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1、银行分行本部员工绩效考核指导意见为客观评价市分行本部（含直属单位）员工（含直线经理）个人的工作业绩，提升员工的绩效水平，培育建立绩效导向的管理文化，实现分行与员工的共同发展，特制定本指导意见。一、建立绩效考核体系绩效考核是单位用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，激励员工持续改进业绩，从而实现经营战略的考核管理体系。（一）绩效考核的指导思想员工绩效考核的指导思想是：围绕分行业务经营目标，按照现代商业银行人力资源管理理念和运作要求，规范市分行机关绩效考核流程，培育以业绩为导向的绩效管理文化，推动个人绩效和全行绩效的共同提高。（二）绩效考核的基本原则1、战略导向原则。以全行中长期
2、发展战略为导向，以当期业务经营目标为依据，将市分行目标层层分解落实到各部门和员工，实现全行战略的有效传导，促进全行战略和经营目标的实现。2、分级管理原则。按照干部管理权限和员工隶属关系，市分行各部门对本部员工实施绩效考核管理，承担相应的绩效管理工作，以有效甄别每名员工的业绩水平，促进部门及员工的业绩进步，实现员工的能力提升和发展。3、科学规范原则。各部门要坚持绩效管理理念，严格遵循绩效管理流程，运用科学的工具方法，规范绩效管理行为。4、综合评价原则。绩效考评内容应既强调经营业绩又关注内部管理，既强调业绩结果，又注重行为过程，努力实现绩效考评定量与定性相结合、结果与过程相结合、长期目标与短期目标
3、相结合。二、员工绩效计划管理各部室直线经理（部门总经理，下同）根据员工岗位职责要求和本部门绩效目标任务，结合个人发展需要，拟定员工个人年度绩效计划，并分解实施。（一）绩效指标结构。 供充足的数据保障。导向、诚信合规、求实进取、团队合作、创新变革、高效执行”六项内个人绩效指标由关键业绩指标（KPI）和行为能力指标（简称KCI，下同）两部分构成。KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标，KCI是反映员工日常工作行为表现的指标。不同类别员工KPI和KCI的权重构成不同，统一标准如下：员工绩效指标构成比例员工类别（与部门绩效考核类别相对应）KPI比例KCI比例营销管理类部门员工70%30%业务管理类部门
4、员工60%40%支持保障类部门员工50%50%（二）指标的来源。KPI主要来源于机构和部门业绩指标、员工岗位职责和个人需改进的绩效领域等三个方面。部门总经理的业绩指标完全按照省分行确定的条线（部门）绩效考核指标确定，部门副总经理的业绩指标由部门业绩指标以及自身职责领域指标两部分组成（分工相近的副总经理可采用类似指标）。一般员工的个人KPI指标数量原则上控制在35个。根据岗位职责，将与岗位相关联的部门关键绩效指标细化分解成可衡量的个人关键绩效指标，各指标权重之和为100%，权重分配要突出工作重点，并关注在不同类别中的所占比例。KCI采用员工核心行为能力指标，即为“客户导向、诚信合规、求实进取、团
5、队合作、创新变革、高效执行”6项，具体参见分行本部员工行为能力评估表（附件1）。（三）绩效计划工作流程。各部门总经理要与员工共同协商制定个人绩效计划。员工可参照本人所在岗位的岗位说明书并根据部门年度绩效计划，事先提出个人年度业绩考核计划初稿。部门总经理要按照权责分工，审批员工绩效计划。副总经理的绩效计划在总经理同意后报主管行长审核确认，员工的绩效计划依据报告关系由部门总经理审核确认，并与员工签订中国银行分行本部员工绩效管理合同（附件2）。各部门负责将员工绩效计划汇总并交人力资源部备案。三、绩效辅导各部门总经理要持续对本部员工绩效计划执行情况进行跟踪与辅导，每年至少进行一次正式辅导，非正式辅导应
6、结合工作实际随时进行。（一）绩效辅导方式。1、正式辅导。在考核年度的中期（六月底或七月初），部门总经理要对员工绩效表现进行回顾，并填写分行本部员工绩效沟通与辅导工作记录（附件3）出现下列情况之一的，部门总经理应对员工及时开展正式辅导：（1）经营战略和业务目标发生重大变化，可能对员工岗位职责或绩效产生影响时；（2）部门工作计划或员工个人的工作内容发生较大变化时；（3）当员工的业绩完成超出预期，需要给予激励时；（4）当员工业绩表现不佳或完成业绩计划的差距较大时。2、非正式辅导。各部门总经理要在日常的工作中，以灵活的方式进行非正式辅导。对于卓越的绩效表现要及时反馈和激励，对于员工工作中存在的问题，应
7、给予及时的指导建议，提供适当的资源支持和帮助。(二)绩效辅导流程。1、绩效跟踪。各部门总经理要根据员工个人绩效计划执行情况，及时观察和记录重要业绩表现，作为绩效辅导、绩效评估和反馈的重要依据。员工个人也可自我记录，全面掌握自身的绩效状况。2、绩效分析。部门总经理和员工要共同对绩效目标计划完成情况进行分析，明确优势和差距，分析影响因素，提出初步解决问题的办法。3、形成绩效改进方案。部门总经理和员工要根据绩效目标计划执行中存在的问题，及时沟通，形成绩效改进方案。四、员工绩效评估绩效管理一般以财务年度为一个完整周期，即每年的1月1日至12月31日。每季末，各部门总经理按照季度员工个人绩效指标完成情况
