供应链整合教学课件

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1、供应链整合Phil Kaminskykaminskyieor.berkeley.edu大卫辛奇利维菲利普卡明斯基伊迪丝辛奇利维 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi传统范例：推动式战略生生产决产决策基于策基于长长期期预测预测订货决订货决策基于策基于库库存和存和预测预测推推动动式式战战略面略面临临的的问题问题： 无力无力应对应对需求模式的需求模式的变变化化 过时库过时库存存 牛鞭效牛鞭效应应：过过量量库库存存生生产变动产变动性更大性更大服服务务水平低水平低 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi新的范例：推动式战略

2、生生产产是需求是需求驱动驱动的的 生生产与产与配送和配送和真实真实的客的客户户需求相匹配需求相匹配 厂厂家家对对特定特定订单订单做出反做出反应应推推动动式式战战略略导导致：致： 更短的提前期（更短的提前期（预预期更准确）期更准确） 降低了生降低了生产产商和零售商的商和零售商的库库存水平存水平 降低了系降低了系统统的的变动变动性性 更好地更好地应对应对市市场变场变化化但是：但是： 难难以利用以利用规规模模经济经济 不是在所有情不是在所有情况况下都适用下都适用 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi推拉式系统推动式系统的优势是什么？拉动式系统的优势是什么？有

3、没有一种系统具备两种系统的优势？ 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi新型的供应链系统对推动式系统的偏离. 生产决策基于预测形成了推拉式系统 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi推拉式供应链推拉边界推动式战略推动式战略拉动式战略拉动式战略不确定性低不确定性低不确定性高不确定性高供应链时间线供应链时间线客户客户供应商供应商 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi新型的供应链系统对推动式系统的偏离. 生产决策基于预测形成了推拉式系统 供应链的最初部分基于长期预测例如，零部件库

4、存可以根据预测补充 供应链的最终阶段基于实际的客户需求例如，装配按实际订单进行 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi考虑两个PC生产商根据库存生产 预测需求 购买部件 装配计算机 观察需求，如果可能就满足需求传统的推动式系统根据订单生产 预测需求 购买部件 观察需求 装配计算机 满足需求推动式系统 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi推拉战略推拉式系统利用了预测规则的优点： 预测总是不准确的 预测时期越长，结果越差 汇集预测更准确风险分担概念延迟区分是另一个例子 考虑贝纳通运动衫的生产 2003 Simchi-

5、Levi, Kaminsky, Simchi-Levi最好的战略是什么？ 拉动 推动拉动推动IComputerIIIVIII需求不确定性(C.V.)运送成本单位价格L HHL规模经济 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi选择最佳的供应链战略需求不确定性高应采用推动式战略规模经济重要应采用推动式战略不确定性高 / 规模经济不重要，如计算机产业，应采用推动式战略不确定性低 / 规模经济重要，如食品业，应采用推动式战略 需求稳定 降低运输成本很重要 拉动式战略不适用 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi选择最佳的供应

6、链战略不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍和光盘） 推动式战略和推拉式战略最适用不确定性高而且规模经济很重要 如家具行业 如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略？ 这是一个推拉式系统吗？ 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi特征和技巧原材料客户拉动推动不确定性低提前期长成本最小化资源配置不确定性高周期短服务水平响应 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi确定推拉边界推动部分：不确定性相对低规模经济很重要提前期长复杂的供应链结构因此：管理者以预测为基础是恰当的关注成本最小化通过有效的资源配置实现供应链最优

7、化拉动部分：不确定性高供应链结构简单提前期短因此：对意识到的需求做出反应非常重要关注服务水平灵活性与响应方式 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi确定推拉边界推动部分要求： 供应链规划 长期战略拉动部分要求： 订单履行程序 客户关系管理在边界处建立库存缓冲： 战略计划的结果 订单履行程序的结果 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi确定推拉边界 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi互联网的影响期望很高期望电子商务能够： 降低成本 提高服务水平 增加灵活性 增加利润 200

8、3 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi事实上很困难A的例子的例子 成立于 1995年，大多数人互联网购物的第一选择 1996年：销售额1600万美元，亏损600万美元 1999年：销售额16亿美元，亏损7.20亿美元 2000年：销售额27亿美元，损失14亿美元 2001年第4季度：利润5000万美元总债务：22亿美元Peapod 公司的例子 成立于1989年 140000名员工，最大的网上杂货店 1999年收入增长3倍达到7300万美元 2000年第1季度：销售2500万美元，损失800万美元 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simc

