麦肯锡人力资源管理流程

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1、人力资源开发与管理流程一一. . 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及具体岗位的需求状况 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改良 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具有长期性二、人力资源开发与管理程序二、人力资源开发与管理程序一阶

2、段：确定人力资源战略与规划二阶段：员工招聘与录用三阶段：职前教育与培训四阶段：绩效考核与激励五阶段：员工职业发展与人力资源分析评价该程序是一个周而复始的循环HR战略与计划招聘与录用职业教育与培训绩效考核与激励个人职业发展与HR评价人力资源管理流程人力资源管理流程确定人力资源战略与计划员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展与人力资源评价主要活动根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流

3、程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施进行公司人力资源状况分析成果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工经过职前培训的合格员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的升迁与降职员工的职业发展计划实施计划人力资源分析报告时间安排每年、每半年修订每年4-5月份每半年每年不定期、连续每月、半年、年度每年1-2月年度三、人力资源开发与管理流程的实施方案三、人力资源开发与管理流程的实施方案第一阶段：确定人力资源战略与计划第一阶段：确定人力资源战略与计划 第一步：了解公司总体发展战略及 分析公司总体战略对人力资源的需求 第

4、二步：分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异 第三步：分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要 第四步：制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资源计划第一步：了解公司的整体发展战略及未来对第一步：了解公司的整体发展战略及未来对HR的要求的要求程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1详细了解公司未来5年，3年，1年的发展战略（如移动通讯，网络业务）人力资源经理战略规划经理：介绍公司未来发展规划阅读公司的发展战略文件与战略部门人员沟通不定期，随时进行2分析人力资源需求人力资源经理撰写分析报告，说明未来人力资源需求的规模、特点、种类、时间3就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通HR经

5、理直线部门负责人HR总经理召开座谈会或一对一面谈，听取直线负责人对人力资源需求的看法每年年初（春节后）第二步：分析现有人力资源与HR总需求的差异程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1分析现有HR的差异人力资源经理根据上年评估后的结果，综合分析整体HR差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选每年3月2与直线部门负责人沟通人力资源经理直线负责人：参与、建议HR总经理、监督3确定未来HR的需求状况座谈会或一对一沟通讨论分析报告，提出近1、2年就需要招聘的岗位每年3月人力资源经理直线负责人：参与、建议HR总经理、监督制订人力资源需求表列出对HR的需求（设计一人力资源需求表）每年3月第三步：分析内部第

6、三步：分析内部HR储备可否满足需要储备可否满足需要程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1调查了解现有人力资源情况人力资源经理需求相关潜在人员部门负责人查阅有关人事档案，与相关人员沟通，与部门负责人沟通每年3月2分析现有人员通过内部流动满足需要的可行性人力资源经理根据评估会的信息，确定内部后备人员的情况每年3月第四步：制订人力资源战略规划和计划第四步：制订人力资源战略规划和计划程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1形成公司各部门的HR计划人力资源经理相关部门负责人HR总经理通过HR部门与业务部门的沟通，讨论形成未来五年及一年的人力资源计划，由各部门执笔完成每年3月2汇总修正人力资源战略规划及

7、计划人力资源经理3形成公司整体人力资源规划与计划人力资源部门对各部门的HR计划进行汇总、分析，必要时进行调查每年3月人力资源经理HR总经理、监督在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的HR规划与计划每年3月4人力资源计划的审批人力资源经理HR总经理集团总裁在相关的会议上汇报人力资源计划，并由高层讨论、批准每年3月第二阶段第二阶段A：员工招聘与录用：员工招聘与录用 （年度（年度/集中招募）集中招募） 第一步：根据人力资源计划确定员工招聘计划 第二步：员工招聘的实施 第三步：员工录用 第一步：根据第一步：根据HR计划确定员工招聘计划计划确定员工招聘计划程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1确

