初级经济师人力资源管理复习资料

《初级经济师人力资源管理复习资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《初级经济师人力资源管理复习资料（26页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、专业好文档2012年初级经济师人力资源管理复习资料第一章 个体心理与行为1.影响人格形成的环境因素不包括（ ）。 个人体验、教育背景、遗传、教养方式环境因素包括：教养方式、教育背景、生活环境、社会经济基础、人际关系及个人体验等。在这些因素中，文化的作用尤其重要。2.人格的影响因素：遗传、环境、情境。对于具体的个人，其人格的变式由情境决定。西方的“五大”人格理论有外向性、和悦性、公正性、情绪性和创造性。艾森克的特质理论：特质并非各自独立，相互之间有一定相关性，分出维度更能准确描述。特质理论中的“四体液说”，包括：忧郁质、胆汁质、粘液质、多血质。巴斯用调查和访谈法区分出了有魅力领导者的四个特征：魅

2、力、激发动机、智力激发、个人化的考虑。3.奥尔波特提出人格结构有三个层面：枢纽特质、核心特质、次要特质。4.戒烟者为减少因再次吸烟而引起的认知失调，可通过改变认知的重要性来实现改变态度：改变自己对戒烟的态度，使其与以前的行为一致（我喜欢吸烟，我不想真正戒掉我的烟瘾）增加认知：如果两个认知不一致，可以通过增加更多一致性的认知来减少失调（吸烟让我放松和保持体型，有利于我的健康）改变认知的重要性：让一致性的认知变得重要，不一致性的认知变得不重要（放松和保持体型比担心30年后患癌更重要）减少选择感：让自己相信自己之所以作出与态度相矛盾的行为是因为自己没有其他选择（生活中有如此多的压力，我只能靠吸烟来缓

3、解，别无他法）改变行为：使自己的行为不再与态度有冲突（我将再次戒烟，即使别人给也不抽）5.价值观从价值观的主体角度考虑，它既是一种个体现象，也是一种社会现象，还是一种文化现象从价值观的表现形式来看，它是外显的也是内隐的从价值观的功能来看，价值观对行为具有解释、预测和导向的作用从价值观的层次来看，它具有超越情景的特点。价值观要比态度更抽象更概括。价值观的分类：（1）奥尔波特的六分类；（2）罗奇克的工具性与终极性价值观理论；（3）莫里斯的生活方式理论：（4）个人主义集体主义理论。 奥尔波特价值观分类：经济型的人具有务实的特点，对有用的东西感兴趣；理论型的人具有智慧、兴趣，以及发现真理为主要追求；审

4、美型的人追求世 界的形式和谐，以美的原则如对称，均衡和谐等评价事物；社会型的人追求权力，影响和声望；宗教型的人认为统一的价值高于一切，信神或追求天人合一； 政治型的人重视权力、地位和影响力。 工作价值观分为三大群组，一是内在价值；二是外在工作价值，指的是与工作本身无关的一些因素，包括工作环境、与上司关系、与同事关系和变化性4个类别；三是外在报酬。6.能力是从事各种活动、适应生存所必需的且影响活动效果的心理特征的总和。能力决定了员工可以达到的绩效水平。能力分为智力和躯体能力。知识、能力、技能：知识是概括化的经验系统，技能是概括化的行为模式，而能力则是概括化的心理特征。能力发展到一定程度时就会定型

5、，但知识和技能却可以不断积累。如果员工的能力完全超出了工作的要求，则会挫伤他的积极性，使其丧失动机、兴趣，降低工作绩效，同时还导致组织人力成本的增加。躯体能力包括：精力、体力、肢体灵活性、躯体平衡性等。吉尔福特确定了智力的三个维度：智力的操作方式、内容和产品。斯皮尔曼认为，人的智力结构可以分为一般智力因素和特殊智力因素。7.弗洛伊德描绘了人格的两个部分本我和超我之间一场无休止的战争，而这场战争由自我来协调。人格的三个部分本我、自我和超我之间的和谐，是健康人格的前提。8.按照情绪发生的强度和时间，我们把人的情绪分为心境、激情和应激三种。人类存在七种基本的情绪。人的每一种情绪都可以得到与它对立的一

6、极，如爱和恨、喜与悲等对立的情绪，这是情绪的两极性。情绪是一种高级复杂的心理活动，它是人对事物的态度的体验，是人脑对客观事物与主体需要之间关系的反映。情绪反应在先，情感体验发生在后。情绪往往由事物的表面现象引起。 情绪是情感的外在表现，情绪的变化受情感的制约。9.在组织中情境性的压力比较大的时候，很难通过一个人的人格对他的工作行为做预测。人格是一种结构化的内在系统。人格是稳定的，虽然个体的行为方式和体验特点会随着时间的推移而发生变化，但其贯穿一生的东西是不会变的。行为的跨情景一致性。10. 麦克里兰提出作为一个优秀的领导者，应该具备的能力：（1）成就和行为：领导者应该有高的成就动机和抱负，对环

7、境的变化有较强的自我检控能力，能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。 （2）服务意识 （3）管理才能 （4）认知能力（5）个人效能。威尔逊的领导者胜任特征简化为：预测要求、寻求支持、驱力水平。11. 根据弗里德曼的理论，态度包括三个组成部分：认知成分、情感成分、行为倾向成分。12. 态度和行为之间并非一对一的关系，态度只是一种行为倾向，它并不等于行为。内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准。 与弱的态度相比，强烈的态度对行为的决定作用更大。来自直接经验的态度对行为的影响大，就是因为这类态度的可接近性大。第二章团体心理与行为1. 在组织管理中，正式团体又可以分为指挥团体、任务团体和团队。 为了

