地产集团工程成本管理制度

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1、工程成本管理1. 目的通过对项目各阶段成本进行控制，最大限度的实现公司既定目标，确保公司发展战略的实现。2. 范围适用于集团公司及各子公司项目工程的成本管理。3. 职责3.1 本部门： 子公司工程部或集团合约部工程管理部负责工程成本的控制及核算工作。3.2 相关部门：采购供应部配合工程部及集团合约部的成本核算工作。4. 内容要点一4.1 集团总部的成本管理职责1) 制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。2) 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持

2、对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。3) 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求； 投资风险能否有效控制。4) 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。5) 建立成本信

3、息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。6) 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。7) 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。4.2 子公司的成本管理职责1) 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。2) 根据

4、本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。3) 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4) 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。5) 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本

5、控制在目标成本范围内。6) 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7) 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。8) 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。9) 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。5. 内容要

6、点二5.1 成本监控1) 集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行2) 根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；合同管理制度；工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；费用控制制度；材料设备

7、管理制度。3) 集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。4) 各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：a) 开发产品成本计划(按完全成本口径)；b) 期间费用计划；5) 降低成本技术组织措施计划。6) 各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。7) 各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检

8、查。6. 时间节点6.1 立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交立项请示和详细的可行性研究报告，并经集团立项听证会讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：成本费用估算和控制目标及措施；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见。6.2 规划设计环节的成本控制1) 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的规划设计方案听证会审查，获

9、通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。2) 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。3) 关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发企业依据各自的特点

10、灵活处理。由此可见，集团总部的成本管理工作大部分集中在前期，而监控整个过程，总结各阶段成功的经验，提供给各开发企业用于实践。如此的相互促进，对成本管理将更加有效。开发成本控制成本是企业生产经营过程中的主要投入，成本控制是企业经营管理的重要环节，提高企业的经济效益，首要问题是最大限度的降低成本，所以要树立全员成本意识，以最小的投入，获取最大的效益。4) 成本包括： 计划成本、预算成本和实际成本。计划成本是在投资决策过程和扩初设计阶段编制的，用与投资决策和开发产品定位。计划成本由前期部门负责编制。6.3 预算成本的控制预算成本是在总体设计、施工图设计完成后，施工合同签定前编制的用于签定施工合同和控

11、制工程进度款的支付。实际成本是在开发项目竣工验收后编制的，用于核算开发项目的实际投入，实际成本由合约部或工程部负责编制。6.3.1 成本的事先控制1) 成本的事先控制是从项目的选定到工程开工前的成本控制。在选择开发项目时，要编制可行性研究报告，进行项目评估，搞好成本预测。对成本过高、效益偏低的项目，毛利润低与30%的要坚决否定。此项工作应由前期工程部负责。2) 在扩初设计阶段，要搞好项目的定位。根据扩初设计和项目概算，编制计划成本，以计划成本为依据进行项目成本分析，调整设计方案。此项工作应由前期工程部负责。3) 施工图设计阶段，根据扩初设计和平面功能按目标成本设计要求，提出结构设计方案，在正式

12、出图以前，要对各种结构选材方案进行比较，在满足国家规范要求的前提下，尽可能的降低成本。此项工作由总工程师负责。4) 施工合同的签定阶段，施工图设计完成后，要即时进行图纸会审，由总工负责召集工程部、销售部、设计院等有关人员参加，对会审中发现的问题，要督促设计人员进行修改。根据修改后的施工图，由预算人员编制施工图预算。要求按正负零以下、结构分层编制预算，并按分层提出材料明细。多层建筑的土建工程预算时间不得超过二周，小高层建筑的土建工程预算不得超过三周，高层建筑的土建工程预算时间不得超过四周。工程要实行公开招标，签定施工合同，价格一定要控制在标底范围以内。5) 前期施工和配套设施，也要编制预算，能进

13、行招标的项目尽可能招标。6) 各业务部门要根据开发项目进度计划，按月提交用款计划及用款明细目录，每周五提交下周用款计划，周一晨会讨论确定用款计划。6.3.1 成本的事中控制1) 成本的事中控制是指从确定开发项目支付的第一笔费用开始，到整个开发项目竣工验收交付使用全过程的成本控制。2) 甲供材料及设备。 根据施工图预算的材料明细和工程进度计划编制甲供设备的采购计划。甲供材料及设备的数量不得突破施工图预算供应的数量，单价要控制在预算单价的90%左右。甲供材料及设备的采购合同，同时要交财务部门一份，甲供材料及设备要打好两张牌：一是资金的时间差，二是材料价格差。3) 设计变更和现场签证。 设计变更和现

