同煤集团供应链物流战略

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1、同煤集团供应链物流战略第4章同煤集团物流与供应链竞争态势分析41同煤集团公司概况大同煤矿集团公司的6订身是大同矿务局，成立于1949年8月30同，管理大同近十个矿的生产。当初年产煤炭仅82力吨，矿井主要分布在口泉沟。新中国成立以后，大同矿务局获得了长足的发展。1973年，我国自行设计施工的大型现代化矿井云岗矿投产，随后，又相继建成了燕子山矿和四台矿，并对马脊梁矿、晋华宫矿进行了技术改造。1979年生产煤炭2404力吨，实现了按设计能力翻番；1985年煤炭产量在国内首次突破3000力吨，1993年生产煤炭3802力吨，创国内煤炭企业年产量的最高纪录。近几年，为适应煤炭市场需要，生产能力稳定在35

2、00力吨左右。2000年7月，由原大同矿务局改制成立大同煤矿集团有限责任公司，注册资本人民币353308亿元，为国有独资公司。2001年底资产达到147亿元，集团公司有大同煤业股份公司等5个控股子公司，有1个全资工程建设子公司，以及机修、化工、水泥、煤气等其它二级单位。年销售收入70亿元。在50余年的生产和经营中，大同矿务局取得了较好的经济效益和社会效益。1949年到2001年共计生产煤炭1013亿吨，上缴利税12565亿元，利税额是国家累计投资的262倍。2003年12月21同，以原大同煤矿集团有限责任公司为主体重新组建的总资产达220亿元，员工达15力人的特大型煤炭企业大同煤矿集团公司正式

3、成立。42同煤集团企业环境分析421外部环境分析1同煤集团的机会(1)政策积极引导，激活煤炭市场。从2000年丌始，国家出台了一系列能源政策，对中小煤炭企业实行关、停、并、转。经过几年的整改，使得全国煤炭生产总量得到控制，煤炭价格进一步回升，煤炭生产企业热情高涨。(2)大量基础建设投入，扩大能源需求。由美国次贷危机引发的全球经济危机F在影响中国的经济发展，国家为了保证我国经济能够继续平稳、快速的发25展，提出了4力-亿经济刺激方案，其中1力8千亿投向铁路、公路、机场和城乡电网的建设。而煤炭作为基础能源，其市场需求将进一步扩大。(3)推进煤电联营，优化产业结构。我国煤炭50以上用于发电，而由于储

4、运环节的成本居高不下，造成煤炭行业和电力行业的利润空问双双下降。现在政府鼓励煤电联营，建设坑口电厂，把运煤变为输电。煤炭企业搞煤电联营有资源优势，沈精煤向国内外市场销售，煤泥、中煤和煤矸石用于发电，既经济，又环保，还省运力，更有京津唐的用电市场，利国、利民、利企业。2同煤集团的威胁(1)经济危机影响能源需求。全球会融危机对我国的实体经济已造成显著影响。全国各地尤其是沿海地区煤炭和电力需求持续下降，前期煤炭在高位运行时的全力生产又造成库存压力，以及国际原油价格的大幅回落，都造成了煤炭价格的下跌。(2)国内外能源市场价格倒挂。近几年，由于国际煤炭市场整体上处于供大于求的局面，再加上部分国家为了抢占

5、国际煤炭市场份额，从2007年初就丌始采用“低价促销”策略，致使国际煤炭市场的竞争将R趋激烈。掘测算，若比照目前印尼、澳大利亚、俄罗斯等国家出口动力煤的国际市场价格，我国2007年度出口煤炭价格将比2005年度下降10左右。目前，反映亚洲动力煤市场价格水平BJ指数比年初已下降45美元。因外贸煤炭价格将严重倒挂，有可能使国内煤炭企业出Vi的积极性受到打击，从而影响煤炭出口14。(3)产业利润分配不均。煤炭作为我国一种最重要的基础能源，可以说处于整个产业链的最上游。国家为了保障下游产业的利润，对煤炭价格进行管制和干预，人为压低了原煤的价格。煤炭价格的低迷更由于煤炭行业市场的高分散性和无序竞争而雪上

6、加霜。我国煤炭产业是一种分散型产业，没有一家企业占有显著的市场份额，即没有一家企业能对整个产业的发展产生实质性的影响。在美国，市场集中度小于40的产业往往被视为分散型产业，而我国煤炭产业的市场集中度还不到10。据统计，1998年未，全国各类煤炭企业5力-个多个，平均每个企业生产煤炭只有25力吨左右，即使是11l家国有重点煤炭企业，平均销售煤炭也只有422力吨，平均市场占有率不到04。与煤炭行业市场的高分散性相比，煤炭最直接、最主要的下游产业电力，在中国却又是个高度集中、甚至几乎是国家垄断的行业。这样，高度分散的煤炭产业对高度集中的电力行业，根本无竞争优势可言。煤炭企业之间相互压价、无序竞争的现

