中英文项目管理手册项目管理计划

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1、项目项目管理计划项目管理计划Page I of 20文档位置SOURCESAFE 目录SVN 服务器修订记录(Revision History)当前版本日期 2012-09-02 预计版本更新日期版本号 更新日期 更新简述 作者V1.0 2012-08-23 新建V1.1 2012-09-02 修改沟通、质量管理内容V1.2 2012-09-05 修改第3、4、5章内容V1.3 2012-9-12 修改变更、交付件流程图参考文件(Reference Document)文档编号 版本号 文档名称 注释文档审核/审批 (Document Review/Approval)此文档需如下审核。 签署过的

2、审批表将作为附件归入PCB的质量控制章节，并正式备案。姓名 角色PM文档分发(Document Distribution)此文档应分发至所有项目成员。如下联络人员负责向相关组织的分发：姓名 分发人 项目组织项目管理计划日期/Date ：2021-08-08 Page 第 II 页姓名 分发人 项目组织目 录(Table of Content)1. 前言(INTRODUCTION) .11.1 目的(PURPOSE) .11.2 文档范围(CONTENT ).11.3 项目管理计划修定(PROJECT MANAGEMENT PLAN MAINTAINANCE).12. 项目概述(PROJECT

3、OVERVIEW) .22.1 项目目标 (PROJECT OBJECTIVE) .22.2 项目范围（P ROJECT SCOPE） .23. 项目基准 (PROJECT BASELINE).33.1 项目各阶段合同双方的主要职责分工 (CONTRACTUAL OBLIGATION) .34. 项目计划(PROJECT SCHEDULE) .54.1 项目实施方法及途径 (PROJECT IMPLEMENTATION METHODOLOGY AND APPROACH) .54.2 工作任务分解（WORK BREAKDOWN STRUCTURE） .54.3 项目培训计划（P ROJECT T

4、RAINING PLAN） .55. 项目管理规范 (PROJECT MANAGEMENT GOVERNANCE) .75.1 沟通管理 (COMMUNICATION MANAGEMENT).75.2 问题管理 (ISSUE MANAGEMENT) .95.3 风险管理 (RISK CONTAINMENT).105.4 变更管理 (CHANGE MANAGEMENT).105.5 交付件及文档管理 (DELIVERABLE & DOCUMENT MANAGEMENT) .135.6 质量管理 (QUALITY MANAGEMENT).145.6.1 交付件质量管理 (Deliverable Q

5、uality Management) .145.6.2 系统质量管理 (Deliverable Quality Management) .155.6.3 测试管理 (Test Management) .165.7 争议协调升级程序 (DISPUTE ESCALATION PROCEDURE).165.8 信息安全管理 (DATA SECURITY & PRIVACY(DS&P) MANAGEMENT) .16项目管理计划Page 1 of 201. 前言 (Introduction)1.1 目的(Purpose)本项目管理手册的目的在于 xx 公司（以下简称 XX 公司）决定实施 YY 公司（

6、以下简称 YY 公司）系统（以下简称系统）描述并明确项目目标、项目范围、项目基准、项目计划、组织架构及管理控制等项目管理的主要领域。本手册作为项目组和客户在项目准备阶段的重要交付件之一, 是项目整个实施过程中的指导和参考文件。同时也为项目进行期间后续加入项目的人员提供指导，并且向所有参与项目的人员共享更新的项目最新状态。1.2 文档范围(Content)本节内容就本项目手册所包含的各个章节内容加以概要说明： 项目概述：概述项目目标、项目范围及整体架构。 项目基准：描述项目基准、交付文档及验收标准。作为项目的起始点，列出任务清单以及合同承诺的交付产品，以及认可条件。 项目实施方法和途径：描述项目

7、实施方法、途径、项目集成计划(IPP)，以及工作任务分解。 管理控制：描述在项目实施过程中所提供的各种管理方法和控制方法，包括沟通管理、问题管理、风险管理、变更管理、交付件及文档管理、质量管理、服务等级承诺、测试管理、信息安全、争议协调升级程序等。1.3 项目管理计划修定(Project Management Plan Maintainance)本手册将在整个项目实施期间被采用。在项目合约、项目计划、组织架构以及管理控制等环节出现影响项目整体实施的情况，并且引发重大变更时，本手册需进行修订并经合同各参与方共同确认和审批。项目管理计划 第 2 页2. 项目概述(Project Overview)