8、完成一项任务而组成的项目管理小组等都是任务团体。 团体的发展可以分为五个阶段：（1）形成期；（2）冲突期；（3）规范期：（4）产出期；（5）结束期。2. 为了保证团体目标的实现，任何一个团体都必须有制约其他成员的思想、信念和行为的准则和行为标准，这种每个成员都必须严格遵守的准则就是团体规范。 团体规范的作用：（1）团队规范有助于维持团体的一致性；（2）团队规范可以为成员提供认知标准与行为规范；（3）团体规范也具有惰性作用。3. 团体压力是指团体、团体规范会对每一个成员产生约束力，使其与团体保持一致，服从团体利益，效劳于团体。 遵从团体规范的成员将得到团体的奖赏，比如，会被团体的其他成员以友好的

9、方式对待、赞扬，在需要的时候可以得到其他成员的帮助等。 团体规模的影响并不是无限的，研究发现，当团体人数达到4个人时，团体对个体的影响最大，超过了曾格格规模，影响不再增加，有时候反而减小。4. 团体凝聚力是指团体成员相互吸引并对组织目标认同的程度，适度的凝聚力可以提高团体成员的参与程度和促进交流，促使团体成员遵从组织的规范。5. 社会促进是指人们在有他人旁观的情况下，工作表现要比自己单独进行时更好的现象。 社会懈怠：是指个体在团体中工作不如单独工作那样努力，团体的规模越大，每个人付出的努力相对越小，他们把这种个体在组织中努力水平下降的现象叫做社会懈怠。 管理者可以通过三种途径减少社会懈怠：（1

10、）使得个体的贡献可以被衡量和界定；（2）使成员感觉自己的工作对团体是重要的、有价值的；（3）控制团体的规模。6. 在团体中，沟通的作用主要有四种：控制、极力、情感表达、信息流通。 一个沟通过程的8个阶段：（1）产生想法；（2）编码；（3）传递；（4）接收；（5）解码；（6）接受；（7）使用；（8）反馈：接收者告知收到信息并对信息传递者作出反应。 妨碍沟通的因素：（1）过滤作用；（2）选择性知觉；（3）情绪因素；（4）语言理解力。 克服沟通障碍的途径：（1）利用反馈；（2）精简语言；（3）主动倾听；（4）情绪控制。 沟通方向可以分为垂直沟通和横向沟通两大类。垂直沟通有下行沟通和上行沟通两种形式。

11、下行沟通的补救方法可以是寻求反馈，也就是上行沟通。 横向沟通是指组织结构中同一层次的人员之间进行的沟通。常常是管理层中的主要沟通形式。常见的沟通网络：（1）链状沟通；（2）轮状沟通：是一位主管与其他多人之间的沟通，主管负责所有成员信息的接收和 发送，而其他成员相互之间没有直接的沟通；（3）环状沟通：是沟通圈里的人两两之间进行沟通，既可以是垂直和横向沟通的结合，也可以是单纯的横向或垂直沟 通；（4）交错型沟通：是沟通圈里的所有人之间都可以进行信息交换，这是最不具有层次结构性的沟通形式，沟通方向很活跃。（5）Y型沟通。在任何一个团体内部，除了正式的沟通网络，还存在非正式的沟通网络，这些非正式的沟通

12、网络中最有代表性的当属小道消息。小道消息的特点：（1）具有一定的准确性；（2）传播速度快；（3）难以防止。从传播形式来看，小道消息有几种传播形式：最常见的传播形式是簇式传播。7. 团体决策：高层主管们经常要开会共同商讨重大事宜；为了解决某项特殊的问题，常常成立专门的委员会分析研究。团体决策的优势：（1）信息全面、完整； （2）选择余地大；（3）可以降低错误发生率；（4）提高对最终决策的认同感；（5）增加决策的合法性。团体决策的缺点：（1）耗费时间：（2）团体压力 难以克服；（3）有时候会有少数人把持的现象发生；（4）责任模糊。 8. 团体极化是指在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向

13、于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。团体思维是指在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。 9. 团体决策的常用方法：（1）头脑风暴法：是为克服团体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常用方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围； （2）德尔菲技术；（3）具名团体技术：优点在于所有成员参与机会均等，决策的时间得到严密的控制；（4）阶梯技术。第三章工作态度与行为1.个体的工作态度往往是其价值观的具体反映，但与价值观不同的是，工作态度的稳定性相对较低。与工作和组织有关的态度指标主要包括：工作满意度、工作投入度

14、和组织承诺（又称组织忠诚度）。工作满意度是员工对自己的工作喜欢或者不喜欢的情感或情绪体验。工作投入度是员工在工作中深入的程度，所花费的时间和精力的多少，以及把工作视为整个生活核心部分的程度。组织承诺是员工认同组织，并愿意继续积极地参与其中的程度，也称组织忠诚度。工作满意度是个体对工作特定方面的反应，组织承诺是个体对整个组织的情感反应，体现了个体与组织的关系。2.工作满意度一般指单个员工的态度，而士气通常用于描述整个群体的满意度。工作满意度的特点：（1）整体性和多维性；（2）工作满意度的稳定性；（3）环境的影响。工作满意度既可被看做是一种整体的态度，也可被看做是员工对工作的各个重要方面的满意程度