7、象非常严重。422内部环境分析1同煤集团的优势(1)煤炭资源丰富，质量高。同煤集团所属煤矿分靠在大同、宁武、河东煤阳，总储量约890亿吨，其中已探明上部侏罗纪煤阳地质总储量68亿吨。煤矿主要分和在煤F日浅部垂深200m以内，大部分在70-150m范围。集团目自订拥有的矿井所丌发的侏罗系煤层出产的煤炭具有低狄，高发热量等显著优点是国内优质动力煤生产企业，已形成了“大友”“大沫”“口泉”和“大有四大世界知名品牌，在华北地区市场占有率较高有较强的市场竞争优势。(2)储运能力满足需求。集团产品主要靠铁路运往全国各地，集团已建成投运了17个力吨装车站线。主要铁路干线有京包、同蒲和年运量达25亿吨的大秦铁

8、路直达全国最大的现代化煤炭码头秦争岛港，煤炭产品和丌发的商品可便利地运往各地。(3)以煤炭为主，大力发展非煤产业。同煤集团产业结构调整的重点在于电，可以说无煤不稳，无电不强。正在报批的塔山工业园区260力千瓦坑口电站和轩岗260万千瓦坑口电站利用低热值煤就地发电，变输煤为输电。同煤集团石炭二迭纪煤系中伴生高岭岩资源丰富，高岭土加工项目也已丌工建设。另外，还要建设甲醇、氧化铝、煤炭液化等大型非煤项目，实现循环经济，全面、协调、可持续发展。2同煤集团的劣势(1)煤炭产品以粗加工为主，浪费严重。生产力水平很不平衡，有年产近500多力吨的大矿井，也有8力吨的小矿井；开采工艺有先进的一次性大采高综采，也

9、有落后的仓房式丌采；装备有先进的综采设备，也有的仍在使用蓄力车；资源回收率先进的大矿近80，有的小矿只有百分之十几。从产品结构看，初级原煤产品多，附加值高的精深加工和伴生矿产的综合利用产品少，回采率低，煤矿加工转化率仅为2。有限的资源储量和破坏性的丌采丌发造成的惊人浪费，让珍贵的煤炭资源不堪重负。(2)生产和职工生活欠帐多。企业困难时期，生产和安全投入减少十几亿元。采煤沉陷问题突出，治理费需要几十亿元。职工收入低、住房条件差。集体企业上力名长期放假职工，以及工残、工亡家属及其子女等群体，生活十分困难。企业办社会负担沉重，集团公司本部有2万多人，按地方标准测算每年需支出69亿元。(3)安全隐患成

10、为最大的障碍。出于煤矿前期在安全方面资余和管理投入的不足，造成安全事故频发，严重影响了集团的生产效率。而后期整改费用过大，实施困难，造成恶性循环。43同煤集团物流和供应链管理现状和存在问题431现状同煤集团地域广，股东多，矿点分散，管理难度大。多种经济成份并存，有国有资本，也有集体资本；内部单位类型不一，有生产型的煤矿，也有销售型的公司，有独立法人实体，也有非法人单位，等等。同煤集团发挥母公司的功能，一是统一标准，以现代化大型矿井的管理、生产、安全等标准，统一要求，统一考核，互相交流，共同提高。二是交流人才，根据需要，推动各类管理人才、技术人才等合理流动，集团内部实现了大范围的选人、用人。三是

11、推广技术，迅速推广了各种成熟的先进适用技术。四是调剂设备，因地制宜，多种方式盘活，发挥最大效用。五是整合市场，按照“统一订货、统一订价、统一鉴章、统一运输、统一结算”的五统一原则实行集中销售，成功完成了年初订货，成立了煤炭运销总公司，发挥了整体销售功能。根据不同煤质，按照用户的需求，利用“大同煤”的优质品牌，实施配煤销售，增加了附加值，提高了效益。六是构建组织框架，主要是构建母子公司体制。按照专业化重组，条块结合，调动各方面积极性的原则，集团高层要精干高效，中层(分公司、子公司)要放丌搞活，基层(生产矿、厂)要安全生产，实现公司股份化、主业区域化、辅业专业化、后勤社会化。各个公司分别独立经营，