8、XX 公司有限公司（以下简称 XX 公司）决定实施 YY 公司（以下简称 YY 公司）系统（以下简称系统） ，并选择 YY 公司进行系统实施。 2.1 项目目标 (Project Objective)本项目是 XX 公司建立先进的系统平台的重要项目。在本项目中，通过实施 YY 公司系统，为 XX 公司提供整体航班费用审核解决方案。通过采集民航基金、航路费、进近指挥费、起降费以及航油款等基础生产数据，详细记录和分析航班运营、货物运输、机场资源使用、航油消耗等各类成本费用，实现航班各类成本费用的账务核算和付款审核，解决现阶段航空公司采用手工作业的操作已经不能满足各类成本费用采集和处理的准确性、及时

9、性要求的现状。2.2 项目范围（Project Scope）本项目以XX 公司系统技术标书界定的项目范围为准，主要包括费用审核与对账、成本预提与调整、财务处理、各种统计报表、航线分析等 5 大业务处理模块。项目管理计划 第 3 页3. 项目基准 (Project Baseline)3.1 项目各阶段合同双方的主要职责分工 (Contractual Obligation)考虑到 XX 公司生产规模及布局复杂性及各个部门在计算机应用方面的基础，建议系统采用分步实施的总体方案和原则，基于目前对项目情况的了解，制定了第一步项目计划，详细的项目计划将在项目开发、实施过程中根据实际情况制定。阶段 时间 X

10、X 公司责任 YY 公司责任项目准备 2012-08-15 至2012-09-141. 建立 XX 项目小组2. 配合 YY 公司进行高层业务培训及调研3. 与 YY 公司项目小组共同制订项目实施计划、项目章程、项目管理计划4. 确认项目实施计划、项目章程、项目管理计划5. 制订和签署项目公约6. 按照要求准备项目启动大会7. 发布公司文件，在全公司范围内正式宣布项目启动1. 建立 YY 公司项目小组2. 进行企业高层业务调研3. 与 XX 项目小组共同制订项目实施计划、项目章程、项目管理计划4. 参加项目启动大会，介绍项目实施方案项目规划 2012-09-10 至2012-09-281. 确

11、认调研计划、调研提纲2. 根据调研计划，组织相关部门，配合 YY 公司进行客户访谈和业务调研3. 配合 YY 公司收集各种业务调研所需的数据文档4. 及时对 YY 公司项目小组提交的各种文档，进行确认和反馈，包括访谈纪要、调研报告和详细业务解决方案5. 组织详细业务解决方案评审会议1. 为 XX 项目小组展示系统原型2. 与 XX 项目小组确认调研计划、调研提纲3. 进行客户访谈和业务调研4. 完成调研报告5. 完成详细业务解决方案6. 根据用户反馈，对详细业务解决方案进行优化，最终通过用户评审客户化开发2012-09-24 至2013-01-251确认项目进度2根据 YY 公司指导，搭建 U

12、AT 测试环境3组织 XX 用户 UAT 测试4组织 UAT 测试报告评审1. 完成系统软件需求说明书2. 完成系统详细设计说明书3. 与 XX 项目小组沟通项目进度4. 代码实现5. 阶段性功能测试6. 集成测试7. 协助 XX 用户完成 UAT 测试8. 完成 UAT 测试报告，并通过评审项目管理计划 第 4 页系统实现2012-12-03 至2013-03-151. 组织进行基础数据和初始化数据的准备2. XX 项目小组负责对数据的准备结果进行检查、审核3. 负责在 YY 公司顾问的指导下配置系统4. 负责组织、协调系统初始化工作5. 组织对项目试运行方案的评审6. 负责保障系统试运行的

13、正常运作7. 首期结账8. 组织对项目正式上线运行方案的评审9. 负责保障系统正式上线的正常运行1. 提供整体功能培训2. 指导 XX 项目小组进行基础数据和初始化数据的准备3. 检查基础数据和初始化数据的准备结果4. 指导 XX 项目小组进行系统初始化5. 提交项目试运行方案6. 负责保障系统试运行的正常运作7. 提交项目正式上线运行方案8. 负责保障系统正式上线的正常运作验收交付2013-03-18 至2013-04-191. 准备项目验收会议2. 进行项目验收1. 编写项目验收报告2. 参加项目验收会议项目管理计划 第 5 页4. 项目计划(Project Schedule)4.1 项目

14、实施方法及途径 (Project Implementation Methodology and Approach)图：项目实施方法论项目准备 目标定义项目规划 目标分解客户化开发目标开发系统实现 目标实现验收交付 价值实现五步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。4.2 工作任务分解（Work Breakdown Structure）详细工作任务分解，参见S 项目进度计划_XX.mpp 。4.3 项目培训计划（Project Training Plan）本次系统建设，人员培训包含在项目实施、项目交付、测试维护、售后技术支持的过

