案例使用版(浙财0210),一家小微企业薪酬调整的创新实践

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1、案例正文一家小微企业薪酬调整的创新实践摘 要：薪酬管理问题从来都是宏微观经济世界中的核心问题，对金融危机和经济转型背景下的中国小微企业来讲，薪酬管理的复杂性和微妙性就更显突出。本案例描述以一家浙江小微隐形冠军企业为对象，分析了小微企业在薪酬管理实践中遇到的诸多问题以及所采取的创新实践。公司属于典型低利润的传统产业，进入2012年，预期整个经营环境会明显恶化，企业将面临市场需求快速萎缩的压力。与此同时，公司还必须完成员工新一轮加薪活动。在这种情况下，公司如何避免陷入薪酬管理中的零和博弈的困境？如何通过管理创新，在薪酬协商制度下，心平气和地去构筑薪酬约束与薪酬激励的创新性经营方式，深度挖掘薪酬工具

2、的综合应用价值，而实现最小的付出来保持员工队伍的稳定性？成为公司在2012年的薪酬调整的关键问题所在。关键词：小微企业；隐形冠军；薪酬调整；创新经营1.迫在眉睫的薪酬调整2012年的春节比以往来得特别早，但杭州临安形象塑业公司的程苗根总经理一如往常在大年初二，就早早来到了花园式厂区，此时的厂区弥漫着宁静的气息。如今的形象公司已经是钙塑箱行业的领先者，是名副其实的隐形冠军，也像其他隐形冠军的掌门人一样“管理就是管理者们的生活”，工作已经成为他们的生活。此刻的程总并不平静，一丝忧虑不经意地掠过心头。刚过去的2011年，形象塑业公司也如其他中小民营企业一样，面临不断恶化的经营环境，人民币升值、通胀压

3、力大、原材价格涨、税费通涨制造成本不断上涨，导致企业利润严重缩水，如今这种现象已经成为不可逆转趋势。如影伴随而至的是员工普遍性涨薪挑战。薪酬调整对于大多数企业而言是个负面压力，它提高经营成本，如果处理不当更是容易激化劳资双方矛盾，陷入调整窘境，因而出现“花钱买矛盾”的做法。时至当下，社会意识到解决劳资矛盾迫切性，提倡工资协商制度道路来缓冲紧张关系，号召企业通过“转型升级”来拓宽自身赢利空间，提高解决问题的回旋空间。习惯于逆向思维的程总，质疑当前化解薪酬压力策略：中小企业“转型升级”成功概率几何？员工薪酬真是企业成本和负担吗？惟有不断提高员工薪酬才能留住人？薪酬管理究竟扮演什么角色？对于上述疑问

4、，程总旗帜鲜明地强调薪酬管理工具的综合应用价值，公司长期秉持薪酬调整的倒逼机制功能，一次次地找到调整突破点，不断引爆企业经营管理创新，塑造出崭新的薪酬调整行动之路。2011年全国不少地方实施不同工种工资的指导价格，当属影响最大为最低工资标准提高。当年4月1日起，浙江省最低工资标准将再次上调。如果说最低工资影响的是公司中低薪员工。那么自当年9月1日起，国家施行个税起征点提高到3500元，更具深远意义。它潜移默化中改变中间档次员工的预期和公平感受，这都是企业所未经历征途中的一片“风景”。程总未雨绸缪，通过多方面收集相关论述资料，但看来总体信息量并不充分。薪酬调整是形象公司每年惯例，它往往涉及到企业

5、各方面人员的利益。出现公司决策层与职工意见不一致的现象，虽然有时是隐形的，但是严重时会激化双方矛盾，所以，公司在薪酬调整时非常慎重决策，多方考虑，是一个混沌中涌现出秩序的动态平衡过程。当然今年的薪酬调整压力非同小可，程总不时徘徊在布置得非常自然且精致的办公室中，逐项地梳理内外部各种不同类型的影响因素，反复琢磨着薪酬调整方案。思路也逐渐清晰起来，薪酬调整势在必行，结合企业自身的战略发展需要和经济效应状况，公司宜选择“跟随型”的薪酬调整政策。对关键岗位加大激励力度，考虑到工资棘轮效应，调整方案既要结合外部竞争性，又要顾及来年的调整空间，全面准确地把握好调整度确非易事。“度”意味着科学性、精细与艺术