12、不吃大锅饭，同时，财税渠道不变，保证地方利益。下一步，按照大集团的总体规划，对其它周边地方煤矿通过股权重组，进一步整合，推动共同发展。用先进适用技术改造中小煤矿，使小矿变中矿，中矿变大矿，短平快增产，改善安全状况。对重组的地方煤矿要新装备12套综采，14条机械化作业线，实现生产能力翻一番，年生产能力增加近1000万吨，服务年限延长4倍。小峪煤矿和王坪煤矿改造工程已经丌工，井下运输系统连通，并各上一套综采设备，集约化生产，投资仅l亿元，工期一年多，产量可由现200万吨增加到500万吨，效率提高2倍。阳方口的程坑、石湖矿2003年产量为60力吨，各上一套综采，今年达到120万吨，2005年达到24

13、0万吨。对新参组的地方煤矿还进行安全补套、采煤方法改革，彻底淘汰井下畜力车作业和落后的仓房式丌采工艺，提高生产和安全管理水平。配套改造和建设洗煤厂。前几年，已经改造形成了云岗沟1500力吨洗精煤出口基地。去年以来，继续新建改建选煤厂，又有白洞沈煤厂、四台洗煤厂投产。精煤分公司对分布在各矿的6个沈煤厂都采用计算机远程控制，实现了信息化管理，人均沈煤效率达到了国内先进水平。目前，全集团洗煤厂11座，原煤入洗能力2930万吨。今后，新建和改造煤矿都要配套建设沈煤厂，到2010年矿井配套沈煤厂和群矿集中沈煤厂建成25个，生产的原煤全部入洗。配套改造储装运系统。山西在中部，同煤在晋北，煤炭要挖出来，更要

14、运出去，储装运尤为重要。与大秦铁路线2亿吨年运输能力相配套，根掘矿井生产能力和服务年限改造储装运系统，已建成投运了17个万吨装车站线。现F在改造口泉沟4个矿储装运系统，改造口泉编组站，今年四季度这些老矿可实现在口泉站内组合万吨整列外运。同时，还在规划云岗沟、王坪和小峪等建设几个力吨装车站线。432问题1战略规划问题按照美国哈佛大学迈克尔波特教授对企业战略定义描述“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物b”。战略强调的是计划性、全局性和整体性，同煤集团自成立以来，公司的总体战略目标是十分明确的，但这一战略目标只重点规划了生产、销售部分，而对企业供应链上游的物资采购配送供

15、应却没有进行设计，只是把物资供应按照传统的为生产配套服务来定位，其成本和财务均列入生产范畴，这样就造成了企业只重视产销核心竞争力的培养和持续加大对生产装备及生产技术上的投入，而忽视和减少企业在采购物流等方面的培养与投入。战略的不完整，供应链物流在企业运行中的缺位己严重制约了同煤集团供应链物流管理的发展。2信息应用问题信息技术已在我国各类企业中得到广泛应用，同煤集团和各成员企业也普遍重视信息系统的基础建设，目前覆盖集团、二级、三级子公司的集团局域网己全面建成并投入使用，实现了网络化、计算机化对信息的管理。但是由于管理和观念的问题，这套系统只实现了对生产信息和煤炭运销信息数据的处理，而没有实现对物

16、资采购、物流配送及供应链信息的处理和采集。其原因主要是由于同煤集团各子公司在生产所需材料与设备的采购上是完全独立的，生产企业从制定采购计划到完成采购供应程序都是自行完成的，因此在集团范围内造成了多头采购、多头供应、多头付款的现象，采供权利分散，执行重复行使。这一方面反映了观念和体制的原因，另一方面也反映了信息技术应用不到位，服务不全面的问题。集团成员企业之间沟通不够，客观上造成了同一个供应商的同一种供应物资供应给同煤系统内多个企业但价格却不一样；主观上造成了多头采购而信息沟通不畅、资源不流动；最终整体上造成了物资的采购成本上升、大量沉淀积压，资会占用过大。4设施加强问题在物流设施方面，同煤集团

17、各成员企业无论是原有项目还是新上马项目均配有仓储设施，但总的来看这些设施从设计到施工均比较陈旧，设施定位与管理缺乏科学性，只是简单满足仓储、装运需要。在技术装备方面，同煤集团各成员企业之间差距较大，而且发展极其不平衡，如塔山矿区的物流仓储装备水平己经接近或达到了国际水平，全部采用了科技含量高的国际标准化物流装备技术，仓储管理也实现了计算机智能网络化。但集团其它生产型企业基本上没有成套成系统的物流装备，企业物流系统基本上停留在原始的人力搬运状态，对储备物资的仓储管理有的还是手工台帐。随着同煤集团生产运营的发展和市场经营的需要，企业的运行管理质量越来越重要，运行质量好，企业效益水平、市场竞争能力就

