从“问题意识”看企业员工能力提升

《从“问题意识”看企业员工能力提升》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从“问题意识”看企业员工能力提升（18页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、从“问题意识”看企业员工能力提升所谓“问题 意识 ”，就是人们对 待问题 的态度和认识问题的敏感性。企业 作为社会的重要 组成部分，其经营 与发展受到内外部因素的制 约和影响，诸多不可 预知问题使企 业不可避免地面 临各种挑 战，市场问题、质 量问题、生产 管理问题等等，面对随时可能出 现的问题，如何恰当、快速的解决体现了企业各级员工能力的水平。为 此，员工要时刻树立问题意识，要善于发现问题、分析问题 和解决 问题。从某种意 义上说，“问题意识 ”反映着企 业员工的思想境界和精神状 态及文化素养，体 现着员工的技能水平，在日常工作中 员工应不断增 强 “问题 意识”，熟练掌握解决 问题的方法。

2、一、员工能力提升要从增 强“问题意识”入手，善于“识别问题”作为企业员工，最大的忧患是意 识不到忧患。著名的美国安全工程 师海因里希提出 300291 法则，意思是说当一个企业有 300 个隐患或 违章，必然要发生 29 起轻伤或故障，在这 29 起轻伤 事故或故障当中，有一起重 伤、死亡或重大事故。这一法则用于管理足以 说明 “识别问题 ”重要性，每个 问题发生的背后，都会存在大量的潜在 问题，问题存在不可怕 ,可怕的是对潜在 问题毫无觉察，或是麻木不仁， 结果将导致无法挽回的 损失。现实工作中部分 员工不善于 发现问题 ，主要表现为 “问题意识”淡薄，或看不 见问题 ，对问题视 而不 见、

3、熟视 无睹；或不喜欢问题 ，对问题躲躲闪闪、遮遮掩掩；或看不清问题 ，对问题反映迟钝、思想懒惰。这样 ，就直接导致在工作上思路不清，目标不明，在工作落 实上被动应付、盲目蛮干，最终导致问题的发生。当前，企业发 展伴随着市 场格局的瞬息万 变，产品结构升级、客户结 构调整。新情况接踵而来，新问题层出不穷，员工要抱着 视问题为金子、视问题为改进提升机会的 态度去深入思考。要在掌握实情、深入实际调查研究上下工夫，需要在提高思想 认识水平、增强敏锐性和洞察力上下工夫。只有敏锐地观察问题，及时地发现问题，才能明确努力方向、拿出创新思路、获 得前进动力。二、员工增强“问题意识”，学会“分析问题 ”是关键员

4、工处理日常工作， 经常遇到各种各 样的问题 ，有些问题紧急而重要，有些 紧急却不那么重要，有些不 紧急但很重要，剩下的就是既不 紧急也不重要。诸 多需要 处理的 问题，员工要学会梳理，从中 筛选 出制约企业或团队发 展的重要 紧急问题，将其作为工作的突破口。找准问题 的过程，是对所面临的问题进 行归纳、分析、概况、提炼 ，从而对问题 的性质、类 型及影响 进行准确界定的过程。对 于一些 员工，虽然看到 问题的存在，但没能找准问题，或只盯着细枝末节去看问题 ，不能以小见大、抓住事关全局的重大 问题，结果事倍功半， 难有突破，甚至 导致问题越积越多，矛盾越 积越深。员工要提升 问题 分析能力，最根

5、本的是 强化科学方法 论的学习。用科学方法论 武装头脑。没有科学的方法论 ，就不可能有科学的理性的分析。如：公司多年来推行精益管理理念，要求员工学会用精益思想分析解决问题 ，学会从规章制度、流程和自身进 行深入 查找问题，要学会“多问几个为什么 ” ，最终得出问题的根本。另一方面还 要结合本单位的工作 实际进行深入思考。任何问题 都是在一定 环境、一定条件下产生的，所以分析 问题必须准确把握 实际情况。如：员 工操作 设备不佩戴安全装 备产生安全 隐患，员工针对这 种现象分析原因就要 结合现场实际 情况，是我们的操作 环境不好，还是安全装备本身不舒适、不美观 ，还是我们的宣 传监管不到位，具体

