和控制三个职能。计划的主要功能是确定目标和指标，选择合适的生产方案，制订达到目标的手段。组织的功能是根据计划确定的目标，合理组织生产要素，即把员工、设备、物资组合起来去完成生产任务，它发挥着执行计划的功能。而控制的功能则是检测生产系统的输出状态，判断其稳定性，最后作出是否需要控制，以及如何控制的决策。这三个管理职能相对独立，又相互联系，在三者的共同作用下，生产系统才能正常运转

21、，运转质量的优劣与三者之间整体协调的好坏密切相关。5、生产计划执行及日常工作处理 班组的生产作业计划的认真贯彻执行，是生产计划得以落实的基础。为此班组贯彻执行生产作业计划必须严肃认真，一丝不苟。要及时全面掌握各个环节、每个班组的生产进度，发现生产中出现的问题和存在的薄弱环节，并采取相应的措施加以解决和消除。要切实加强生产指挥调度，使班组的生产作业计划自始至终处于控制状态，要按计划要求实现连续、均衡生产。、紧急情况处理：在紧急情况下，先进行组织事故处理，待事故得到控制或初步安排后，要立即向分厂调度及车间主任报告。、责任：执行调度指令，组织工艺生产安全运行，对完成生产任务负责。对上级汇报的生产情况

22、及运行参数负责。、巡回检查：在巡回检查中发现问题要及时组织处理，处理不了的要向调度及车间主任汇报，并做好详细记录。、召开晨会要对生产进行总结评比，交接生产情况，并填写交接班记录。6、生产线现场岗位责任、按生产计划和工艺技术文件，科学、合理地组织生产，及时解决生产中突出问题； 、配合职能部门（专业管理）开展好过程控制和其它有关质量活动； 、加强班组管理，以班组标准化建设内容为重点，建立、健全班组各项管理制度，不断提高班组科学管理和民主管理水平； 、组织员工按照分厂/车间的统一部署积极开展各种节能降耗、劳动竞赛、技术攻关等活动； 、搞好安全教育，精心维护保养设备，认真佩戴劳动保护用品，严格执行安全

23、操作规程，坚持做到安全文明生产； 、搞好班组劳动竞赛，积极开展比、学、赶、帮、超活动； 、做好员工思想政治工作，教育员工坚持“双基”基本要求，遵守社会公德和职业道德；7、严格执行生产指令，认真组织生产一个企业的生产是否能够正常进行，取决于生产调度的合理调度，我们生产班组坚决服从生产调度指令，为全面完成全年的生产任务打下基础。首先，在实际生产过程中班组能够很好的协调各方面的工作，能从培养员工素质和提高工作效率两方面着手开展各项工作，并且能有效运用人力资源进行合理安排，认真组织生产；其次，班组为提高班组员工的综合素质，逐步将员工岗位进行轮换，让他们有机会接触和掌握各岗位的操作技能，班组为他们提供岗

24、位轮换机会，使员工们的综合素质得到进一步提高；8、强化班组管理，提升班组凝聚力。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者；班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对员工应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映员工呼声的立场上，用员工的声音说话；面对他的直接上司又应站在员工和上级辅助人员的立场上讲话。、 作为班组长除了自己干好,更重要的是协调整个班组的生产平衡和班组的和谐工作氛围,还要领导员工严格执行操作标准,控制工艺指标,使产能和一次下线合格率全部达标。在与其他班组沟通时,本着牺牲小我完成大我的精神化解班中矛盾,遇事不急不燥,员工有什么

25、问题都能耐心的尽最大能力解决,并给予解释说明；、 掌握现代员工的人格、思想和工作动机等因素是有效组织生产的关键，但这也是资源中最不定的因素，它可能随时发生改变；我们的日常各项工作还需努力规范,加上产量在不断攀升等因素的影响，没有过多的时间来搞班组活动，但我们知道班组凝聚力是一个团体能否发挥好整体作战能力的关键，所以我们应该组织一些有意义的活动，这些活动不但使班组成员之间可以增强了解，关键能使大家感觉到一种自重感，对以后的工作有很大帮助。其次，班组应将很多工作让班组骨干来完成，让骨干们既能感到压力又能感到他们对于班组的重要性，使他们主动为班组出谋划策。通过这样的磨合，可使班组成为一个完整的整体，

26、大家处在这个整体之中，相互配合、相互理解，可为将来的工作质量打下良好的工作基础。9、生产线现场管理也需要注意以下几点：、计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。有人看了可能会“嘘”，这有什么好搞的，做这些又有什么用，所有的工作都是从计划开始的，只是有的表现明显，有的不明显，有的周期长，有的周期短。没有经过计划就开始做的，成功的机率极低，因为是在靠碰运气。其实这些计划并不局限于生产产品计划，作为一名班组长，你可以针对你管辖的对象，管理的内容来做相应的计划。（如关于你班员工的工作技能提高的计划，你所带领班组员工的团队协作能力加强的计划、等。）、组织：组织生产,在组织生产中应

27、注意如何用好班组的全体成员,如何坚持严格的班组规章制度。、协调： 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性，其实还不止员工关系，还有班组之间的协调，与其他职能部门的协调(物流品管技术人员)等也需要你们来做些协调工作的，注意是协调不是强制要求，也不是妥协，为现场问题的解决而采取的协调要注意尺度。、指挥： 既要交员工技能、同时也要进行调度安排。、控制：控制生产的进度、目标。 控制你计划的达成情况，如果偏离了，就要想办法纠正让其回到计划之内。、信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等，产品要求，工艺方法等。、时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理，一名好的领导者在时间上是有条不紊的。 生产线现场组织协调的整体性特点告诉我们，既需要企业最高层领导从整体上进行协调，也需要基层员工从整体利益出发主动调整自己的行为。11发动机公司柴油机厂