15、。工作满意度最好被看做是多维的。不能用员工在一个维度上的高满意度来抵消其在另一个维度上的低满意度。环境的影响是生活满意度的一个组成部分。3.决定员工工作满意度的因素：（1）工作的挑战性；（2）公平的待遇；（3）良好的工作环境；（4）合作的伙伴和上级；（5）社会影响；（6）员工的人格特征；（7）员工人格与工作的匹配。www.jjsedu.org4.工作满意度的理论模型：（1）因素模型；（2）差异模型；（3）均衡水平模型（1）因素模型将工作分解为许多因素，分别考察员工对每一因素的满意程度。而员工的总体满意度由每一因素的满意度累加而得。工作满意度是多维的。常用的工作满意度的因素有：薪酬、工作条件、组

16、织的政策、同事、独立性、社会地位等。使用这种模型要注意两点：不要遗漏重要的因素，否则会导致满意度调查结果的片面性；对不同的员工来说，不同的因素可能对其工作满意度有不同的贡献。（2）差异模型认为考察员工的满意度水平，需要将员工的工作与“理想工作”相比较。（3）均衡水平模型认为，每个员工都有其典型的工作满意度水平，称为均衡水平。5.工作满意度的影响后果：（1）工作绩效；（2）离职率；（3）缺勤和迟到；（4）偷窃行为：因为感到被剥削、过度工作、或因从组织处得到的没有人情味的待遇而进行报复；（5）暴力行为：暴力行为或工作中的各种形式的口头、身体侵犯行为是员工不满意的最极端的后果之一；（6）组织公民行为

17、：是一种典型的积极的工作行为，对组织的生存和高效运作起到非常积极作用，但是这些行为又不是员工职责范围之内的，通常不能得到组织在薪酬上的回报。6.员工对工作不满的表达方式：（1）辞职（破坏性和积极的）：员工选择离开组织（2）提建议（建设性和积极的）：与上级讨论所面临的问题，指出症结所在，提出措施（3）忠诚（建设性和消极的）：虽然对工作不满，但仍尽力维护组织的利益和形象（4）忽视（破坏性和消极的）：消极地听任事态向更糟糕的方向发展，包括抱怨、情绪抵触、旷工、迟到、怠工、错误率增加等。7.工作满意度调查的意义：（1）监控满意度；（2）改善沟通；（3）释放情感；（4）确定培训需要；（5）规划和监控新的

18、方案。可以帮助管理者改进已有的变革方案，并更好地规划和监控新的方案。员工满意度调查的步骤：确定满意度调查目的；获得最高管理层和员工的支持；设计出科学有效的调查工具；实施调查；调查结果的统计分析；调查结果反馈；员工和管理者共同制定改进的行动计划，并加以实施。8.组织承诺是员工认同组织，并愿意继续积极地参与其中的程度。组织承诺包括情感承诺、继续承诺、规范承诺三个因素。员工对组织的承诺越来越高，从而就越不愿意离开组织，表现出积极的工作行为。承诺高的员工的行为表现的特点：信赖并乐于接受组织的目标与价值观；对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力；对能够成为该组织的员工充满了自豪感。员工承诺越高，离职率越

19、低。影响情感承诺的因素：工作的挑战性、职业的明确度、目标的明确度、目标难度、管理层对新观点和新思想的接纳程度、同事间的亲密性、组织的可靠性、组织的公平性、个人的重要程度。影响继续承诺的因素：所掌握的技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个体对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间的长短、找到别的工作的可能性等。影响规范承诺的最关键因素：组织对规范承诺的要求程度、员工的个性特点、所受教育类型等。第四章人力资源管理概述1. 所谓人力资源，是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。人力资源具有物质性、可用性、有限性。物质性：有一定的

20、人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。可用性：通过对体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用，可以创造更大的价值。有限性：人力资源有质和量的限制，只能在一定条件下形成，只能以一定的规模加以利用。2. 人力资源的主要特征：（1）人力资源既有生产性，又有消费性；（2）人力资源具有能动性；（3）人力资源具有时效性；（4）人力资源具有社会性；（5）人力资源具有可变性。（2）能动性：人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地在使用自己的脑力和体力，并具有自我开发的潜 力。能动性表现在一下几方面：人具有意识，人可以有效地对自身活动作出选择，调整

21、自身与外界环境的关系；人在生产活动中出于主体地位；人力资源具有 自我开发性，在生产过程中，人一方面是对自身的损耗，而更重要的一方面是通过合理的行为，让自己得到补偿和发展；人力资源在活动过程中是可以被激励的。（3）时效性：人力资源以人为载体，表现为人的脑力和体力，因此与人的生命周期精密相连。必须在人的成年时期进行开发和利用。3. 人力资源的作用：（1）人力资源是财富形成的关键；（2）人力资源是经济发展的主要力量；（3）人力资源是企业的首要资源。4. 人力资源宏观管理是对人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理是通过对

22、人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。5.人力资源的管理模式：（1）工业或产业模式：20世纪50年代以前。（2）投资模式：20世纪60-70年代。（3）参与模式：20世纪80-90年代。（4）高度灵活模式：20世纪90年代以后。（1）工业或产业模式：20世纪50年代以前。以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯 和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系和绩效评估等。（2）投资模式：20世纪60-70年代。（3）参与模式：20世纪80-90年代。随 着全球竞争的加剧，