6、情况，我 们要具体分析，找到 问题的根源，最终得出解决问题的办法。三、员工增强“问题意识”， “解决问题 ”是目标对本单位或部 门存在的 问题，能否做到敢于直言、敢于较真、敢于揭露，是考验员 工责任心、工作作风、工作态 度的重要尺度。在 “解决 问题 ”方面，员工应努力做到以下几点：（1（要摆脱看待问题的名利思想有的员工存在 “报喜不报忧 ”的思想，汇报工作 习惯性地“表功 ”，而把亟待解决和 处理的 问题回避过去，或者避重就轻，其实质是名利思想作怪，怕 问题暴露有碍自己的前程，怕问题严 重有 损自己的政 绩。（2（要树立正视问题的正确态度一个人 对待问题的态度，决定了 这个人的 进步空 间；

7、一个单位对待问题的态度，决定了这个单位的 发展潜力。当发现工作中的 问题时 ，要有“家丑不怕外 扬 ”的气魄 ,及时主动地向上级作汇报 ，有一说一，不避讳，不遮掩，要敢于给自己的问题曝光，敢于拿自己的短 处跟标杆的长处 比，勇于学习标杆。（3（要有直面 问题的宽广胸怀俗话说 ，要想了解自己的 问题 ，最好问问别人。员 工主动倾听供应商、客户、其它内部员工等多方面的意见和建议。把提出 问题、揭露问题当成是 对自己工作的一种帮促，并虚心接受，逐步形成一种人人都敢揭短亮丑的良好风气。（4（要有解决 问题的干劲企业在市 场中求生存，在生存中求 发展，残酷的市 场竞争，已经不允许员工在解决 问题上有丝毫

8、的 懒惰和怠慢。企业员工要有一种解决 问题等不得、拖不得的紧 迫感和 责任感，员工要担当起自身的重要 职责 使命，就要有不解决 问题不撒手的韧劲，盯着突出 问题 抓落实的狠劲，及时发现 解决新 问题的干劲，努力在履职尽责中有所作 为。四、解决问题 ”看技巧，掌握方法促提升“一个问题 的解决有很多种方法，或快，或慢，或 简，或繁。这个过程培养的是 员工解决 问题 的能力，掌握 问题 解决的科学方法会起到事半功倍的效果。俗话说 ：“授人以 鱼不如授人以渔 ”讲的就是 这个道理。“问题解决六步法 ”作为解决现场问题 的基本方法，要解决的就不只是 单个问题，而是如何去解决成百上千 问题的思路，这其中蕴

9、含的是一种有效的思 维逻辑和技巧。第一步，识别问题 ，设定目标在企业经营 活动中，我们面临大多数 问题是表面的、笼统的，这就需要我 们根据 亲身经历 而不依 赖他人的描述 对问题进行识别 分析，予以具体 说明，将问题转 化为规范、专业的 “技术 ”问题，确保对问题有一个准确的、客观的认识， 同时还要对问题进 行量化的 说明，如截止到目前公司样件不合格率为 40%，使问题显性化、直观化，便于正确 评估问题 的严重性。对问题 充分的 阐述清楚后，要 设定目标，说明何时达到怎样的水平或 标准，如 10 月底样件不合格率降低 为 20%。在这里，设定目标并不是 给自己划个圈往里 钻，而是激发动 力的一

10、种方法：1.紧迫感 -如果不及早明确 计划达成的 时间 ，就容易欠缺必要的 紧迫感而在非关 键问题 上花费大量时间 ；2.高度感 -如果不 设立挑 战水准，就容易在一开始就缺乏足够的重 视而未把必要的精力放在解决 问题上。设定具有挑 战性的目 标并不是 为了考核，而是 对未来可能发生的问题 早发现、早预警、早改进 ，避免较低目 标完成掩盖未来可能 发生的问题。第二步，回到现场，因果台账用数据来客 观的反应问题 ，避免靠人的主 观去处理问题。围绕问题 ，到现场了解事件的来 龙去脉，进行归纳总结 ，充分掌握工作的流程与内容，以便 查找原因和制定 对策。在这一过程，我们可以运用精益流表， 详细绘 制