6、性，是实在的管理技能。对于一向奉行平衡哲学的程总来说，又一次需要发挥平衡艺术，真是“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”。时间过得很快，整个小镇开始苏醒，热闹起来了，不时地从窗外传来的鞭炮声似乎在提醒程总需要休息，享受新年的快乐时光。2.三次薪酬调整的创新实践2002年，市场竞争压力增大，公司销售下滑，公司内部提出需要加大销售员的奖励力度来巩固公司销售，销售员薪酬调整也被提上重要的议事日程，看上去涨薪成为“华山一条道”可选择！当时的销售员薪酬体制是普遍流行的“包干法”，弊端集中暴露在以下几个方面：销售员依赖销售量提成，仍然抱怨工资太低；销售员离职时也带走客户资源；销售员只管销售量，忽视顾客信誉

7、资质，致使资金回笼慢，甚至出现“死帐”，销售员薪酬抵扣也无法弥补损失。这是许多企业面临的困境。程总力排众议，没有被惯常采用的销售员涨薪策略一叶障目，而是探究销售员职位与价值关系。分析后得出销售岗位存在责任与收益的严重不匹配的显而易见的结论，如在极端情况下，销售员无法承担其工作失职造成损失仍由公司来承担，平时却视而不见？！因此，公司只有理顺销售员岗位职责，开展销售员薪酬制度创新，培育公司营销能力，开发出独创的“分段式”的销售经营模式。该模式下销售员的岗位职责简化为新客户的开拓，一旦完成首笔交易，销售员就把客户资源移交给公司的客户服务中心，但能继续分享未来一段时间内，该客户创造的收益的一定比例。客

8、户服务中心将集中完成发货、订单处理和业务款项往来等日常销售工作。在这个创新销售管理体系下，销售员可以集中精力开拓市场，公司比较充分掌握顾客资源，双方各行其道，合作发展。结果表明这是一套高效服务体系，具有低成本、可靠运行优点。 。2008年，公司的王工程师和主办会计等两个专业技术人员相继离职。公司已经为王工程师（以下简称“王工”）尽可能的创造条件。当王工提出辞呈时，程总与王工的直接主管金经理商讨王工的去留问题，商议是否值得公司支付更高的薪酬来挽留王工？程总还清晰地记得当时的谈话。“金经理，如果你们部门没有王工，是否有些技术问题不能解决了？王工的作用到底体现在哪里？”“怎么说呢？没有王工，企业也不

9、能停下来，问题总的想办法把它解决掉！至于王工的作用，还很难评价。比如说在客户投诉时，王工身份特点，他出面解释显得比较权威，我们可以把他当成一张公司的名片”，金经理回答道。听了金经理的解释，程总心里明朗许多。应该说，公司产品质量一直是比较稳定，每年出现的质量事件还是非常少见的。善于作类比、讲故事的程总于是对金经理说“那么，王工的作用，好比是我们花大钱买了一套高级西服，平时总是挂在衣柜里，只有在盛大节日时，才从衣柜里拿出来穿戴这套高级西服”。金经理听了，没有更多解释，默认了关于王工对于本部门的存在价值。后来王工被两倍薪金聘为另一家公司的技术主管。有了王工离职的前例以后，程总进一步琢磨“木桶理论”，

10、对于中小企业使用冗余资源的观点改变为：是“短板效应”而非“长板作用”。由此也更能加理解德鲁克对企业组织下的定义“借用现代心理学的比喻，企业组织就像一首曲调，想要奏出动听的曲调，不能只看个别成员的表现，还要看整体关系是否和谐。”程总认为，形象塑业公司要满足长板的代价，很多情况下会影响到其他人的付出和成长，并非上策，也就是说可能并不需要杰出的精英或人才。在“去精英化”指导思想下，公司关键在于如何完善内部人员的岗位配置，系统地把职能、薪酬与人员等调整的三结合，先对工作职能和人员之间的匹配性进行分析和识别，在优化整合的基础上，再考虑员工薪酬调整问题，这样的好处在于避免事后的再折腾，也能达到发挥利用好员