23、对企业提出了新的、更高的要求，如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等。（4）高度灵活模式：20世纪90年代 以后。随着科学技术的快速发展，尤其是通信和计算机技术的发展，人民的工作与生活方式发生了根本性的变化，没有任何一个企业能够凭借一成不变的管理制度或 方法保持长久的发展。6.斯科特提出的两个维度是：（1）人性观：理性人社会人；（2）环境观：封闭性关系开放性关系。从这两个维度去考察，可以将企业管理的历史划分为古典管理、人际关系学派、科学管理和文化管理四个阶段。7. 人力资源管理大致经历了雇佣管理、人事管理和人力资源管理三个阶段。人事管理阶段：（1）罗伯特.欧文创建了最早的工

24、作绩效评价体系。（2）泰罗提出了著名的科学管理四原则：建立真正科学的劳动过程；工人必须经过科学的选拔；将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程相结合；管理者和工人之间亲密的经久合作。（3）闵斯特伯格三个方面的内容：最适合的人；最适合的工作；最理想的效果。（4）梅约提出了他的人际关系理论，认为：人是社会人；生产效率的提高受职工的态度、积极性及企业内部的人际关系的 影响；除了“正式团体”外，还有“非正式团体”，这种非正式团体有自己的感情、规范和倾向，并影响其成员的行为；民主管理对提高生产效率具有重要的作 用。（5）霍桑实验的研究结果是导致管理学界出现了“以人为导向”或“以人为中心”的管理思想与提

25、法。8. 促成人事管理向人力资源管理阶段转化的因素可以分为两类：内部因素，即个性因素；外部因素，即环境性因素。 人力资源管理阶段的特色：（1）将人力作为资本来看待；（2）全面重视员工的工作生活质量；（3）组织再设计运动的兴起；所谓无边界组织是指消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间界限的组织。（4）战略性人力资源管理的兴起。 人力资源管理与人事管理的区别：（1）产生的时代背景不同；（2）对人的认识是不同的；（3）基本职能有所不同。9. 现代人力资源管理的特色：人本；互惠；科学；系统；权变。（1）采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝

26、贵财富这一主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和 开发；（2）采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；（3）采取科学取向；（4）采取系统取向，强调整体地对待人和 组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；（5）采取权变取向，强调因人因时因境实施管理，辩证地对待人和工作。10. 人力资源的功能是指人力资源自身所具备或应该具备的作用，反映了人力资源管理的属性，主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发和激励。吸纳功能是基础，为其他功能的实现提供了条件。激励功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的。开发功能是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励功

27、能的实现才会具备客观条件，否则会导致员工“心有余而力不足”。维持功能是保障。11. 人力资源管理的功能体现在七个方面：（1）人力资源规划。对组织在一定时期内的人力资源需求和供 给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。（2）工作分析；（3）招募与选拔；（4）绩效管理：根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现 其工作中存在的问题并加以改进；（5）薪酬管理；（6）培训开发；（7）员工关系管理。人力资源管理的地位：（1）要承认人力资源管理是企业管理的重要组成部分；（2）也要承认人力资源管理代表不了企业管理，并不能解决企业管理的全部问题。人力资源管理的重要性主要体现在如下几个方面：（1）人

28、力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要 的：确保人与事的良好匹配，降低员工的流动率，促使员工积极努力地工作；（2）人力资源管理将有助于实现和提升企业的绩效。企业绩效的实现依赖于顾客的忠 诚度，没有顾客来购买企业的产品和服务，企业就无法生存和发展，自然也就无法实现自己的绩效。公正的绩效考核、具有竞争力的薪酬待遇、有效的培训开发以及 良好的员工关系等。（3）人力资源管理是组织竞争力的重要要素；（4）人力资源管理是现代社会经济发展的需要。12. 如果将人力资源管理作为一种职业，在美国，从事这一职业的人一般分为两类：通才和专才。一般组织需要五个方面的人力资源管理专家：招聘和录用专才；培训和开发专

29、家；报酬和福利专才；劳动关系专才；职业卫生、安全和保障专才。13. 小型企业的人力资源管理部门的设置特点是：一般不拥有正式的人力资源管理专家；小型企业人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工。大中型企业存在的问题：容易使各个职能的衔接脱钩，造成整个人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应；没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。经济师教材人力资源管理部门设置的新趋势：（1）服务中心，主要完成一些日常事务性的工作，如办理手续、解答政策和接受申诉等； （2）业务中心，主要完成人力资源管理的各种职能活动，例如招聘、薪酬和培训等，对业务中心人员

30、的要求相对较高；（3）专家中心，相当于对人力资源管理部 门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等。第五章工作分析1.工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。与工作有关的概念：工作：也称职务，是由一组在任务的构成及重要性方面都极其相似的职位构成。职位：也称岗位，是对某人所从事的职责及任务的规定。2.工作分析的内容（1）工作设立的目的；（2）工作内容；（3）工作联系；（4）工作发生时间；（5）工作环境；（6）工作任职者要求（1）工作设立的目的；（2）工作内容，包括从事的工作活动和工作责任，以及如何完成工作；（3）工作联系。分为横向联系和纵

31、向联系两类。横向联系包括与部门内其他职位的工作联系，与企业内部其他部门或职位的工作联系以及与企业外部的工作联系；（4）工作发生时间，主要包括：工作时间安排是否有固定时间表，工作时间制度是什么，工作活动的频繁程度区分；（5）工作环境，包括：工作的自然环境、工作危险性以及工作的社会和心理环境；（6）工作任职者要求。3.工作分析在人力资源管理中的作用：（1）人力资源规划；（2）人员招聘；（3）人力资源培训与开发；（4）绩效管理；（5）工作评价；（6）薪酬管理；（7）员工职业生涯规划。人力资源规划强调基于组织战略确定人力资源需求的数量、质量和结构。工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工作职责和

