企业薪酬制度的完善与创新管理

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1、企业薪酬制度的完善与革新管理企业薪酬制度的完善与革新管理 薪酬制度的完善是对制度本身的科学性、合理性要求，而革新则是制度本身的变革。本文主要从优待薪酬体系的建立以及与绩效管理的有机结合方面论述了企业薪酬制度的完善与革新，并结合笔者实际工作系统的阐述了如何实现优待薪酬体系的科学性与合理性，并对优待薪酬体系与组织绩效的衔接提出自己的建议。 企业人力资源管理活动的最终目的在于降低组织对人的依赖性，而这种降低主要是通过不断完善组织内部两个机制来实现的，即激励机制和约束机制。激励机制的直接目的在于激励员工更大的发挥聪慧才智，为组织增加效益，更多的是正向激励；而约束机制目的则在于依据组织的意志，确保组织目

2、标的实现，来规范和约束员工的行为，主要以负向激励为主。在这其中关于员工本身而言，相对更重视组织对自己的激励性，如何才干更好的实现自身的价值。而在激励机制中，薪酬体系占据严重地位，是激励作用发挥的基础，脱离了这种基础，所有的激励都是空虚的。 在原有的计划经济体制下，国内大多数企业及事业单位都执行的传统的薪点制，薪酬确定的依据主要是职务岗位，执行的是职级工资，薪酬与岗位职务的严格挂钩，只要岗位职务不变，要实现增薪那是不可能的。随着经济体制改革的深入，逐渐出现了岗效工资制，这只是薪点制的延伸而已，将薪酬中的一部分称为效益工资，即随组织的效益、个人的工作业绩波动，这在当时来说，已经具有了较大的激励性，

3、体现了薪酬体系对个体因素的重视。 在外观上看变身后的薪点制似乎达到了“以岗定薪“的目的，但是提薪还只有职位晋升一条路。 但随着组织结构的调整以扁平化的到来，致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现，员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越微小，薪酬的激励性也就大打折扣了。 优待薪酬体系就是在这样的背景下发展起来的，优待薪酬体系是近几年来比较盛行的一种新型的薪酬体系，同国内原先传统的薪点制、岗效薪资制度都有较大的例外。优待型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队 导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构制定方式应运而生。优待薪酬最大的特点是压缩级别，

4、将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展必须要。本文主要从优待薪酬体系的构建及其与组织绩效的有用衔接方面展开论述。 一、优待薪酬体系构建的前提：工作分析 要是实现薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基础工作。 工作分析1是通过对各种工作的性质、任务、责任、互相关系以及任职工作人员的知识、技观察法等，在工作中可依据详尽状况选择使用。 工作分析有三个层次的内容：首先，基于对企业的使命进行分解，即企业的业务流程、职能分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。这种分析所产生的结果是企业进行

5、组织制定和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理的界定部门与岗位的工作使命，以追求效率最大化为原则，尽可能的减少不必要的中间环节，精简高效的进行组织结构制定和岗位设置。所以在这个层次上的工作分析可称为基于流程所进行的分析，是最终确定组织内某一岗位价值大小的基础。 其次，针对详尽岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。这种分析的结果主要以岗位说明书和胜任力模型的形式体现，岗位说明书及胜任力模型可以为员工招聘、绩效考核以及员工培训提供依据，是人力资源管理其他工作展开的基础。 第三，也是工作分析的最后一个层次，就是针对

6、某个岗位某项详尽的操作过程、步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解详尽工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。 这种工作分析的结果虽然不直接对薪酬制定本身有严重作用，但是可以在员工的岗位培训、绩效考核、安全管理等应用。 只有到了这一步“以岗定薪“中的岗位才算明确了，以往薪点制中的“以岗定薪“往往更多注重岗位职务的级别凹凸，而没有从岗位本身对组织发展的相对严重性以及对其任职人的特别要求出发。 二、一个有用的薪酬体系的两个确保内部公平和外部公平 一内部公平 岗位价值评估是在组织制定和部门岗位职能梳理的基础上，确定某一岗位在组织内部各个岗位之间的相对价值，得出岗位的等级序列，是实现薪酬体