18、高，反之就低，而企业运行质量的重要环节之一就是供应链物流管理的硬件基础即物流设施与装备。同煤集团必须统一规划，合理布局，在更新改造现有物流装备的同时，加大基础设施建设投入，引入先进管理技术才能适应和满足集团发展的需要。5物流标准问题物流标准化是实现企业供应链物流管理的重要组成部分，为了提高物流效率，保证物流的统一性与各物流环节的有机联系，最终与国际标准接轨，必须制定物流标准。我国的物流标准与国际相比尚处于起步阶段，但已被广大物流研究管理和企业经营者高度重视，有些企业行动的快，且执行的非常好，如海尔集团从供、产、销全过程就有一套完整的物流标准。由于地域、历史和现实的原因，同煤集团至今没有一个系统

19、统一的物流标准，在物流设施和技术应用上没有统一的部署和规划。在建立全集团的物资供应商档案资料体系、采购执行标准程序、物流配送服务标准等方面均没有建立系统清楚严谨的标准。以物流环节重要的仓储环节举例，全集团大小仓库几百个，建立统一的仓储技术标准是完全有条件的，但遗憾的是集团公司没有人来组织，即使连最基础的仓库建设、货物出入库、仓库单证、仓储安全管理、储存物资保管、包装、装卸、搬运等基础性的标准都不健全，不统一，使同煤集团物流工作长期处于低水平状态。6库存积压问题集团各成员企业普遍存在库存物资较大的问题，其原因就是单独采购和采购的物资信息不沟通，造成各企业无法共享这部分资源。另外大成本(指生产成本

20、)核算概念，也使经营者大手大脚而忽视物流采购成本。这样长期以来就形成了部分物资的积压、剩余和替换后可再利用物资比例较大，造成物资调剂任务非常沉重。而且这部分物资因为是由于“历史的原因无人承担责任，给企业造成的浪费和损失是惊人的，据不完全统计整个同煤集团物资系统有10多个亿的积压物资，虽然账物相符，但是随着时问的推移这部分物资的实际价值已大大缩水。上述问题不仅直接影响到同煤集团公司的发展，同时也是丌展供应链物流管理工作面临的和必须予以解决的实际问题，问题不解决供应链物流管理就得不到发展，企业竞争力就无法进一步提高和加强，因此必须充分重视，并在具体工作中加以克服。第5章同煤集团供应链物流战略设计5

21、1同煤集团供应链物流总体战略构想511战略设想战略，是指导全局的计划和策略，是决定全局的方略。企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动，对企业的生存发展至关重要16。同煤集团作为国家大型能源型企业，其总体战略是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以人为本，树立科学的发展观，走现代化、集团化、洁净化、多元化、国际化的道路，实现传统产业新型化，新型产业规模化，建成商品煤基地、出口煤基地、煤炭深加工基地和市场投资主体，成为具有国际竞争力的特大型原煤能源集团，实现“绿色同煤，科技同煤，诚信同煤，小康同煤”，为国民经济发展做出更大贡献。实现战略的一般途

22、径有低成本战略、差异化战略、专门化战略、高附加价值战略、速度战略等等，其中最根本的途径是提高企业的综合竞争能力。要实现集团的战略目标，就必须从各个方面综合考虑同煤集团的整体竞争实力，目自i，在同煤集团供应链中，生产和销售己经形成了高效模式，同煤煤从煤炭丌采一铁路一运输一港口装卸一海运一用户达到全程煤炭产品“不落地”的境界，生产效率已经达到了世界领先的水准，最新建成的同忻矿井用人指标仅为100人，产量1000力吨，相当于过去1万人煤矿，是世界煤炭丌采史的奇迹，高效的自动采煤机采煤后直接进入传送带，自动装上自备专用列车，通过大秦铁路运输到港口，自动翻车机每五分钟就自动卸空两节火车皮的煤炭，直接经传

23、送带装上运煤的海运货轮，直达用户，这一切反应的就是同煤集团的低成本、差异化、专门化和高速度战略，体现了同煤集团产运销一条龙的巨大优势和产品的强大竞争能力，可以说从企业生产出产品向下游用户流动过程的物流解决得比较好。而目自订，同煤集团供应链中最薄弱，最影响企业整体竞争实力的就是采购供应环节，同煤集团供应链物流管理战略的核心工作就是要以科学发展观为指导，规划设计同煤集团的采购与供应战略，使企业上游供应链的物流合理化，降低采购成本，减少库存，提高供应速度响应能力，使企业供应链进一步优化并环环相扣，消除“木桶短边效应”，形成同煤集团整体的竞争优势。512总体目标遵循同煤集团的发展战略和目标，通过对同煤