15、程当中。项目过程中的主要培训对象大致分为以下两个类型： 项目组中的客户方成员，即关键用户 系统涉及的业务部门的客户，即最终用户针对系统适用范围和业务、系统的复杂程度，对于不同类型的客户，YY 公司计划分阶段安排了不同类型的培训。项目管理计划 第 6 页对于关键用户，侧重于系统结构、功能的技术转移，即由我方项目组成员对关键用户进行培训。在推广阶段以关键用户为主，YY 公司项目组成员协助进行最终用户培训，以利于知识传递。具体培训阶段及培训方向见下图：项目阶段 培训方向 参与人员项目规划阶段 系统原型介绍 关键用户、业务人员、系统管理员客户化开发阶段 原型改造 关键用户、业务人员、系统管理员客户化开

16、发阶段 系统功能 关键用户客户化开发阶段 测试用例 关键用户、业务人员、维护人员系统实现阶段 系统整体功能 关键用户、业务人员系统实现 正式上线使用 业务人员具体培训内容和实施办法，YY 公司项目经理将在项目过程中，根据项目的实际要求，和 XX项目经理协商决定。 具体培训内容和时间安排如下：培训 地点 内容 时间（天）管理者培训 深圳 系统设计思想、功能展现和系统实施方案 2业务培训 深圳 应用系统操作、业务参数配置、报表功能 3维护培训 深圳应用平台安装、配置与管理；应用服务器的安装、配置和管理2合计 7项目管理计划 第 7 页5. 项目管理规范 (Project Management Go

17、vernance)本项目使用 PMI, 作为本项目管理规范。5.1 沟通管理 (Communication Management)项目沟通采用会议和书面形式进行，项目会议将按沟通计划所规定的方式定期或不定期举行。为管理沟通，本项目的沟通计划如下表所示：序号沟通类型 参加人员 频率 召集人 完成方式1 项目周报（含项目周计划）双方项目组 每周 双方项目经理 电子邮件2 项目周例会 YY 公司项目组 每周五下午YY 公司项目经理会议3 项目月度报告双方项目组 每月 双方项目经理 电子邮件/电话会议4 里程碑汇报会议双方项目组双方领导小组根据要求 双方项目经理 电话会议6 项目变更评审会议双方项目组

18、 根据要求 双方项目经理 项目变更控制流程7 专题讨论及沟通双方项目组、相关用户及流程拥有者根据要求 双方项目经理 关键期间的电话会议项目每周进度审核会议主要内容：检查上周进度、决策、重要问题，就即将进行的活动达成协定，审查项目组规划并讨论解决关键问题，以及讨论详细的下周工作计划。输入文档：本周周计划输出文档：本周周总结及下周周计划出席人：YY 公司项目组分发：YY 公司项目组、XX 项目经理项目管理计划 第 8 页项目每月进度审核报告：主要内容：汇报项目进展情况，每月进行一次项目挣值分析报告，对项目过程中的重大问题进行确认。内容要包括如下几方面：（1）任务的当前状况（人员、进度等） ；（2）

19、月度项目挣值分析报告；（2）对以前明确的问题的解决进展；（3）自上次以来的问题或潜在的问题；（4）计划纠正措施；（5）下一报告期内预期实现的里程碑。另外，如果双方项目组对提交的月度报告有异议，可以再召开电话会议。里程碑汇报会议:主要内容：里程碑阶段汇报会议，阶段性总结以及下阶段的工作安排。如果与月度会议时间点接近，可以与月度会议合二为一。输入文档：汇报文档输出文档：更新的问题表、行动计划、会议纪要出席人：双方项目经理、关键用户、项目指导委员会分发：双方项目组、相关用户及流程拥有者重要项目交付件评审会议:主要内容：根据评审关键项目交付件的可行性，给出评审意见，如果有整改的部分需要出具整改报告，并

20、要求整改完成时间。只有前一个阶段的交付件评审通过后，下一阶段才能正式开始。输入文档：项目交付成果、初审概要、文件输出文档：项目交付件评审报告、整改报告、会议纪要出席人：组织会议时确定分发：双方项目组专题讨论会议:主要内容：根据项目实际需要，随时组织专题讨论会议与必需的人员或决策者会晤，以提出问题并确定解决办案。输入文档：SFA- 问题跟踪记录表或 SFA-风险跟踪记录表或专题讨论材料项目管理计划 第 9 页输出文档：会议纪要/解决方案文档，SFA- 问题跟踪记录表（更新）或 SFA-风险跟踪记录表（更新）出席人：组织会议时确定分发：双方项目组项目变更评审会议:主要内容：与必需的人员或决策者会晤