14、场签证在施工过程中是不可避免的，但工程部要从严控制，尽可能在图纸会审时解决设计中存在的问题，在施工组织设计审查中解决现场签证问题。当发生设计变更和现场签证后，要及时将复印件交决算人员审核建档。4) 工程进度款支付。 工程进度款的支付最好是按楼面结构层分段付款，以保证工作量审核方便和形象进度的控制。在支付进度款时一定要有工作单制度，由施工企业填制联系单并附已完工程进度明细表，交工程部审核签证，报总经理复核签字，最后交财务部门付款。5) 竣工决算。 工程竣工决算交付使用后，由施工企业绘制竣工图，编制竣工结算，交工程部审核后，委托中介机构审查结算，报总经理签证后，交会计部进行财务决算。会计部门要对已

15、支付的工程进度款和甲供材料和设备进行审核，办理最后的项目决算。6) 项目决算办理后，要及时结转项目开发成本，将已实际发生的费用和预计将要发生的费用归并到开发产品科目。6.3.3 成本事后控制1) 成本事后控制是指开发项目决算办理后的成本分析。2) 收集整理竣工决算资料。 按土地开发、房屋开发和配套设施的二级科目为对象收集资料，包括工程预算、施工合同、甲供材料及设备、进度款支付、竣工结算等资料3) 成本分析比较。 根据收集整理的资料，分析土地开发、房屋开发和配套设施的实际发生额与计划成本和预算成本的差别：每平方米的商品房中，前期工程、建安工程和配套工程所占的比重，比较各种户型和不同结构成本差异，

16、以及不同小区开发成本差异。4) 提出合理化建议。 根据成本分析的资料，提出哪些开发项目成本管理工作是成功的，成功的前提是什么；哪些开发项目成本管理工作是失误的，失误的原因是什么，并提出整改建议。5) 事后成本控制由总会计师负责。6) 办公室要派专人负责收集整理当地政府颁布的有关房地产政策、各种收费标准、城区各种类别的房屋销售价格、建筑用材料价格以及各开发地段的地价和配套费用等，并将收集的资料及时传达到有关职能部门。7. 奖惩1) 建立成本管理的约束和激励机制为了调动各责任者的积极性。在建立成本控制责任的同时，还必须建立起与成本责任中心的成本控制管理的约束机制和激励机制对各责任中心分别进行考核。

17、考核方法可以按日历时间分月度、季度和竣工考核：或者按分部分项工程的进度即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。建立企业内部效益增长与员工的利益成正比的分配机制形成降低成本提高企业效益为中心的合力增加企业的凝聚力培育以效益为中心的企业文化为企业的发展奠定良好基础。通过对成本责任中心的成本管理考核，落实成本管理奖惩方案。将成本管理的责、权、利落到实处做到奖惩分明才有助于成本2) 管理水平的提高。3) 成本管理奖惩办法是指据开发项目根据计划成本、预算成本和实际成本三者4) 之间的差额，对降低成本的给予奖励，对超过成本的给予处罚，借以提高成本管理水平，最大限度地节约开支，降低成本，获得更大的效益。5)

18、 节约成本奖6) 根据节约成本难易程度，按预算成本与实际成本节约额为基数进行奖励，奖励的比例控制在节约额的5%以内。7) 超支成本处罚8) 根据国家和上海市有关开发项目成本支出标准和预算成本，凡超标准支出，9) 并影响开发项目质量和进度的，要予以处罚。10) 前期工程超标准支出，按超额支出的罚款。11) 配套工程超标准支出和造成返工，由我方支付费用的罚款。12) 建安工程超预算支出的，按罚款，造成返工由我方支付费用的罚款。13) 售楼人员自行打折，按折扣额的罚款，对业主承诺不实造成损失的，按罚款。14) 对恶意与对方串通，损害公司利益的，一经发现，坚决辞退。15) 罚款的处理，主管人员占，部门

19、负责人占，具体经办人占。计和事后跟踪落实相结合。16) 公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。17) 合同汇签与分类合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间、工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合

20、同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。18) 工程款支付，各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程一一分项工程 单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态8. 成本测算流程