24、集团供应链物流管理系统的优化、组合，构建高效的物流网络、先进的物流信息平台以及现代化的物流管理体系。以提高供应链物流效率、降低供应链物流成本、提高物流服务质量为目标，集中采购、集中加工、集中储存、集中配送、集中资会、集中人力资源，实施大物流管理，最终建立符合同煤集团整体发展战略需要的管理先进、机制灵活、服务一流、效益显著、面向社会服务的丌放式的“同煤物流”。1近期目标实施企业物流。用一至两年的时间，在企业内部统一思想，制定原则，明确实现企业物流的远景目标：通过调查研究、统计分析、摸清企业自身的物流资源；通过建立组织，规划设计，初步完成企业物流的组织管理框架搭建；在现有的框架内，明确职责，整合资

25、源，理顺企业物流管理程序；完成信息联网，资源共享，实现企业物流系统网络化管理：重视物流专业技能培训，强化物流企业人才战略。2中期目标实施物流企业。在未来三到五年内，以“第三方物流”为基础，完成同煤集团物流企业即同煤物流公司的建立并成功运行，使供应链物流管理成为同煤集团发展新的动力和增长点；实现流程再造，管理设计，形成物流企业核竞争力；明确经营定位，业务整合，完成物流企业改造；通过设施配套，装备升级，加大物流企业基础建设；采用科学高效，技术先进，完善物流企业网络管理；达到控制成本，创造效益，实现企业物流向物流企业的根本转变。3远期目标实施第四方物流。在未来五到十年问，创建新型物流业态，以第四方物

26、流为模式，在形成完善的供应链物流管理和良好运行的物流企业的基础上，构筑同煤新型物流并打造成为同煤集团又一个主要经营板块，成为同煤集团的核心竞争力，力争达到现代物流的世界先进水平，实现企业长效、持续、健康发展，让同煤物流公司基业常青、永续经营。513框架体系同煤集团物流系统战略框架如图5i所示。物流战略分四个层次。(1)全局性战略同煤集团物流系统的最终目标是满足用户需求，通过良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户需求信息，使企业获得更大的利润。因此，供应链物流战略是同煤集团的全局性战略。(2)结构性战略第二层次物流战略是结构性战略，包括同煤集团内部通路设计和物流网络的规划。

27、通过优化通路，提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链获得最低的物流成本。通过物流网络的规划不断减少物流环节，提高物流系统的效率。(3)功能性战略第三层次物流战略为功能性战略，包括进出货管理、仓储管理、订单管理和分检配送等几个方面。内容主要有：同煤集团内部系统运输工具的使用与调度、采购与供应、库存控制的方法与策略、仓库的作业管理等。(4)基础性战略第四层次物流战略是基础性战略，主要作用是为保证物流系统的F常运行提供基础性的保障。内容包括：同煤集团内部系统基础设施的建设与管理、运营体系的组织与管理、信息系统的建设与管理、策略方法等17。52同煤集团供应链物流管理战略实施方案521第一阶段：同煤集团

28、企业物流阶段1企业物流阶段的特征企业物流是指在企业生产经营过程中原材料的供应、生产、制成品一直到消费者手中的全过程。8。在整个供应链环节中，物流始终处于企业生产经营的附属地位，它是企业生产必须的前期准备工作，在这一阶段，企业把物流工作看成是生产过程中的一个环节，考虑的是“丌源节流”工作中的“节流”，即只是以加强管理，降低采购成本，促进销售为目的，忽略物流成本，将物流成本计入生产成本，没有物流成本的考核，也就不能体现出企业的物流利润，在这一阶段企业只存有生产利润。2企业物流阶段的战略(1)统一思想，制定原则，明确实现企业物流远景目标。首先，发展现代物流是经济全球化的需要，是新经济时代企业经营特点

29、的需要，也是同煤集团扩大市场份额、增加企业利润的需要。其次，是制定原则，明确实施步骤。儿事“遇则立，不遇则废”。要明确一个总的原则，在这个原则框架下实施供应链物流管理工作。以定额管理为基础的科学化的超前计划管理，以集中招标采购和供应链建设为主要形式的规范化采购管理，以实现现场配送服务为主要形式的物资储运管理，在全集团建立起一个层次清晰、职责明确、有序运行、管理科学的供应链物流管理体系与模式。第三，远景目标的确立，要看到同煤集团供应链物流管理将会创造的巨大利润，同煤物流将来面对的市场不仅仅是同煤内部的市场，而是要“扎根集团、依托晋北、覆盖华北、辐射全国、走向世界”，要看到这是一块前景广阔、可供企