21、，以就项目变更作出决定。输入文档：项目变更请求输出文档：会议纪要/项目变更决定出席人：组织会议时确定分发：双方项目组进场后补充项目责任矩阵(RAM)RAM 主要有两个目的：1） 制定项目干系人的角色和期望划分，保证任何一项任务只有一个负责人，同时需要与谁保持哪种程度的沟通，避免混乱。2） 控制文档或信息安全，明确任何一项信息的传达范围，避免遗漏或蔓延。5.2 问题管理 (Issue Management)问题通过【SFA_问题跟踪记录表.xls】记录和跟踪。通过项目组周例会进行审核解决情况。以下问题等级定义：程度级 1系统不能运行指一个系统不能使用或严重受损，对应用业务产生极大影响。问题不能规

22、避。程度级 2系统性能降低，功能部件缺陷指一个系统或产品可以运行，但某些功能特性有缺陷，致使许多使用者受影响或系统性能明显降低。但存在替代方法或该问题可以被绕过程度级 3系统可以运行，但部分功能受限指一个系统或产品功能复合要求，然而某些处理受到限制但不影响整体运行。程度级 4系统可以运行，功能部件需微小变动指一个系统或产品功能完全符合要求，但所出现的缺陷仅需要做微小的改动或润色。UAT 问题严重程度的划分须有甲方和乙方项目经理共同协商认可。项目管理计划 第 10 页5.3 风险管理 (Risk Containment)问题通过【SFA_风险跟踪记录表.xls】记录和跟踪。通过项目组周例会进行审

23、核解决情况。5.4 变更管理 (Change Management)在执行项目工作说明书时，如果发生项目范围、执行时间或人员需求的变动，由项目经理根据以下和客户签署的变更流程进行处理, 并将新的项目范围、执行时间计划及新的人员计划安排，提交YY 公司项目管理办公室(PMO), PMO将跟踪和控制内部的变更管理。信息化建设及系统的实施工作是一个由浅入深的过程，随着项目的展开，双方人员对业务及系统认识的加深，必须产生少量新的需求在初始确定的实施范围之外，由此将引发实施范围和实施计划的变更。变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实

24、施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。为使确保项目如期按质完成，加强关键用户的责任感，促使项目组成员及关键用户能在初期较深入了解该项目和系统对业务要求等，以保证在项目实施初期能对项目有较完整规划，项目实施范围变更应严格按下图（图需求变更控制流程图）要求进行项目变更。项目管理计划 第 11 页实施范围变更流程图流程图说明：1） 申请阶段发起新需求申请可以是项目组成员，也可以是关键用户（即，业务处理关键人员） 。发起时需认真填写变更申请表 （REQUEST FOR CHANGE，以下简称RFC）(参见以

25、下图) ，并需与所在部门负责人确认需求。部门负责人确认需求后须签字后方可交项目经理。变更申请表变更申请(系统名称) 变更申请序号#：申请人：日期：申请变更内容：项目管理计划 第 12 页申请变更原因：变更类别(标明一个)A.功能方面 _B.运行性能方面_C.文档方面_授权人签字：_日期：_2） 受理申请项目经理将在接到RFC的三个工作日内确认收讫，并说明分析RFC，做出相应的工程变更建议书（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下简称ECP）所需的时间。如果YY公司是接收方，YY公司可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费标准，YY公司将于客户同意收费标

26、准后三十天或双方协定的时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。ECP将就RFC 中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明:基本变更文件的增改和删除；软件设计程序编码的增加、修改和删除；测试项目测试计划、测试和重新测试的修改；系统性能确认修改项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要；培训培训计划、课程准备及教材；其他材料列出所有其它材料；人员需求确认增加其他人员的必要性；项目管理计划 第 13 页进度项目进展情况、交付件的进展速度和协议的终止日期；可能的费用；3） 需求评审申请方项目经理需对ECP进行书面确认。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。在申请

27、方项目经理确认后，如果修改涉及项目合同或费用，还需由项目领导小组批准。 批准后的ECP将以“工程变更建议书”的形式列为本工作说明书的协议，同时取代前期的任何相冲突的协议； 为避免因个别非关键需求对项目造成拖期等，评审原则为要事优先，即非关键业务、对工作量影响不大的等的需求不在本期处理的原则； 本期处理的需求须纳入计划，并做出计划调整、资源分配等相应工作布暑； 凡纳入下期归划的，应记入备忘录，并对该项需求进行详细了解，初步形成解决方案。5.5 交付件及文档管理 (Deliverable & Document Management)实施系统是一项复杂系统的工作，为了保证项目的最终成功，必须在项目的