8、及行为能力表现进行评价，据此作为预分配绩效工资的依据。考核期末，部门总经理要对员工年度个人业绩指标完成情况及行为能力表现进行综合回顾和评估。绩效评估分为业绩评估和行为能力评估两个部分。（一）评估流程和方法1、KPI评估。KPI评估采用“直接主管评价”方式。员工对照年初制定的业绩考核计划，对本年度工作进行总结和评价，部门总经理根据部门员工年初签订的绩效合同，逐一分析、核对员工各项关键业绩指标完成情况，对照业绩考核标准、员工自评及平时的绩效记录，对员工的工作业绩进行评估，并在绩效合同书上记录评估结果。2、KCI评估。KCI评估采取多维评价的方式，可按照“部门总经理评价为主，本部员工和支行评价为辅”
9、的原则确定不同评估者及权重，由部门总经理对本部员工的行为能力进行评估（见行为能力评估表）。KCI评估采用5分制，评估者对同类评价对象进行评估时，应适当拉开差距，其中评4分以上的原则上不超过同类评价对象的50%。员工KCI评估分数为KCI各单项指标评估得分的加权平均数，最后将其转化为百分制。5分制转化为百分制的公式为： X20，X为5分制评估得分。3、汇总最终评估得分。员工绩效评估最终得分=KPI评估得分x权重+KCI评估得分x权重。（二）评估结果。个人绩效等级统一划分为A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（基本称职）、E（不称职）五个档次。个人绩效等级评定结果须实行强制分布。 个人绩效等级强
10、制分布比例与市分行机关部门绩效考核结果挂钩，A级部门优秀员工评定人数为25，比B、C级部门高10个百分点，称职及以下等级部门的优秀员工评定人数比B、C级部门低10个百分点。有下列情形之一者，绩效等级应确定为D级：（1）绩效评估综合得分在70分（不含）以下60分（含）以上的；（2）违反中国银行员工行为守则但不构成员工违反规章制度处理办法规定的纪律处分或其他处理，形成一定负面影响的；（3）员工因违规造成经济损失或其他不良后果的；（4）被给予记过处分的；（5）行内规章制度规定需认定为D级的其他情形。有下列情况之一者，绩效等级应确定为E级：（1）绩效评估综合得分在60分（不含）以下的；（2）本年度因违
11、规行为受到记大过（含）以上处分的；（3）法律法规和行内规章制度规定需认定为E级的其他情形。（三）绩效面谈考核周期结束后，部门总经理应与本部员工进行绩效面谈。绩效面谈主要探讨员工本人的优点和需要改进的领域，并填写中国银行分行本部员工发展计划书（附件4）。绩效面谈结束时，双方应在绩效评估表上签字确认。对绩效评估中被评为D级、E级的员工，应由该员工所在部门的主管行长与其进行复谈。五、绩效结果应用绩效评估结果主要应用于员工的薪酬分配、职务升降、岗位调整、培训发展、评先选优和劳动关系调整等方面。（一）薪酬分配。个人绩效评估结果作为季度预分配和年度考核分配绩效工资的主要依据，并作为员工薪酬档次调整的重要依
12、据之一。（二）职务升降。绩效评估结果作为员工职务调整的重要依据。（三）岗位调整。通过绩效评估结果甄别员工能力与岗位要求的匹配程度，作为岗位调整的重要依据。对当年考核在E档或连续两年在D档的员工，在强制性培训的同时，调整相应的岗位或降级。（四）培训发展。 员工在绩效评估中反映的业务知识、工作能力等方面的优势和不足，作为制定员工培训计划和员工职业发展计划的重要依据。（五）评先选优。绩效结果作为年度先进个人评比的主要依据。一般情况下，年度先进个人应在考核等级为A的员工中推荐评选。（六）劳动关系调整。根据国家劳动合同法及我行相关管理制度，对当年考核在E档或连续两年在D档的员工，经过培训或调整岗位后，仍
13、不符合岗位履职要求的，应当依法解除劳动合同。六、组织实施绩效管理是一项涉及市分行广大员工切身利益的日常管理工作，各部门总经理要精心组织，确保绩效考核客观公正，绩效管理科学有效。（一）加强组织领导。市分行成立由行长任组长，其他行领导任副组长，人力资源部、财务会计部、综合管理部、信贷管理部、内控合规部、监察部等部门主要负责人为成员的员工绩效考评领导小组（简称领导小组）。各部门要成立由部门总经理和工作人员组成的绩效管理工作小组，具体实施本部门员工的绩效管理工作。（二）强化绩效管理责任制。各部门总经理要认真履行绩效管理的职责，严格执行绩效管理的有关规定。存在下列情况之一的，将给予有关责任人通报批评，其
14、当期个人绩效等级不得评为A级和B级，情节严重的将直接定为D级：1、不按规定制定本部门员工绩效考核办法的；2、不按规定成立部门绩效管理工作小组的；3、不按规定与本部门员工签订绩效合同的；4、不按要求开展绩效辅导的；5、不按规定对本部门员工进行绩效评估的；6、由于个人失误，导致本部门员工绩效评估结果出现重大偏差的；7、未按要求对本部门员工绩效结果进行反馈的；8、提供绩效考核信息失真或存在故意弄虚作假行为的。（三）建立申诉机制。市分行建立绩效管理监督申诉机制，受理员工的举报、申诉，及时进行核查和处理。员工对本人或他人的绩效评估结果有疑义的，可以在接到绩效评估结果一周内，填写中国银行分行本部员工绩效申诉书（附件5）向绩效管理领导小组进行申诉，绩效管理领导小组责成相关成员部门认真调查核实，并及时做出最终决定。附件：1、中国银行分行本部员工行为能力评估表 2、中国银行分行本部员工绩效管理合同 3、中国银行分行本部员工绩效沟通与辅导工作记录 4、中国银行分行本部员工发展计划书 5、中国银行分行本部员工绩效申诉书9
银行分行本部员工绩效考核指导意见