8、定招聘计划各直线部门负责人：提出HR经理：参与HR总经理：审核各部门负责人根据已批准的HR计划，具体制订招聘计划，填写招聘计划表，上交人力资源中心每年3月2招聘计划的汇总与审核人力资源经理HR总经理将收集的各部门招聘计划进行汇总、审核，形成公司统一的招聘计划每年3月拟聘岗位、级别承担的工作描述任职资格与要求年龄： 技能：学历： 为人处事：工作经验：薪酬标准与待遇拟招聘人数部门负责人签字招聘计划表招聘计划表第二步：员工招聘的实施第二步：员工招聘的实施程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1发布集中招聘的信息人力资源经理：实施HR总经理：监督在初步选定的有关高校，通过公开广告，与就业部门沟通等方式

9、发布招聘信息；在Internet上发布招聘信息，在其他媒体上发布信息每年3月2申请表的回收筛选人力资源经理3组织招聘考试对应聘者交来的求职申请进行每年3月人力资源经理培训中心（康佳学院院长）组织申请者集中（在公司总部或某一特定城市）进行笔试，试题由HR或培训中心拟订每年4月4组织面试人力资源经理直线经理对考试合格者进行面试面试中应填写面试记录（附后）每年4月姓名： 时间：学校： 地点：将取得的学位及日期： 专业： 班级名次：已取得的学位及日期： 专业： 班级名次：申请职位：1. 2. 3.工作地点：1. 2. 3.考察因素 评分仪表言谈外表、态度 1 2 3 4 5机智 1 2 3 4 5独立

10、性 1 2 3 4 5激励方向 1 2 3 4 5教育背景 1 2 3 4 5工作经验 1 2 3 4 5家庭背景 1 2 3 4 5面试考员评语：总体评价： 1 2 3 4 5考员签字： 日期：校园招聘记录表（示例）校园招聘记录表（示例）第三步：新员工录用第三步：新员工录用程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1对初步侯选者的综合评估HR经理HR总经理直线经理收集整理、综合分析笔试、面试的结果，确定初步人选每年4月2最终确定招聘者人力资源经理HR总经理直线经理事业部经理召开审评会，有HR经理介绍侯选人情况及评估，讨论决定最终人选每年5月第二阶段第二阶段B：员工招聘与录用（日常招聘）：员工招聘

11、与录用（日常招聘） 第一步：各部门提出招聘计划及申请 第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划 第三步：日常招聘的实施和录用 第一步：各部门提出招聘计划及申请第一步：各部门提出招聘计划及申请程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1有关部门提出招聘计划与申请直线部门负责人根据本部门业务发展，人员流动，岗位变化等提出人员招聘计划，填写申请表，上交人力资源中心随时第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1招聘申请的审核HR经理HR总经理直线经理审核申请表，了解该部门人员流动情况，与直线负责人沟通审核后备人选可否启用收到申请表一周

12、内2批准计划HR总经理在上述沟通的基础上，决定同意.招聘计划或建议修改等收到申请表一周内第三步：日常招聘的实施与员工录用第三步：日常招聘的实施与员工录用程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1发布内部招聘通知人力资源经理在公司内部发布招聘启事，接收内部应聘者申请2对内部应聘者的考核人力资源经理直线经理3对社会公开发布招聘信息对内部应聘者进行：应聘申请与人事档案初审组织笔试组织面试人力资源经理直线经理通过媒体、网络等公开发布招聘信息4对外部应聘者的考核人力资源经理直线经理对外部应聘者进行：（同上）5对内、外部应聘者的综合评审人力资源经理HR总经理直线经理召开综合评审会，对内部应聘者的考试成绩面试

13、记录等进行讨论、分析，初步确定人选6决定录用人力资源经理，HR总经理，直线经理开会讨论，最终确定人选第三阶段：职业教育与员工培训第三阶段：职业教育与员工培训新员新员工的职前教育工的职前教育 第一步：公司精神教育与制度培训 第二步：部门一级的特定培训 第三步：新员工座谈会 第四步：对职前教育的控制与评价 第一步：公司信念教育与制度培训第一步：公司信念教育与制度培训程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1介绍公司精神、文化、历史、现状等总裁或副总裁全体新员工集中召开大会，由公司高层领导介绍公司历史、现状、发展前景、组织机构等新员工报到三天内2公司制度、规定的培训人力资源总经理3派发各种手册、汇编等