32、要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估，从而确定企业内职位的相对价值排序。通过工作分析，能根据各职位的不同特点将其进行划分，形成不同工作类别或工作族，为建立任职资格体系提供基础。4.根据工作分析的目的制定工作分析计划中的各项内容：工作分析实施主体、工作分析信息收集的方法、收集信息的类型、具体实施的时间计划、工作分析的结果及其应用途径、所需费用等。经济师论坛企业内部信息：组织结构图、工作流程图、职位配置图、企业原有的对部门/职位的职责界定。工作流程图：可以提供比组织结构图更详细的工作信息，有助于工作分析人员明确在现有条件下企业中的工作输入与输出关系，对流程优化和调整

33、非常重要。职位配置图：能够清晰地反映企业中现有工作的人员配置情况，有助于工作分析人员更好地对诸如一人多岗或一岗多人等问题进行判断和处理。5.通用的工作分析方法：访谈法；问卷法；观察法；工作实践法；工作日志法；文献分析法；主题专家会议法。（1）访谈法：是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是唯一适用于各类工作的方法。（2）问卷调查法：操作程序简单，成本较低，大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。五个阶段：问卷设计；问卷测试；样本选择：针对某一职位进行分析时，若目标职位任职者较少（3人以下），则全体任职者均为调查对象，若任职者较多，则选取3-5人为宜；问卷发放与回收；问

34、卷处理与运用。（3）观察法，可以分为直接观察法、自我观察法、工作参与法三种。优点：在于工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求；成本低、经济实用，且易操作。（5）工作日志法：三个阶段：准备阶段；日志填写阶段；信息分析整理阶段。优点：成本低、所需费用较少；对分析高水平与复杂的工作而言比较经济有效。缺点：无法对日志的填写过程进行有效的监控；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志；需要占用任职者足够的填写时间；信息可能记录不全。（6）文献分析法是一项经济且有效的信息收集方法，它是指通过对与工作相关的现有文献进行系统性的分析来获取工作信息。一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。优

35、点在于分析成本较低，工作效率高。（7）主题专家会议法是指熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。主题专家一般以5-8人为宜。6.职位说明书包括两个部分：工作描述和工作规范。工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。工作规范又称为任职资格，它界定了工作对任职者的教育程度、资格证书、工作经验、培训、知识等方面的要求，工作规范是对人的要求。知识要求：工作对任职者的知识要求可以分为四个层次来描述：与工作相关的基础理论知识、专业知识、企业知识、相关的政策法律知识及其他。编写工作描述，应注意：（1）明确职权范围；（2）描述职责时，语言应尽

36、量具体、简明、避免歧义。编写工作规范，应注意：（1）应该制定职位标准去规范任职者；（2）用语要符合法律条文；（3）切记工作规范是对任职者的要求，而非对现有职位人员的要求；（4）一般所列出的任职资格是履行工作职责的最低要求。7.工作研究是运用系统分析的发放将工作中不合理和不经济的因素排除，寻求更经济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率。基本目标就是避免在实践、人力、物料和资金等多方面的浪费。经济师教材工作研究包括方法研究和时间研究两项技术。方法研究包括三个部分：过程分析、作业分析、动作分析。时间研究是一种工作衡量技术。可以分为两类：整体时间研究和单元时间研究。整体时间研究把工作日作为一个整体

37、研究对象。8.作业能力，即完成某种作业所具备的生理、心理特征。影响作业能力的主要因素：（1）生理因素，体力劳动的作业能力，随作业者的身材、年龄、性别、健康和营养状况的不同而异；（2）环境因素：通常是指工作场所范围内的空气状况、噪声状况和微气候等（温度、湿度、风速等）；（3）工作条件和性质，包括四个方面：生产设备与工具、劳动强度、劳动企业、锻炼与熟练效应。9.作业疲劳是指劳动者在作业过程中，由于连续工作致使身心劳累而引起工作能力下降的一种现象。分为两种：一种是生理性疲劳，一种是心理性疲劳。当人们产生生理疲劳时，其外在表现为体力不足、鸡肉酸痛、工作效率下降等。当人们产生心理疲劳时，不仅表现为体力上

38、的不足，还伴随多种感受体验，如无力感、注意力失调、意志衰退等。心理疲劳中的两种现象：心理阻滞，心理饱和。心理阻滞：即劳动者在从事需要保持一定警觉水平和稳定性注意的作业时，自发地产生及其短暂的停顿现象。这种阻滞往往与发生错误相联系，甚至导致事故的发生。心理饱和：即劳动者长时间从事单调、重复的生产活动时，心理活动能力逐渐下降，最后感到精疲力竭，以致无法继续作业的现象。作业疲劳产生原因：（1）工作环境因素，是引发疲劳最客观、最直接的原因；（2）生理因素，疲劳本身所固有的复杂性，决定了即使在同一环境中的人们对疲劳的感觉性也不一样，性别、年龄都是能够导致对生理疲劳和心理疲劳的感受不同的因素；（3）心理因