11、工本身能力，确实提高工作效率。 。技术（机修）部门负责保障生产设备正常运作，公司有意地储备人员，他们相对素质较高，自然地引发较多问题。公司有同年进厂的两个机电工，他们的能力和条件不分上下，后来其中一个担当技术组长。当技术组长要提高自己工资时，基于多方面原因和情感，另一个机电工提出抗议，主管副总一直不能够协调好他们的关系，这个矛盾影响到工作正常开展，而被迫提呈到程总。早已关注这个问题的程总，当时给出一个提议“你要加工资可以，但你能保证下属不反对，至于这么做那是领导自己需要思考的地方”。程总的理由其实很简单，如果下属不能够接受你调高薪酬，他们产生不公平感，直至离职出走。如此一来，本来公司人员是定编

12、定岗的，他们原来工作需要你去顶替完成，但是你能够把下面的工作做完吗？反之，如果你自己调高薪酬，拉开档次，你没有积极性，也显示不出你的领导身份。因此，为保证工作正常运行和完成调高薪酬，技术组长需要自己想办法，发挥出领导能力，激励下属。公司机电工一度认为企业给出的薪酬低于市场水平，呼吁加薪。听到风声的程总当时就指示他们主管要做好员工心态引导。管理层在认真听取了他们意见后，客观地从专业岗位评估的角度提出建议：公司生产线采用的是专用设备，员工个人局限于这些专用知识，而且机电内部分工明确。员工很难适应外界专业岗位独立操作要求，他需要一个时间段来弥补专业知识，存在相当离职风险。通过与员工交流和职业规划评估

13、后，员工认识到自身专业知识价值和市场价格问题，解开心中加薪郁结而释然地工作。程总从技术部门薪酬调整事件中受到启发，意识到中小企业是面对面的管理，某种程度上，可以采用“越级管理”方式。管理班子虽然直隶属于领导班子管理，但是程总也要越过领导层去督促管理班子成员。这套方法貌似违背了层级管理原理，企业中不能越级管理，但实践表明，公司推行的“两层一起管”的模式符合公司实际运行情景。它一方面保证了总经理的信息渠道畅通，迅捷获悉第一手资料，另一方面由于直接与管理层接触，言传身教地起到帮助管理层的成长发展。由此发展出绝对忠诚的领导班子和相对忠诚的管理班子，管理团队承担着中小企业平稳发展的重要责任。3.编织双向

14、承诺的薪酬调整文化形象公司的总体薪酬设计为现金薪酬和福利两部分，公司目前没有安排明确的长期激励制度，现金薪酬由基本工资和短期激励构成（如产品加工过程中，员工实现的质量合格率超过一定比例而给予奖励的激励手段），现金总额中的奖金占现金薪酬总额比例总体水平不高，一般奖金在10%以下。员工福利一般是遵循国家相关制度的规定执行。公司薪酬调整制度大体按照生活成本改变而做相应调整的策略，以一定比例方式给全员加薪，在普调时，适当考虑少数员工的优异的工作绩效，而给予超过平均水平的绩效加薪。公司核心员工除了平时的基本工资外，会依据个人业绩，发放年度奖励，发放额度与员工职位成正比，所有年度奖励的信息是不公开的。总体

15、来说，形象塑业公司薪酬基本接近社会平均水平，队伍保持长期稳定，流动对象一般是五年工龄以下的新员工为主体，其比例不高。到底是什么达到如此境地！我们可以归因于企业长期来，重视薪酬信誉文化培育，是密不可分的。回溯到前几年出现的一片“讨薪”情景，周边很多企业虽给了高出形象塑业公司10-15%的名义工资，但发生经常性地拖欠现象。公司反其道而行之，按月发足工资，从未发生工资拖欠事件。俗话说的好，“欠帐一千不如现金捌佰”，理性的员工宁愿放弃一部分权利伸张，选择有信誉保证的薪酬体系。形象公司主动去迎合员工的这种内在注重安全心理诉求，也确实履行企业社会责任义务。事实上，由于劳资双方的共同付出和长期承诺，维护了双