28、每一个阶段都进行严格的控制。而项目的文档是项目工作过程及结果的反映，是项目控制的依据，同时也是“知识转移” 的关键载体，因此必须对项目整个过程都要充分文档资料化。作为项目管理最佳实践的一部分，项目文档应该在一个集中且可控的环境内统一维护。这不仅可以保证项目文档的标准化，更重要的是这种方式为项目相关人员的知识共享提供了一个便捷的平台。本项目的交付件内容受控于SFA- 项目文档管理体系内容，文档统一在XX公司SVN 系统项目内维护。可交付成果验收流程如下：项目管理计划 第 14 页5.6 质量管理 (Quality Management)5.6.1 交付件质量管理(Deliverable Qual

29、ity Management)项目按照合同执行，交付件采用分步（实施的三个步骤）签收及最终的整体验收结合的方式。严格按照项目定义的方法论进行。项目经理按照项目章程第7.1及7.2节规定，及时提交项目交付件，完成项目交付件的验收，YY公司PMO要定期及时检查项目交付件质量。同时，YY 公司实施团队定期对各子模块的流程执行情况进行跟踪分析，分析结果和建议，通知本项目PMO, 由PMO监督落实整改措施。文档评估标准如下所示：类别 比重 分数 评估项目 评估标准4 1. 命名规范是否遵循项目文档命名规范Yes-4, No-06 2. 文档模版是否遵循项目文档模版规范全部遵循-6, =80%-4, =6

30、0%-2, =80%-10, =60%-5, =80%-30, =60%-20, =80%-20, =60%-15, 60%-05 7. PM内部检核是否由双方PM相关人员进行了审阅、检核 Yes-5, No-05 8. 检核状态更新是否更新了项目交付件控制表Yes-5, No-0审核 15%5 9. 文档归档是否完成了文档归档Yes-5, No-05.6.2 系统质量管理(Deliverable Quality Management)本系统应按双方共同确认的XX 公司项目 UAT 测试方案 进行验收。验收测试应在证实系统满足XX 公司项目详细业务解决方案的基础上设定。XX 公司项目 UAT

31、测试方案 定义了确定系统按测试程序被接受且满足 XX 公司项目详细业务解决方案要求的流程和标准。该测试方案应包括以下内容： 角色和责任 测试环境 测试方法 测试案例/脚本 测试结果/报告如按该方案的规定对系统的功能和特性进行了测试并且没有明显的如合同“附件四 问题严重程度定义”中所描述的程度级 1 的问题出现，XX 公司项目经理应接受该系统。在测试运行过程中，XX 公司项目经理应记录所有未达到完成标准的交付成果问题记录，并给每一项出现的问题划分严重性等级。项目管理计划 第 16 页5.6.3 测试管理 (Test Management)项目采用业界标准的分步测试方式论以保证的成功实施和上线。功

32、能测试实施顾问按照项目定义的各个业务功能进行单独的单元测试.集成测试实施顾问按照业务流程进行跨模块的集成测试.用户测试最终用户按照业务的需求进行针对性的模拟和测试.5.7 争议协调升级程序 (Dispute Escalation Procedure)如果需要解决本次项目开发实施期间所产生的争议，应遵循以下处理程序。当在 XX 公司和 YY 公司之间产生争议时，项目团队成员应首先努力内部解决该问题。1 级：如果项目团队无法在一(1)个工作日内解决争议时，则 XX 公司项目经理应会见 YY 公司项目经理解决问题。2 级：如果升级为 1 级之后两(2)个工作日内该争议仍未解决，XX 公司项目总监应会

33、见 YY 公司项目总监解决该问题。3 级：如果升级为 2 级之后三(3)个工作日内该争议仍未解决，XX 公司项目发起人应会见 YY公司公司负责人解决该问题。5.8 信息安全管理 (Data Security & Privacy(DS&P) Management)本项目的信息安全管理，主要是针对在XX公司办公现场的安全管理，主要活动包括： XX公司公司门禁管理 遵守XX公司网络信息安全管理 定期的工作场所和PC安全检查 遵循XX公司各项规章制度管理项目管理计划 第 17 页6.文件签署此文档通过 XX 公司和 YY 公司审阅并予以批准。此文档一式两份，XX 公司和 YY 公司各持一份，双方项目经理签字确认有效。XX 公司有限公司 YY 公司项目经理：_ 项目经理： _日 期：_ 日 期：_