39、素。监测疲劳的基本方法分三类：生化法、生理心理测试法、他觉观察和主诉症状法。（1）生化法不足在于测定时需要中止作业者的作业活动，容易给被测者带来不适应和反感。（3）他觉观察和主诉症状法，这种方法首先选定若干受试者，然后对他们进行若干天跟踪检查。在受试者上班时间内，每隔半小时询问其当时的疲劳特征及疲劳程度，最后进行相应的数据处理。10.劳动强度表明生产过程中的繁重和紧张程度，也可以说是劳动力消耗的密集程度。它是用来计算单位时间劳动力消耗的一个指标。体力劳动强度的分级：（1）根据劳动时的氧气消耗划分，劳动时人体所需要的氧气量取决于劳动强度，且成正比例关系；（2）根据能量消耗划分；（3）根据劳动时一

40、些生理指标变动情况划分；（4）根据我国人民的饮食营养以及各种活动的能量代谢需要划分；（5）根据劳动强度指数划分。提高作业能力和降低劳动疲劳的措施：（1）改进操作方法；（2）合理安排作业休息制度；（3）改善工作内容；（4）合理调节作业速率。（2）轮班制度：作业者在夜间的生理机能水平只有白班工作时的70%。休息日制度：通过肌腱反射机能办法对作业者的疲劳积累情况调查表明，从事不同劳动强度作业一天后，肌腱反射机能的恢复程度是不同的，连续高强度工作将导致工作效率降低，故确保休息日制度的实施是非常重要的。经济师考试（3）单调感的心理特征：疲劳，有“摆脱工作”的心理状态，在工作中想另外一件事。单调感的克服：

41、操作设计，操作变换，突出工作的目的性。（4）合理调节作业速率的方法：按照作业速率调整劳动组合；短暂的间歇是适当速率水平的必要成分；作业能力在一天中是变化的；实行自主调节速率的工作方式，可以提高劳动生产率。第六章招聘与录用1. 组织的人事配置工作由招聘和录用选拔两个相互独立但又彼此紧密联系的活动组成。录用选拔是为组织岗位挑选合格人选的过程，是技术性最强的一步，需要采用多种测评方法，帮助组织公平、客观地做出正确决策。对招聘活动的检验通常由6个基本标准：（1）恰当的时间：即是否能够在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需要的人员，这是对招聘活动最基本的要求。恰当的来源；成本；人选；空间范围；信息。

42、2. 建立人员招聘与录用系统的意义：（1）决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源；（2）达到成本效率；（3）是组织对外宣传的有效途径；（4）改进组织的留用比率。3. 人员招聘的原则：目标原则；公开公正原则；科学性原则；计划原则。（1）目标原则：企业招聘人员的原因一般有以下几种：新公司成立；现有职位因种种原因发生空缺；公司业务不断扩大；调整不合理的职工队伍。（3）科学性原则：体现在三个方面：标准化；可比性；客观性。4. 人员招聘中的主要技术性方法：（1）掌握获取和比较人力资源信息的方法。要了解符合录用人力资源的主要来源，以及通过何种方式可以有效而低成本地接触这些来源。（2）掌握各种招聘所需的人事测量

43、技术。（3）掌握招聘各环节的技术标准。5. 影响招聘活动的因素：（1）外部因素：外部劳动力市场；国家的法律法规；竞争对手。（2）内部因素：企业的自身形象；企业的招聘预算；企业的政策。6. 确定职位空缺是整个招聘活动的起点。制定招聘计划，具体内容包括以下方面：招聘渠道、规模、时间、范围、预算。 使用招聘录用金字塔所确定的招聘规模，取决于两个因素：一是组织招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模相应就越大；二是各个阶段通过的比例，这一比例的确定需要参考组织以往的历史数据和同类组织的经验，每一阶段的比例越高，招聘的规模就越大。组织在进行招聘的时候应当选择合适的时间，需要精确地估计从候选人应聘到雇佣之间的

44、时间间隔。招聘时间计划的最常用方法是时间流失数据法，该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔可以确定招聘的时间。层次较高或性质比较特殊的职位，需要在较大的范围内进行招聘。雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出。成本预算必不可少：人事费用，业务费用，其他管理费用。7. 内部招聘的来源：下级职位上的人员；同级职位上的人员；上级职位上的人员。外部招聘的来源：在校学生；竞争对手或其他公司；失业者/下岗人员；退伍/转业军人，对于那些强调全面质量管理和组织忠诚度的企业来说，这是一个很好的员工来源；老年人；个体劳动者。外部招聘的方法：（1）媒体广告；（2）职业介绍

45、机构；（3）猎头公司；（4）校园招聘；（5）网络招聘。（1）招聘广告的设计应遵循的四原则：吸引注意力；激发兴趣；创造愿望；促使行动。（3）猎头公司是帮助组织招募市场上比较紧缺的高级人才和尖端人才的专门性人员配置代理机构。 企业在利用猎头公司服务时，一方面要确保猎头公司准确地理解自己的需要，另一方面要注意在招募过程中可能会出现的劳动合同纠纷，商业秘密等问题。（4）校园招聘的优点：应聘目标群明确，人员素质较高，可塑性强，应聘者的背景真实，可信度高，招募成本比较低，有助于宣传企业形象等。（5）利用互联网进行招聘是一种发展最快的招聘方法。经济师考试网络招募两大优点：一是节省时间，二是可以大大增加申请人