16、方低交易成本的合作关系，促进和提升公司薪酬制度信誉，建设成公司特有薪酬制度。如体现在薪酬调整制度上，一改其他企业调整惯例，将薪酬调整时机和年终奖金发放时间定在来年的三月份，当然这也只有在公司良好信誉氛围下方可贯彻。至于为什么需要选择来年3月份的节点，究其原因大体有两点。其一，在春节期间，公司领导层有足够的大块时间，静下心来认真琢磨薪酬调整这个牵涉公司各方面的重要决策。如果放在年底去做这个决定，那时千头万绪，上上下下在准备平安过年，薪酬调整决策过程必定会受到其他事务干扰，甚至忙中出错。其二，在年底时段内，公司多方面地听取员工的新年计划，评估企业队伍舆论风标，帮助做出预判员工的新年薪酬期盼。形象公

17、司很早就采用自觉采用工资协商制度。考虑到整个薪酬调整过程的时间跨度很大，只有在年后才具备充裕时间完成整个薪酬调整方案。要有效推进年后调整制度，必须做到妥善安抚好离职意向的员工。从换位思考角度，忖度他们心中的牵挂。一方面，社会招工时间集中在二月份左右，错过这个应聘黄金时间，离职员工个人价值的市场价格将被打折扣，有些岗位可能已经满员，存在找不到理想岗位的风险；另一方面，如果自己主动离职，能否保证拿到年终奖？多年来，公司已经向员工证实企业信誉，员工离职后不需要担心自己的年终奖能否落实的问题，反过来，建立在这个基础上，公司更是鼓励员工讲实话，尽可能提前告知公司离职意向。这为双方提供了一个很好的回旋空间

18、，公司能够有效应对员工变化所带来的影响。依靠该显示机制，公司通过能把部分动摇不定的员工拉回来，起到很好的稳定效果。4.定量分析凸现薪酬调整亮点正月初七，公司开门大放鞭炮，迎接员工归来，热热闹闹地拉开了2012年度序幕。早晨，程总便在自己的办公室分别与各个部门负责人互通最近发生的一些信息，各个部门负责人把春节期间了解到的其他公司工资方案和员工心态向程总做了个大体汇报，程总也就当前当地商会圈子中企业家们的想法向负责人作了个大体传达，双方并交流了关于2012年度薪酬调整的初步看法，此时的程总心中已经就薪酬调整方案基本有谱。下午，程总召集领导班子，关门集体讨论新年度的薪酬调整原则、策略和具体作了深入探

19、讨和部署。整个会议一直延续到晚上九点，应该说按照既定程序一步步讨论，公司领导班子取得了比较一致性的结论，最后将调整方案移交行政部门与财务部门再做细化与核定，而后在3月份初公布并开始执行新的薪酬调整方案。2012的薪酬调整会议在相对轻松的话题下开始的。看到在座人员，过了一个新年节日，都红光满面的，显得非常有精神，与日常工作时憔悴样子形成强烈对比。程总在会议上提出公司高层应该推行休假的设想，并争取今年能有一周时间到外地去疗养。当我们在外休假时候，生理得到调节，脑子比较单纯，精力比较集中，可以避免干扰。会对有些专业问题事件能够深入思考。通过转换场景，吸收新的视觉效果，激发出一些新的思想。在座各位希望

20、能够推行该休假制度，具体各自根据工作情况安排。会议气氛逐渐活跃起来，会议逐步进入薪酬调整核心主题。每个人手中都有一叠数据报表，这是与往年不同的地方。程总对今年薪酬调整方案的背景做了大概性的阐述，预计今年整个市场将明显萎缩，员工薪酬必须调高，但是调整空间有限，公司必须统筹安排度过这个难关！因此，确定了公司薪酬调整的两个基准，一是市场跟随政策，二是要让员工感觉到薪酬调整水平变化。即从公司目前实际情况出发只能跟随大流，但又要保持员工队伍稳定，大有“既要马儿跑又要少吃草之嫌”，要在“螺蛳壳里做道场”成为今年薪酬调整的压力所在。如何化解这个矛盾，除了开源以外，还更要节流，用科学方法、定量分析薪酬调整，提