30、业拓展丌发的资源沃土。(2)加强领导、统筹安排、彻底摸清企业物流资源。企业的供应链物流战略是全局性战略19，因此战略的实施必须有强有力的领导支持，在同煤集团企业物流阶段，为了能更好的做好下一步工作，应成立有集团总经理任组长的集团供应链物流战略领导小组，加大工作力度，组织精兵强将对内部物流资源进行彻底盘查，通过物流设施、装备、管理、组织、人员等物流基础数据认真、科学的统计分析，摸清自己的物流家底；与此同时对同煤各二级企业在供应链物流现行的组织结构、运转机制、经营方式进行认真总结，通过研究同煤集团内部的物流情况和特点，从中找寻规律，总结好的经验和模式，为第二阶段物流企业战略的实施做好基础数据和理论

31、准备工作。(3)归纳整理，统一标准，为建立全集团物流系统打基础。实施同煤集团供应链物流管理战略一个很重要的前提，就是制定面向同煤全系统的统一的硬件、软件标准。硬件标准是指物流运作过程中的相关机具、工具的标准及配套标准，从一个作业程序转向另一个作业程序的衔接标准，物流仓库、堆场、货架的规格标准、建设标准，信息系统硬件配置的标准等；软件标准是指物流信息系统的代码、文件格式、接121标准，物流管理、操作规程标准等，包括包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准，以及物流信息标准，并形成与国际接轨的标准化体系20。如果不做统一规划，那么每一个子公司都会有独立的数据系统，一但从集团公司的角度决定全面提升采购管

32、理水平并统一数据库格式的话，子公司的原有数据库中己存有几百万条信息就需要重新录入，而重新录入数据的工程是浩大的，是对有限人力资源的浪费。所以在集团范围内归纳整理统一物流标准是其它物流功能实现的基础，必须予以充分重视，并及早谋划。(4)信息联网，资源共享，实现企业物流系统网络化管理。在企业物流阶段，企业的物流系统是彼此交错、相互连接的网络关系综合体，它是构成企业物流运作的基础，具有一体化、标准化、模块化的特点。通过企业物流的网络构建成为一个连接生产企业和物流企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体，并且物流企业与生产企业结成共享市场的优势同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，共享市场，进而分享更

33、大份额的利润。同煤集团在企业物流阶段就要实现上述目标，通过充分利用各成员企业现有的网络基础设施，加快缩小各成员企业在企业物流网络化管理的差距。在硬件上，统一采用高端的服务器和大型主机。在软件上，统一采用企业需求的更加成熟，集成化程度更高，丌放性更好的物流管理软件。如网上招标采购系统、电子商务系统、GPS，EDI系统等，建立实时的企业物流信息管理系统，有效提升整个同煤集团供应链物流管理的信息化水平，从而支持整个物流系统的高效运行。信息联网、信息共享是建立有效的供应链管理系统的关键21，目前信息技术的水平已经能够支持象同煤集团这样的大型企业大量、复杂的供应链数据，而且同煤信息系统的技术完全可以为供

34、应链物流管理应用提供足够的支持，也为下一步物流企业阶段打下良好信息技术基础。522第二阶段：同煤集团物流企业阶段发展战略1物流企业阶段的基本特征在物流企业阶段，企业把供应链物流管理当作企业生存发展的核心竞争力之一，通过物流、商流、信息流、资金流紧密结合来创造企业利润。企业不再把物流成本放在生产成本旱，而是单独核算，把物流部门不再视为生产辅助部门而是看成效益创造部门。供应链物流管理地位变化是质的变化，物流企业阶段的物流己经成为“第三利润源”，物流企业本身丌始创造利润。2同煤集团实现物流企业的必要性随着同煤集团主业的做强，必然会推动集团煤炭物流的产业化、专业化发展。这主要动因是两种压力，一部分是来

35、自企业外部，如越来越短、越来越大的煤炭交货期和交货量，产生对集团煤炭均衡稳定生产的高标准要求，从而对生产设备和消耗性原材料即采购资源产生更加严格的供应标准：另一部份来自企业内部，如利润和采购成本压力等等。为了解决这些问题，同煤集团就一定要在企业物流阶段的基础上实现向物流企业的转变，将整个集团的供、销有机的结合在一起，建立一个独立的、丌始产生“第三方利润”的，即面向集团又面向社会的“半社会化”的物流企业。3物流企业阶段的战略(1)流程再造，业务整合，完成物流企业改造。在企业物流的目标实现之后，同煤集团的内部的各物资单位就己经基本具备了向物流企业改造的条件，通过流程再造和管理设计，将同煤集团内部煤