14、人力资源负责人介绍公司各种制度和规定，如工时制度、工资制度、财务制度、人事制度人力资源经理向新员工派发公司政策、法规汇编、制度手册4组织新员工参观人力资源经理组织新员工参观公司各主要部门，熟悉情况新员工报到三天内新员工报到三天内新员工报到三天内第二步：各部门一级的特定培训第二步：各部门一级的特定培训程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1介绍各部门的情况及培训直线部门负责人由直线领导对本部门的新员工介绍部门的功能，新员工的工作职责，工作地点，安全规定，工作流程等新员工报到一周内第三步：新员工座谈会第三步：新员工座谈会程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1召开座谈会直线部门负责人HR经理各部门

15、或公司整体召开新员工座谈会，听取新员工的建议、想法，回答他们的疑问等报到一周内第四步：对职前教育的控制与评价第四步：对职前教育的控制与评价程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1对职前教育的直线跟踪直线领导人直线经理在新员工工作第一天和第一周后与其面谈，听取他们的工作感受和对职前教育作用的看法开始工作一周内2对职前教育的全面跟踪与评价人力资源经理HR总经理3对职前教育的评价与改进在工作一个月后，与新员工代表进行座谈，或对全体新员工进行问卷调查开始工作一月内人力资源经理在上述跟踪与评价的基础上，撰写职业教育评价报告，提出改进建议每年3月对职前教育效果进行问卷调查的主要内容对职前教育效果进行问卷调

16、查的主要内容一、职前教育活动是否适当，是否使员工得到了关于公司的正确印象 A. 适当 B. 比较适当 C. 不适当 D. 完全不适当二、教育内容是否容易理解 A B C D三、教育活动是否有趣，灵活性如何，是否有助于与他人沟通 A B C D四、职前教育是否有激励效果 A B C D第三阶段：职业教育与员工培训第三阶段：职业教育与员工培训员工员工的日常培训的日常培训 第一步：评估员工培训要求 第二步：设定培训目标与培训项目 第三步：培训的实施 第四步：培训的评价 第一步：评估员工的培训需求第一步：评估员工的培训需求程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1评估员工培训需求的强度HR经理直线经理直

17、线经理填报“培训需求评估表”，上交人事经理，HR经理汇总分析，评估需求强度2进一步评估员工培训需求的强度HR经理直线经理通过“循环评估模型”或“任务-绩效评估模型”等，确定培训需求的强度采用“企业顾问委员会研讨”“员工态度调查”“管理人员调查”“员工工作行为观察”“技能测试”等方法，进一步评估培训需求培训需求评估表培训需求评估表技能知识岗位1岗位2岗位3岗位基本知识/技能个人能力/知识：产品知识沟通技能销售技能人员管理技能组织流程销售流程生产流程公司文化现有水平需提高的紧迫感第二步：设定培训目标与培训项目及实施进度第二步：设定培训目标与培训项目及实施进度程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1

18、确定培训目标HR经理直线领导人根据培训的性质，确定培训要达到的目标。该目标应是可以衡量的。如学会或或掌握某一技能、某一制度的运用2设定培训项目人力资源经理直线经理3确定培训进度及实施计划根据培训目标，将目标分解为一系列子目标，依据子目标设定项目人力资源经理直线经理填写培训进度表培训进度表培训进度表培训项目进度12.1112项目一（针对.技能/知识）项目二.参加人员成本预算培训时间负责人第三步：培训的实施第三步：培训的实施程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1培训的准备HR经理培训中心经理确定培训时间、地点，准备必要的设备、材料、文件等2确定培训者和被培训者人力资源经理培训中心经理3实施培训具

19、体确定培训人（人力资源经理、生产经理、培训中心教员、外请专家等）确定具体的被培训人培训人人力资源经理培训中心经理以面授讲课、电子教学、案例分析、演示、小组讨论等形式实施培训培训开始前一周培训开始前三天第四步：培训的控制与评价第四步：培训的控制与评价程序任务执行/参与人如何操作时间安排 1确立评价标准人力资源经理培训中心经理有关直线经理选择一些通用的对培训前的受训者文化衡量标准作为评价标准受训者的反应学习效果掌握知识、技巧的程度行为变化培训的影响2确定受训者的反应同上3了解受训者的学习效果通过访谈、问卷调查等了解受训者的反应同上通过笔试、口试、实际操作等形式对受训人进行考核，以了解培训效果4分析