21、出精细管理对策。因此，会议上先提出一个初步工资增加总额，根据以往经验估计（公司承受能力和员工预期）为去年工资总量的10%-15%之间，具体数值取决于优化调整分析，征询在座人员的意见，基本都认可。程总希望各位多在其他方面增加投入，比如感情投入、理念投入，而不是单纯的工资增加。如果说对薪酬总量增加只是常规的维稳功能体现，那么公司还需要针对性做法，对某种特殊岗位人员尽量去挖掘，如果做到了，抓着点子，那么完全可以产生激励效果。随后的会议主题转到员工个体等级调整评价上。由于公司小、信息对称，公司历年会对所有员工逐个进行会议评价。整个评价基本上用不到具体的考核数据来佐证，而是主管负责的个人点评就可以了。这

22、也是中小民营企业的特点，按照程总的观点“要相信一点，不可能没有制度，但不要迷信制度。”在具体考虑提高工资级别的员工时，会上出现过几个争论的焦点。后好几个员工提级没有考虑，但进行微调。会议第三项议程侧重于薪酬水平的调整问题，考虑了薪酬的公平性问题。整体上的工资级别序次排列保持与去年一致性，但考虑到公司中间层员工受外界诱惑比较大，存在思想波动苗头，今年会适当倾向于公司中间层员工的薪酬水平，适当扩大不同薪酬等级之间的差距，而缩小薪酬全距，具体调整方案不仅采用定量分析，还要求从多角度来验证其科学性和合理性。整个会议开的非常顺利，人们走出室外，发现天色已晚，横畈小镇上的灯火次地亮起来，摇曳地散落在环绕小

23、镇的苕溪水里，显得斑驳而神秘。苕溪水千年依旧，它洗涤并带走了劳累一天的人们心情，静谧地流淌着远去。5.“三上三下”协商型薪酬调整实践在接下来的一个月中，公司高层可谓外松内紧，密切关注员工的心理变化和工作状态。这种压力来自于异常严峻的经济形势，公司管理层有些担心今年提出的工资总量10%-15%增量方案是否能够起到稳定员工队伍的效果？作为薪酬调控方案重点“一缩一扩”的薪酬水平调整方针（即缩小工资全距，扩大工资等级差距）能否达到有效激励企业中层员工这个群体目的？抑或应该采取相反的调整方针？在步履维艰的时代挑战下，公司首度引入数字化管理模式，即整个工资等级制定上如何来体现出科学、定量的优化决策模式，以

24、尽可能少的增量投入，是否能够实现让员工感知到薪酬调整力度和一种公平感？上述问题成为公司高层在心里一直打鼓的薪酬调整关键决策之所在！公司一直秉持员工利益马虎不得的观点，认真地开展薪酬调整活动，早在五年以前就启动了多层次的薪酬协商交流机制，形成“三上三下”的薪酬调整方式。之所以创建“三上三下”的协商程序，目的在于正确引导员工认知，做好员工心态调整，可以使得公司上下逐步达成共识。与此同时，全体员工有个从关注到适应的转变过程，以此来化解许多潜在风险。整个薪酬调整的核心问题是能不能设计出一种最优的方式让员工报出自己对工资的真实估价,并且能合理评估工资价值?如果做到了以上两点,那么调整就会比较顺利。为此，