7、系内部公平的主要手段。在这中间必须要依据企业的实际状况选择合适本企业的岗位价值评估模型方法，岗位价值评估模型是基于组织内各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合，它的主要作用在于解决例外岗位之间的可比性。详尽的岗位价值评估的方法有多种：有岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等，每种方法适用于例外的企业，企业可依据自身实际状况选择适用于本企业的岗位价值评估方法。岗位价值评估的对象是岗位，并不是目前在岗的人员。 笔者推举使用因素计点法，此方法适用于岗位区别较大，同时岗位设置不安定的企业，但是这种办法的评价结果是比较客观的，精度较高，主要是从对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知

8、识经验、沟通、环境风险等7个岗位价值系统要素及21个子要素，对每一个岗位的相关因素进行逐一打分评价。评估结果中剔除失效数据，通过技术处理，用量化的形式在组织内各岗位之间得出每个岗位的岗位价值。 岗位价值评估是实现内部公平的基础，最终的内部公平还是必须要员工胜任力评估以及绩效管理来确保和实现。 二外部公平 外部公平是薪酬体系对外具有竞争力的直接体现，实现薪酬与市场接轨，主要解决企业对人才结合本企业的财力状况以及企业所处的发展阶段，及本企业的人力资源策略，确定合适本企业采纳何种市场薪酬水平，是90分位值、75分位值，还是50分位值、25分位值。 三、薪酬优待制定 在已经确认的岗位价值中，在组织的设

9、定的每一个管理层级中用岗位价值最高值减去岗位价值最低值，用差额除以设定将来的薪酬层级数得出级差，在管理层级内形成岗位价值等差数列，再将管理层级中详尽岗位价值用等差数列中的最接近值替换，从而便形成了组织岗位价值趋势图。 然后在所有的岗位价值序列中，分别除以岗位价值最低值的，确定出每一岗位的岗位价值系数，而这个价值系数就是该岗位相比较其他岗位的岗位价值大小的量化体现，依据组织及管理层级的特点，可以选择确定合理岗位优待薪酬的薪酬层级数，这也是优待制定的关键所在。 依据确定的薪酬市场分位值及市场平衡年收入，结合岗位价值系数的平衡值，确定合适的薪酬K值也可以例外的管理层级设定例外的分位值，设定例外的薪酬

10、K值，以该岗位的岗位价值与薪酬的K值的乘积便形成该岗位的标准年薪，并以此作为该岗位薪酬的中位值，在岗位价值的等差数列中以该岗位对应的岗位价值系数上下浮动一定的层级数，这样便形成了该岗位的优待薪酬。 四、员工胜任力评估与薪酬定位： 工作分析的完成形成了岗位说明书和胜任力模型，其中某一岗位的任职资格都是从多方面进行了确定，以这些要求为主形成基于胜任力的评估表，对在岗人员逐一进行胜任力评估，对评估结果进行处理，依据岗位薪酬的层级确定组织内部员工的胜任力分布的等级与比例，然后采纳强制分布的办法将员工与岗位优待薪酬中的层级对应起来，这样就完成了薪酬定位，每个员工对他在该岗位的薪酬提升的空间都有了一个清楚

11、的了解，引导员工为这个目标去努力。 此外，优待薪酬还体现“同工例外酬“的新观念，体现了对员工个体因素的重视与尊崇。定位的结果会在例外管理层级或同一管理层级例外岗位人员之间的薪酬交叉问题。这个问题在优待薪酬中是常常会出现的，在同一个管理层级中的假设干薪酬层级，包涵了该管理层级所有岗位的薪酬带宽，由此可以想到，例外岗位之间在薪酬肯定会存在交叉现象。在例外的管理层级中，岗位价值比较接近的岗位薪酬也会出现交叉。而这种交叉现象正是优待薪酬的特别之处， 它适应了组织结构扁平化的要求，在组织结构扁平化的条件下，企业没有很多可供员工职位上晋升的通道，在原来的薪点制结构下，员工的增薪是不可能的，但在优待薪酬体系

12、下，岗位薪酬有多个带宽，使岗位职位在不变的状况下，增薪成为了可能。 五、薪酬结构制定 薪酬对员工个体而言，有两个基本作用，其一是满足生活基本必须要，即保健性；其二是体现工作价值，激励员工更好的工作，即激励性。两者总体而言是互为消长的，而如何妥善的协调两者的关系，就要用薪酬结构制定来完成的，到底是采用高保健低激励还是高激励低保健，主要是以组织所处的发展阶段和详尽实际必须要而定的。目前比较常用的薪酬结构有以下几种：绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结、以能力为导向的薪酬结构以及组合薪酬结构。 随着体制改革的不断推动，在传?权以及虚拟股份等，增加了薪酬的长期激励作用。薪的做法，提升薪酬对内部员