20、受训者行为的变化同上通过观察、文件检查、面谈、问卷等形式，观察、分析受训者在受训后行为是否有变化，是否应用了培训的技能、知识5分析培训的影响同上通过观察、文件检查、业绩数据等分析受训者在解决问题，预测危机，改善绩效反面的变化受训中，受训后培训结束后培训结束后一段时间培训结束后一段时间第四阶段：绩效考核与激励第四阶段：绩效考核与激励 （参见绩效考核流程）（参见绩效考核流程）第五阶段：员工职业发展与人力资源改善第五阶段：员工职业发展与人力资源改善 1. 新员工招聘伊始就应开始设计个人职业发展和前程 2. 员工职业发展的主要内容 3. 业绩考评会是制订个人职业发展计划的关键环节 4. 员工职业发展计

21、划的实施 5. 强调组织、管理者和员工个人三方的作用1. 新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和前程前程A. 新员工职前教育是员工个人职业发展计划形成的基础 总裁对公司发展及战略的介绍成为员工设计个人志向与公司发展相适应的基础 部门负责人对本部门地位、作用，各岗位性质、只能、前程的描述成为设计个人职业发展的 基本依据B. 新员工上岗工作的最初半年是形成其对职业认识、个人志趣与职业吻合度的关键时期2、建立个人职业发展计划的主要内容、建立个人职业发展计划的主要内容 A. 明确实施个人职业发展计划的目的： 实施个人职业发展计划是使员工个人发展与企业发展（从而

22、改善企业绩效）结合起来的有效途径； B. 明确实施个人职业发展的范围： 个人职业发展函盖所有人，但并不是平分秋色地适用于每一个员工，发展的重点是先进的20%的员工和后进的20%的员工； C. 个人职业发展计划是强制性与自愿性的结合： 强制性必须适应企业发展和岗位变化的需要，否则淘汰 自愿性个人职业计划包含着个人对自己未来职业道路的设计、选择 D. 个人和组织在职业计划中是一种分工合作的关系： E. 个人职业发展计划的主要内容： 提职晋升，转岗换岗，停职下岗，在职培训，离职进修 F. 个人职业发展计划的组织实施： 以人力资源部门为中心实施 以直线部门为中心实施 G. 个人职业发展的评估与改进2、

23、建立个人职业发展计划的主要内容（续）、建立个人职业发展计划的主要内容（续）3. 业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环节节程序任务执行/参与人如何操作1讨论个人业绩表现和发展潜力直线经理间接领导HR经理培训中心经理在评估会上逐一讨论被评估人的业绩表现，改进需要及发展/晋升潜力，重点是前后各20%的人员2制定个人职业发展计划目标同上3建立关键岗位与关键人员的档案逐一讨论个人晋升决定，制定个人职业发展目标同上分析每一关键岗位现在职人员的状况与发展需要确立上述岗位的候选人名单并与个人职业计划结合起来4建立关键岗位与关键人员的档案同上建立关键岗位（50100个

24、）后备人员档案建立潜质人员（50100个）个人发展档案每年评估和调整更新档案关键岗位档案关键岗位档案岗位：现任人员：姓名 工作年限 薪酬 业绩：A B C D E晋升可能：A B C D E潜力：A B C D E可能的侯选人：姓名 工作年限 晋升可能 薪酬1. 2.3. 其他人员档案其他人员档案姓名： 年龄： 工作年限：岗位： 薪酬：特长：缺点与不足适宜的新岗位（发展目标）：专任新职的条件：4. 个人职业发展计划的实施个人职业发展计划的实施程序任务执行/参与人如何操作1宣布并执行任职免职决定HR总经理人力资源部门负责宣布任免决定，并监督执行，2就个人职业发展计划的沟通直线经理间接领导3执行个人发展计划向被评估人逐一宣布评估结果，特别对个人职业发展计划，与被评估人沟通HR经理培训中心根据公司普遍性的HR发展需求，举办各类培训，要求员工参加，以改善公司HR状况