11、出工作流程及其与各 节点相关的事 项。在了解工作流程的基 础上，针对问题 制作数据 统计表，再次到 现场 ，对出现异常的加以 观察和记录 ，收集符合客 观事实的资料。最后对数据进行整理分析， 层层 分类，化到最小单元。第三步，二八原则，改善聚焦所谓的 “二八原 则 ”指的是在系 统中，约 80%的结果是由该系统中约 20%的变量产生的，二八原 则的背后是承 认资源和能力的有限，因此，我 们要学会 “不要 钓小鱼钓鲸鱼 ”，要有所为有所不 为，将改善点聚焦于少数 问题 上，避免将时间 花在琐碎的多数 问题上。在实际 操作中，我们根据上步数据台 账，归纳分析，选择出 20%改善点，当然，我们的选择

12、可以是最容易的或最重要的、也可以是高层偏好的。第四步，探求真因，针对改善原因分析是通 过对现 状把握中分析出的主要因素 进行深入分析，找出 问题关键所在。在进行原因分析 时，我们通常运用 鱼骨图，从 4M1E （人-man、机 -machines、料 -materials、法 -methods、环 - environment ）等方面展示问题的全貌，在此基 础上，收集其全部末端因素，排除不可抗拒因素，并运用 “五个为什么 ”对末端因素 进行逐条分析，找出真正的主要原因，从而为制定 对策提供依据。针对原因分析中确定的真因，采用“头脑风 暴法 ”及 AB思维，集思广益，提出改善 对策。一般要制定出

13、两套解决方案：应急处理措施、彻 底解决 问题 的根本解决方案，然后将解决方案 纳入 PDCA 循环进 行实施。在制作 图表时应注意，原因分析中确定真因应逐一对策，每项对策需与主因一一对应，表头的项目最好采用5W1H 的方式进行，相关措施要做到具体、可行、可操作，同时 又兼具经济性。第五步，保证行动，明确四有有了对策不去 实施，无异于纸上谈兵。虽 然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的 呐喊。又或者没有对 可能的意外状况有所准 备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望各项对策顺利推行，还需注重 “领导支持、试点先行、全员参与、制度落实 “这

14、16 个字，这也是实施阶段的要点。实施对策通常先确定重点的 实施项目及其完成 时间，再明确责任分工，制定出 进度甘特 图进行管理。这 其中容易忽略的以下两点：1.实施项目是否完成的 评价基准不明确，即 对是否完成的评价通常只停留在 时间上，缺少在完成程度方面的定 义。2.各实施项目的目的不明确为了明确 责任所开的会 议，并不能保证每个人都清楚他为什么干 这些，而目的不明确，有可能降低支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的，是一种 简单有效的方法。此外，在实施对策的过程中，我们还需注意定期 对所实施的项目进行点检，对有异常的事 项要及 时与相关人 员沟通，确保项目能 够顺利进行。改善对策实施结

15、束后，我们要进行效果 验证，评价对策成效。评 价的方法 应尽可能量化，并与制定的目 标相比较。鉴于有些效果很 难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。在实际 工作中，因为实 施的效果往往存在一些局部的不足，这时 可以借助局部的 PDCA 小循环来调整。比如实 施的效果不理想，到底是 实施的 问题，还是对策的 问题或要因的问题，又或者是综合的问题 ，需要有一个重新的 评估和改 进。第六步，沉淀机制，自动预警取得预期效果只是开始，因 为一旦效果不能持久，很快就得重新开始。因此，有意识 地采取巩固效果的措施，把改善的成果 纳入日常管理之中， 让一时的活 动变成一直的做法，才是最持久的方

16、式。最常用的方法就是将改善成果 标准化，形成制度，纳入到日常管理，并做好相关人 员的培 训教育。培训 的过程不仅是教会他 们遵守新的要求，更是通 过问题 改善的 过程，引导他们懂得不断反省、持续 改进，也可以说是把问题 解决六步法的思路融 汇成员工日常的工作 习惯。现场问题 解决六步法将 问题 的解决分成六个步骤，并不是一成不 变的。我们 可以用更 简单的四步法，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题 的有效思路。掌握了这个科学的方法， 对员 工来说解决 问题时就会更有成效。五、结束语“问题意识 ”不仅仅 是一种思 维方式，也是谨防员工精神懈怠的一 剂良方。通过问题 的解决，提升的是企 业员 工个人的能力和水平，也促使他们积极主 动的解决制 约企业发展的问题，用行动来促进企业的良性健康 发展。