46、的数量。三大缺陷：一是可能导致组织得到过多的求职者回应，以至于被回复所湮没；二是人力资源部门有可能劳而无功；三是有可能限制了低收入、低教育群体的访问。使工作岗位吸引人，使用一些图形、公司标志灯简单艺术手法来吸引人们的注意力；使用简单易懂的语言；避免过多的缩写和专业术语，避免使用大写或粗体字；简明地描述用人单位的性质、工作类型和工作地点；提供薪水和其他福利信息；说明申请方法，提供电话号码。8. 特定招聘方法的使用会受到外部环境影响，包括市场供给和工作要求的影响。发布招聘信息的原则：广泛原则；及时原则；层次原则；真实原则；全面原则，除了要向外界提供有关职位本身的信息外，还有尽可能多地提供其他相关信

47、息。招聘效果的评估一般从以下方面进行：招聘时间；招聘成本；应聘比率；录用比率，其他条件相同时，录用的比率越高，说明招聘的效果越好。9. 组织往往将申请表和简历的筛选作为人员选择的第一步。初步面试的目的是排除那些明显不合要求的人，验证申请材料中不很清楚的问题，有时可供求职者申请的职位可能不止一个，在某个职位上不合格的求职者很可能适合于另一个职位。面试是企业最常用的、也是必不可少的测试手段，调查表明，99%的企业在人员的筛选与录用过程中都会采用这种方法。成功的面试应达到如下目标：（1）创造一个适宜的环境；（2）从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息；（3）提供有关工作和企业的信息；（4）确定候

48、选人是否合适。经济师培训证明材料和背景材料的核实：为了慎重起见，企业往往还会对求职者提供的资料进行进一步了解，检验其是否属实。实际中，常常要求求职者提供可以给予更详细信息的若干证明人的名单，以便企业与这些证明人联系，对求职者进行背景调查。决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策数量之比。 在进行录用决策时，应注意：（1）如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见；（2）组织应该尽可能地选择那些具有与组织文化相吻合的个性特点的求职者；（3）选择那些条件与空缺职位要求最接近的人。人员招聘与录用工作的每个环节都包括两个方面的结果：录用过程和辞谢过程。第七章 绩效管理1. 绩效

49、是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评估员工的实际工作效果，控制员工的工作过程，并对其进行针对性的奖励和惩罚，了解员工的发展潜力，最终实现员工与企业的共同发展。绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系。绩效考核与绩效管理的区别和联系：绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效考核与绩效管

50、理并不是等价的，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评价。绩效管理在人力资源中的作用：（1）为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据：绩效管理为薪酬的发放提供依据；为人员的配置和甄选提供依据；帮助企业更有效地实行员工开发；（2）它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。2. 绩效管理的流程：（1）绩效计划；（2）绩效监控与辅导；（3）绩效考核；（4）绩效反馈面谈；（5）绩效改进；（6）绩效结果的应用。（1）绩效计划：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业

51、对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。不但要包括企业对员工工作成果的期望，还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。经济师论坛（3）绩效考核是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际工作绩效的过程，既包括对工作结果的考察，也包括对工作行为的评估。（4）绩效反馈面谈：绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。主管人员还需要就绩效考核的结果与员工进行面对 面的沟通交流。绩效面谈的内容是员工的工作绩效而不是员工的人格问题，着眼点也不是过去而是未来。通过绩效反馈面谈，员工可以了解自己的工作情况和需 要完善的地方，与主管共同探讨绩效改进的方法，了解主管和企业对自己的期望。主管也

52、可以从中了解员工的实际情况，以便对其进行更具有针对性的工作指导，促 进其绩效的提升。3. 按照考核的导向分：（1）以员工特征为导向的考核方法；（2）以员工工作结果为导向的考核方法；（3）以员工行为为导向的考核方法。（1）以员工特征为导向的考核方法，这种考核方法简单易行。（2）以员工工作结果为导向的考核，存在一些缺陷：该种方法无法屏蔽外界环境对于员工绩效的影响；该种方法可能强化 员工只重视结果不重视过程的倾向；以结果为导向，可能导致部门内部的不良竞争；除了考核结果，无法提供丰富的反馈信息。 这类考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法。（3）以员工行为为导向的考核方法，非常适用于那些

53、对于工作完成方式十分重视的职位。又可以细分为主观评价和客观评价两种类型。主观包括：排序法、配对法、强制分布法（排配强）；客观包括：关键事件法、标杆超越法、不良事故评估法、行为锚定法（关标不行）。4. 按照方法的系统性分：系统的考核方法：关键绩效指标法、平衡记分卡法、目标管理法和标杆超越法（关绩平目标）；非系统的考核方法：排序法、配对法、强制分布法、关键事件法、不良事故评估法、行为锚定法（排配强关不行）。（2）平衡记分卡法：是一种新型的战略性绩效管理工具和方法，它从企业的战略目标出发，从四个角度来关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与发展角度。（4）排序法：是指将员工的业绩按

54、照从高到低的顺序进行排列。这是最简单实用的一种绩效考核方法。（5）配对比较法：它的基本做法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次两两比较，然后根据比较结果排出绩效名次。5. 在设定绩效考核指标的过程中，管理者应当注意以下问题：（1）考核指标要与企业战略相结合；（2）考核指标要使员工能够控制；（3）考核指标要做到不缺 失、不冗余；（4）对不同性质的工作要设定不同的绩效标准；（5）各维度的考核指标要恰当分配权重；（6）考核指标的确定过程要加强员工的参与。 由被评估者的上级对员工进行考核是企业中最常用的方法。 在评估管理者时，下级员工是非常有发言权的。在这些评价中，下属对管理者管理能