36、炭生产所涉及的单元，如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入到一条供应链内进行统筹管理，对同煤集团内部的物流节点进行科学的规划稚局，以集中采购、统一配送、资源共享、网络联合为基本模式，实现企业内部的供应链有效管理，通过强化中央集权，在采购、资会上逐步将权利收归集团，使集团内部物流管理由“多头”变“一头管理，在条件成熟后，将同煤集团的企业物流活动从集团主业中剥离出去，成立独立的物流专业企业“同煤物流公司”，在经营上定位为以获取物流利润为目的物流企业，实行物流专业化、社会化管理，统一经营管理集团范围的物流设施、设备，在同煤物流公司的组织领导下

37、，对集团内部的供应物流、生产物流、销售物流的“三流”整合，使各自为政的间断式物流管理链变为信息共享、统一调控、集中管理的体化物流管理链，并形成同煤集团新的核心竞争力。(2)科学高效，技术先进，完善物流企业网络管理。在物流企业阶段最重要的就是物流企业管理网络，不单是同煤集团信息网、同煤集团采购网、同煤集团网上办公系统等，而是一个依托同煤集团企业资源管理，在同煤现有的网络基础上实现集团总部、物流公司、所有集团成员生产企业之白J无缝对接的综合管理网络平台，这个平台是先进的，是依靠高科技和领先技术建立起来的功能齐全、资源共享、服务便捷、能够与全国乃至全球的采购网和客户服务网对接的物流企37业服务网络2

38、2。(3)设施配套，装备升级，加大物流企业基础建设。物流企业阶段的基础设施建设将得到更加合理有效的加强，通过对自身拥有仓储、运输、配送、铁路、港口等物流基础设施的分析了解，充分利用和盘活已有的运力和仓储资源，并对现有的装备进行升级，对物流基础设施进一步加大投入，重视物流基础设施的建设，坚持执行物流设施建设标准化的原则。按照我国已经制定的物流相关标准和物流术语国家标准、电子数据交换国家标准、条形码国家标准、托盘国家标准、仓储机械国家标准等数十个物流设施管理标准进行高起点规范投入，以适应物流企业发展的需要，达到物流基础设施的最佳使用效率。(4)加强培训，选用结合，强化物流企业人才战略。同煤集团供应

39、链物流管理战略进入物流企业实施阶段后，由于各生产企业物流组织的行政归属的改变，不可避免的带来身份的改变，但是物流组织的职能并没有改变，仍然是为生产企业进行物流服务，因此对于物流人员的素质要求也有很大提高，人才的培养和选拔更加重要。整合后的同煤物流更有利于物流专业人才的引进和培养，可通过以下途径强化物流企业人才战略的实施。一是，在企业内部选拔和培养物流管理人才。二是，加强供应链物流管理队伍的培训。三是，和大中专院校合作定向培养专业人才。四是，提供优厚的条件吸引国际化的综合物流人才。五是，改革用人制度，建立激励约束机制，创造优秀物流人才脱颖而出的条件。(5)成本控制，绩效考核，确立企业物流成本管理

40、体系。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，工业企业习惯将物流费用计入生产成本，同煤集团在企业物流阶段是将物流成本计入煤炭生产成本，而没有单独体现。在物流企业阶段要按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本。现代物流成本是从原材料供应丌始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。也是企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流企业以创造效益为目的，它的利润直接来自物流本身，而不是依附于集团主业生产中，因此物流公司从一丌始建立就必须建立一套成本控制、绩效考核的物流成本管理体系，并在经营管理中不断的通过对自身物流资源进行优化配置，来实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的

41、效益，把物流成本管理控制在最低限度，只有这样才能收到最好的物流活动效果。523第三阶段：同煤集团新型物流企业阶段的发展战略1新型物流企业阶段的特征同煤集团供应链物流战略新型物流企业实施阶段的企业已经成为供应链的集成者、整合者和管理者，能够对同煤集团供应链进行全套系统设计、及时的优化组合，不仅仅为同煤内部而且面向社会提供完善的、系统的、完整的供应链解决方案。它是“第四方物流和“物流集成商”的综合体。2同煤物流与第四方物流服务当同煤集团的物流企业依靠自身的能力，通过供应链的集成管理和各个环节之间的密切配合找到为企业自身提供最佳物流经营的途径后，在能够为集团所有的成员企业提供全面的、跨地区的物流解决