13、工激励性和凝集力，引导员工重视个人技能的增长和能力的提升，有利于学习型组织建立。 在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的职位没有出现空白，员工仍无法获得较高的薪酬。 而在优待薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬优待内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，也就是说即使岗位不变，只要自身能力提升了，照样也可以获得较高的薪酬待遇。所以在这种状况下，员工更愿意积极提升自己，注重自身综合素养的提升。同时也避免了因竞争高薪酬职位而引

14、发的员工队伍的不安定。 此外，优待薪酬还解决了一个薪点制苦楚的问题，在传统的薪点制下，员工的岗位变动常常会造成不小的风波，关键还在岗位薪酬，原因就是薪酬与岗位、职位挂钩，关于一个能力比较强的员工，但因工作必须要，要调到一个薪酬比较低的岗位上工作，如果不加工资，本人不愿意，如果对其加工资，又引起岗位上其他员工的抗议。在优待薪酬中就较好的解决了这个问题，薪酬的凹凸不是由岗位、职位决定，而是由员工个人的实际能力而定，打消员工在岗位变动上的顾虑。 由于在优待薪酬中，各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在例外岗位之间存在交叉，每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高出很多，这就会出现这样一

15、个现象，一个一般岗位的员工，由于它的专业技能特别优异，经过评价定位，在职位得不到晋升时，他依旧可以获得比职位晋升后更好的待遇。 无论优待薪酬由诸多优点，但关于企业的薪酬管理上同时也存在以下困难或风险：首先，优待薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的，脱离这些工作，优待薪酬就无从谈起。同时基础工作的不到位，会给优待薪酬的公平性带来极大的损害。 其次，优待薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围，虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间必须要严格的员工绩效评价考核体系来维护，假设没有一套有用绩效评价

16、体系作支撑，这种提升也将没有很好的操作性，同时还会影响员工的工作积极性。 最后，假设企业有了一套统统的绩效评价体系，虽然能够确保员工薪酬提升的公平性，业务上的好操作性，但随之而来，将是企业薪酬成本的快速上升，而且这种上升的幅度将远远大于传统薪点制随带来的薪酬成本上升的幅度，同时薪酬的管理成本也将随之上升。 七、优待薪酬体系与组织绩效管理的有用衔接 薪酬体系作为激励机制的严重组成部分，但薪酬本身只具有对人才吸引作用和短期的激励作用，而不具备长期的激励作用，只有将薪酬与绩效管理的有机结合，才干达到较好的激励作用。如何将组织的人工成本转化为组织发展前进的动力，员工个人成长与组织发展的调和，是任何组织

17、都在追求的境界，但是在现实中，如何更好的将组织绩效、部门绩效及个人绩效的有用衔接，却是众多HRM从业者头痛的事情，“大河有水，小河满；大河无水，小河干“就形象 的说明了个人、部门与组织的关系。优待薪酬的关键在于拓展了员工的薪酬提升的空间，更好的激励员工不断提升自己的综合素养，这也是优待薪酬的灵魂所在。如何让员工清楚的知道如何才干实现 欲增薪的资金状况调整。 2、依据组织内例外部门对组织年度绩效的贡献程度的例外，确定组织内部部门业绩等级分布状态，依据为该部门的年度绩效。 3、然后由依据部门内部例外员工对部门年度绩效的贡献度，确定部门内部员工的薪酬层级调整人员。 采用上述办法比较能有用的解决组织绩

18、效、部门绩效及个人绩效三者之间的关系，同时也较好的处理例外部门之间的绩效横向比较问题，同时让员工清楚的知道个人的提薪与部门绩效、组织绩效的关系，使员工从关怀组织绩效的层面上关怀个人提薪。 薪酬制度的完善不是一个单一的活动，而是一个系统的工程，它的革新必须要在实际操作过程中不断的适时调整中来体现，逐步实现薪酬体现的两个公平，而这个公平的实现，是必须要许许多多基础的工作来支撑和维护的，是缺一不可的。优待薪酬作为一个新生的事物，自然还有许多其本身不完善地方，在现实中还有许多其不能解决的问题，但是其对传统薪酬体系不够的地方的弥补作用是显而易见的。此外科学、合理的薪酬制度只有与有用的绩效管理结合起来，才干显现出薪酬对组织绩效的实现所产生的强大推动作用，变人力成本为人力资本，实现组织的可继续发展。