55、力和管理行为的评价显得尤为重要。 员工通常把最好的一面展现给主管人员，而对于其他员工则表现得较为真实。主管通常对工作的结果更加重视，而其他员工可能会从工作行为的角度审视其他人的绩效。因此，可以把同事纳入绩效考核的主体，对上级评价加以补充，以便全面地了解员工的工作情况。 企业对于绩效考核周期的选择受到以下几个因素的影响：奖金发放周期；工作任务的完成周期；工作的性质。6.（1）关键绩效指标法：是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。 在运用关键绩效指标法确立绩效评估体系时，应注意：关键绩效指标的数量不宜过多；同类型职位的关键绩效指标必须保持一致；关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。 关键绩效指

56、标法的最大优势在于它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。（3）目标管理法存在很多优势：有效性；目标管理法启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性；目标管理法实施过程比关键绩效指标法和平衡记分卡法更易操作；目标管理法较为公平。（4）标杆超越是通过对比和分析业内领先企业的经营方式，对本企业的产业或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。设计流程：发现“瓶颈”；选择标杆；收集数据；通过比较分析确定绩效标准；沟通与交流；采取行动。7. （1）排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序

57、进行排列。根据操作方法的不同，可以分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照总 业绩的顺序排列起来。交替排序法是对简单排序法的一种改进，它再评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐层评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。 （2）配对法是根据某一评价标准将每一员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。经济师教材 （3）强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。这种方法基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般、较差的员工同时存在。（4）关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录

58、下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这 些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。关键事件法操作的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。在记录时主 管人员要特别注意公正和全面，即客观、详细记录员工的关键行为。 （6）行为锚定法相比其他评估方法有很多优点：它使工作的计量更为准确；它使工作绩效的评价标准更为明确；它的评估结果具有更高的信度；它的评估结果具有良好的反馈功能。第八章 薪酬福利管理1. 薪酬是指在雇佣关系存在的前提下，员工在从事劳动、履行工作职责并完成工作任务之后，所获得的经济上合非经济上的酬劳或回报的总和。 从报酬发生机理的角度来看，可以将报酬分

59、为内在报酬和外在报酬。 内在报酬主要包括：培训机会、晋升机会、舒适便利的工作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等。 外在报酬是指由于员工完成某项工作而获得的所有货币报酬及非货币报酬。 货币报酬包括基本薪酬和奖金等；非货币报酬包括员工福利、社会保险、带薪休假以及员工个人及家庭服务、健康以及医疗保健等各种服务。2. 基本薪酬是指在企业根据员工所承担的工作或员工所具备的技能、能力而向员工支付的相对稳定的报酬。将基本薪酬分为：职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。技能薪酬，是企业根据员工所掌握技能的多少来确定员工的基本薪酬，“蓝领员工”。能力薪酬，即企业根据员工所具备能力的有效性及能力水平的高低来确定员工的基

60、本薪酬，主要适用于“白领员工”。薪酬的基本构成：基本薪酬、奖金（浮动薪酬）、福利。3. 影响薪酬设定的因素：（1）外在因素：劳动力市场的供需关系与竞争状况。供大于需时，劳动力价格会下降；供小于需时，劳动力价格会上升；地区及行业差 异。企业在制定薪酬标准时应根据所在地区经济发展水平及所属行业特点来决定；当地生活水平。与薪酬相关的法律法规。国家制定的相关法律法规，是企业薪 酬管理的重要依据，直接影响着员工的薪酬结构及薪酬水平。（2）外在因素：企业的业务性质与内容。企业的经营状况及支付能力。直接影响员工的薪酬水 平；企业文化。www.jjsedu.org4. 薪酬的作用：（1）对员工的作用：基本生活

61、保障；心理激励功能；个人价值体现。（2）对企业的作用：改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革。5. 薪酬体系设计原则：（1）传统的薪酬体系设计原则：公平性原则：三个层次：外部公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当 基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似、他们的各自贡献也相似；内部公平性，指同一企业中不同职位所获薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致 便是公平；个人公平性，涉及同一企业中占据相同职位的人所获薪酬之间的比较；竞争性原则：指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有一定的吸引力，才 足以战胜市场中同行业、同等规模的其他企业，获得企业所需的核

62、心人才；激励性原则；经济型原则；合法性原则；还有适度性、认可性、平衡性、交换性等 原则。（公平性、竞争性、激励性、经济型、合法性、适度性、认可性、平衡性、交换性）（2）现代的薪酬体系设计原则：团队性原则；隐性报酬原则。6. 职位薪酬体系设计的基本步骤：（1）明确企业基本现状及战略目标；（2）工作分析及工作评价（工作分析是确定薪酬体系的基础）；（3）薪酬调查，薪酬调查 是为了解决外部竞争性问题，主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息；（4）确定薪酬水平；（5）薪酬结构设 计；（6）薪酬预算与控制。技能薪酬设计流程经过技能分析、技能评价、技能定价、技能管理

63、四个步骤。技能分析是技能薪酬体系的基础和前提。经济师考试薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部公平性问题。工作评价解决内部公平性。薪酬分级定薪是解决个人公平性。7. 职位评价是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。职位评价的目的是确保薪酬体系的公平性。通过职位评价比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位评价序列。职位评价的原则：系统性原则；战略性原则；标准化原则；员工参与原则；结果公开原则；实用性原则。职位评价的流程：（1）准备阶段；（2）实施阶段；（3）完善和维护阶段。（1）准备阶段：明确职位评价的目的；了解企业现状；确定职位说明书；建立职位