9、hi-Levi事实上很困难F 成立于成立于1999年，有上千年，有上千种产种产品品前前9个个月月销销售售2200万美元万美元每月有超每月有超过过1000000访问访问者者2000年年11月月6日宣布破日宣布破产产 物流成本过高 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi事实上很困难戴尔计算机的例子：戴尔计算机的例子： 戴尔计算机公司在1988年至1996年的股东价值增长了3000% (see Anderson and Lee, 1999) 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi什么是电子商务？电子商务(e-commer

10、ce)是由网络技术支持的一系统商业模型，集中于提高企业的业绩电子商务是通过电子方式进行主要交易的能力 电子商务是电子业务(e-Business)的一部分 网络技术是商业变化的驱动力 目标是扩展企业的：内部结构B2C业务B2B业务 网络对供应链绩效的影响巨大 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi书籍销售产业 从推动式系统. 巴诺书店.转到拉动式系统 A，1996年至1999年 没有库存，通过Ingram满足大多数需求 为什么？而最终转向推拉式系统 A，1999年至今7个仓库，300万平方英尺 为什么要转变？利润、服务等数量增长直接面向消费者：成本权衡Co

11、st Trade-Off for BuyPC.com$0$2$4$6$8$10$12$14$16$18$20051015Number of DCsCost ($ million)Total CostInventoryTransportationFixed Cost 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi产业标杆：配送中心的数量Sources: CLM 1999, Herbert W. Davis & Co; LogicToolsAvg.# ofWH31425PharmaceuticalsFood CompaniesChemicals- High marg

12、in product- Service not important (or easy to ship express)- Inventory expensiverelative to transportation- Low margin product- Service very important- Outbound transportationexpensive relative to inbound 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi杂货业从推动式系统. 超市的供应链.转到拉动式系统 Peapod，1989年至1999年在商店中存货库存支出占8

13、%至10%并最终转向推拉式系统 Peapod，1999年至今专用库存允许风险分担库存支出小于2% 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi在线杂货店的挑战运输成本 客户密度 非常短的订货周期小于12个小时 难以在成本上竞争必须提供一些附加价值，如方便推拉式战略合适吗？更好的战略是什么？ 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi购物者少于30万人 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi新型的家庭杂货店 零售商的在线窗口 在线杂货店从商店里挑选货物 客户可以在商店挑选货物或支付递送费

14、用 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi零售业实体公司建立虚拟零售店 沃尔玛、凯马特、巴诺、Circuit City一种有效的方法 混合存货战略 大批量 / 速动商品在本地存货 小批量 / 慢动商品在线购买（风险分担）渠道冲突的危险 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi电子执行战略如何改变？ 从集装箱到单件运输 从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户在线销售与目录销售的区别考虑Lands End公司，它拥有这两种渠道 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi电子执行需要新

15、的物流基础设施 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi电子业务的时机降低设备成本 取消零售 / 配送点降低库存成本 应用风险分担概念集中化库存延迟产品差异化利用动态定价战略提高供应链绩效 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi电子业务的时机供应链可视化 减弱牛鞭效应降低库存提高服务水平更好地利用资源 改进供应链绩效提供关键绩效指标出现不正常时能够识别并发出警告根据全球供应链数据制定计划 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi配送战略仓库直接送货 不需要配送中心 降低了提前期

16、“更小的卡车” 没有风险分担效应直接转运 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi直接转运1979年 凯玛特拥有1891个商店，每个商店的年平均收入为725万美元 沃尔玛在南方是一个小零售商，只有229家商店，每家商店的年平均收入低于350万美元10 年后 沃尔玛拥有：所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额所有折扣零售商中最高的库存周围率所有折扣零售商中最高的运营利润今天，沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商 而凯玛特呢? 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi沃尔玛为何能取得如此巨大的成功关注满足客户的需求 当客户有

17、需求时，它能在恰当的时间和地点提供相关的商品 成本结构使其可以制定竞争性的价格这是通过由公司补充库存实现的，这是其战略的核心沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术 商品不断地运到仓库，然后直接分配到各个商店，而不形成库存这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本，使其能够为客户提供每日低价 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi直接转运的特点商品在仓库中最多停留48小时直接转运节省了库存和处理费用沃尔玛通过仓库系统递送其85%的商品，而凯玛特只有50%商店提交商品的订单 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi系统特性非

18、常难以管理需要先进的信息技术。为什么？需要什么样的技术？沃尔玛的所有配送中心、供应商和商店都通过网络连接在一起，以保证订单的处理和执行时间以小时计沃尔玛拥有一个私有卫星通信系统，向其所有的销售商发送销售点数据，使他们清楚地知道商店的销售情况 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi系统特性需要快速响应的运输系统。为什么？沃尔玛拥有一个2000辆卡车的运输队为19个仓库服务这使其能做到： 在48小时内将货物从仓库运到商店 平均每两周向商店供一次货 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi配送战略 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi转运这样做的价值是什么？需要什么工具？采用分散化系统会如何？