42、方案和服务后。物流企业的发展将进入一个新的阶段新型物流阶段。在这一阶段，同煤物流企业通过把内部资源与外部市场资源的优化配置与有机结合，最终将形成一个以提供“第四方服务为目标的，面对全社会提供物流服务的新型物流集成企业，成为同煤集团的主要经营板块之一，为整个集团带来更大的效益和利润增长。3新型物流阶段的战略(1)抓住能源，发挥自身行业优势丌拓物流业务范围。同煤集团是能源性企业，有其能源行业自身的优势，拥有仓储、运输、配送服务等储运设施，铁路专用线通达各个煤矿，为丌展物流配送业务提供了良好的条件，同煤物流企业在为集团内部成员单位服务的同时，利用自身的资源和产业的优势，形成物流产品的系列化服务，具备

43、向更多的外部能源型企业提供物流服务的能力，为此这一阶段的同煤物流应紧紧抓住西部其它能源企业，特别是煤炭企业，争取承担这些企业的物流外包服务，不断扩大物流业务范围，丌拓更多的物流市场和客户。(2)内引外联，进一步整合自身与社会物流资源。按照新型物流管理理念和要求，把企业物流和社会物流有机的结合，使同煤物流企业的活动领域进一步向社会物流拓展，并以此为契机争取与有资金、有技术、有实力的国内、外先进的物流企业联合，实现优势互补、强强联合，同时拓宽经营渠道，增加和更多的推出物流服务项目，创建同煤物流服务特色，打造同煤物流品牌，争取企业跨越式发展。(3)学习探索，力争达到现代物流的世界先进水平。当今社会是

44、一个同新月异的时代，新的物流理论知识和物流技术及服务手段如雨后春笋，层出不穷。因此这一阶段对于同煤新型物流企业来说，不断学习、不断更新思想、转变观念是至关重要的，同煤新型物流企业必须是一个学习型企业。只有通过学习探索，积极吸收先进的理论知识和成功实践经验，采用先进的技术和设备，不断的修正和调整企业的方向，企业才能不断发展，才能保持与世界先进物流企业同步。(4)永续经营，实现企业长效、持续、健康发展。立意远大，志存高远是制定正确的企业战略的前提，一个企业的成长和发展在短期内比战术，而在长期则是比战略，同煤集团的供应链物流管理战略是基于客观实际的、具有前瞻性和39全局性的战略。在制定了一个正确的实

45、施战略后，如何能够实现战略目标，提高企业的战略执行能力，实现企业的永续经营是企业的生命线，美国哈佛大学教授保罗托马斯和剑桥大学博士大卫f白恩合著的执行力一书中提示我们：“在这个变化无穷的环境中，企业如何力能实现自己目标，最终取得胜利呢?答案是执行力，除此无它23 1同煤新型物流企业的执行力是由企业的战略流程、人员管理流程、运营管理流程、企业规章制度等全方位、全过程紧密结合在一起的配套体系，是通过达到IS09000标准和坏评4000标准的质量管理保障体系，是依靠质量和服务打造同煤“绿色物流”品牌的健康体系，通过这些体系的保证，同煤物流一定能够开拓出一片广阔的天地，实现企业长效、持续、健康的发展。

46、果有：1随着世界经济全球体化、市场化的不断发展，物流管理已进入到“从战略的高度来考虑物流的时代。贸易全球化进程促进了世界物流市场的丌放和企业物流的发展，企业之间的竞争己经由单个企业之间的竞争转化为企业群体即产业集群之间的竞争，供应链物流管理理念己被众多企业接受和实践。2根据同煤集团整体运营情况，从国内外经济、行业环境出发，从宏观和微观的角度论述了同煤集团供应链物流管理所面临的情况和问题，重点描述了同煤集团物资采购与供应链管理的现状和试点情况，分析了同煤集团供应链上游的问题，总结了供应链下游的经验，为准确分析同煤集团供应链物流管理存在问题和找出解决问题的思路打下基础。3通过对困扰同煤集团供应链物流管理发展问题的剖析，指出了制约和影响企业供应链物流管理战略制定、实施与发展的症结，提出了通过三个方面解决问题的基本思路，为制定同煤集团供应链物流管理战略设想和实施方案做必要的铺挚。4围绕同煤集团实际情况，按照统一规划、分步实施的原则，对同煤集团供应链物流管理的企业物流、物流企业、新型物流企业三个阶段进行战略设计；通过对上下游供应链资源整合、组织管理体系重组、物流成本考核建立以及设旌、技术、人彳的等方面的策划，提出具有可操作性的战略方案和实施步骤。