25、公司在年底就开始发布要调整薪酬的消息，一般会持续3个月时间完成此项工作。当公司的薪酬消息公布后，员工们会有个慢慢热身的过程，他们开始通过各种渠道去获取有关自身薪酬信息，作为自我评估。当然，从实际运转情况来看，员工的信息收集来源有限，而且带来明显的主观偏好性，往往会出现过高评价现象，进入静默期阶段。大约酝酿一段时间后，公司内部各种信息就会逐渐出现了（比如有的人会说其他公司这个岗位工资水平到多少了！或者直接会向干部反映今年工资应该调整到多少等等各种形式），公司就要求各层管理人员及时地把相关信息收集反馈到公司办公室，进行整理识别。对于某些部门或员工提出了过高工资期望的现象时，公司会分别采取两种方式，

26、一是部门集体讨论，基层管理员与员工面对面地来商议工资期望和调整的幅度；二是由领导层单独与员工谈话，为员工做客观的评估。通过这个阶段后，基本达到员工的工资价值与价格的接近性。在接下来的时间内，公司再会不断地做局部调整和平衡，选择合适时机公开发布工资调整计划。预留一个月时间让员工们来消化评价，如果没有大的问题，公司就开始执行新的薪酬制度。截至到三月底，公司员工队伍得以保持稳定，只有三个员工平稳地离开了公司，公司平稳地渡过每年用工动荡期，整体经营按部就班地运转。今年办公室还在薪酬调整后一个月，首次做了个员工满意度的调查。调查结果反映出来员工对公司薪酬政策和调整整体是满意的，当然也提出了一些合理的期望

27、。公司高层非常看重本次调查结果，认为调查数据不仅证实了公司今年的薪酬调整效果是积极的，而且也可认定公司薪酬调整程序具有合理性，是科学的，为下次薪酬调整奠定坚实的基础。公司期待下一次薪酬调整带来的契机，似乎迷恋上它的挑战。启发思考题1 公司开展2012年薪酬调整考虑因素有哪些？哪些是关键的制约条件？企业营运支付的能力、劳动市场薪资水平、一般生活水平、劳动生产力与营业额、工作评价、政府法令规定、福利政策、团体协商、其它考虑因素2 思考公司的“三上三下”的薪酬调整方式如何挈合了信息与激励经济学的显示机制理论? 3 根据案例描述，你是如何看待薪酬调整的压力所在？你认为公司引入定量分析方法是有效解决公司

28、2012年度薪酬调整压力的创新实践吗？还有其它更适宜对策吗？4 薪酬水平调整和结构调整是薪酬调整的核心方面，如何去评价员工对薪酬调整的感知度？采用何种定量方法可以来评价公司2012年薪酬调整方案显著性?如何根据评价结果来优化工资增量决策？1、 为什么要进行薪酬调整2、 薪酬调整遇到什么问题3、 如何解决薪酬调整问题附录附录1.激荡三十年造就钙塑箱业的隐形冠军碧澄碧澄的中苕溪，宛若一条翻银泛玉的神龙，在龙山脚下拐了个弯，吐出一颗明珠，然后又向东游去。这颗明珠就是地处临安北大门的千年古邑横畈。横畈因横亘的田畈而得名，东接余杭区，南邻青山湖，与临安市相距10公里，离杭州市约50公里。2011年临安城

29、镇居民人均可支配收入、农民人均纯收入分别达27594元和13926元，年均增长11%和11.7%，全面小康实现程度居杭州五县（市）首位。形象塑业公司位于横畈产业化区块，该区块位于杭州西郊的“浙江省科研创新基地”北侧，成为科技创新成果的转化中心和产业化中心区块。横畈镇划入青山湖街道，承担产业转化功能，本地企业归属科技城管理。在未来的一段时间内，科技城统一规划，基础设施建设力度将进一步加大。形象塑业公司始创建于1978年，后自1995年经营机制改革，总体发展势头处于平稳期。目前公司已拥有土地80亩，标准厂房约3万平方米，隶属中等规模的社会福利企业，截至2011年，形象塑业公司的年销售产值7000万

30、。纵观形象塑业公司在过去的20多年的风雨发展历程中，形象塑业公司一直致力于理念的更新、管理的创新、新产品的开发、传统产品品质和服务的提升，公司已于2000年通过国际质量管理体系认证。尽管钙塑瓦楞箱行业整体规模不大，但是公司的精耕细作方式得到回报，从管理理念、企业生命力和市场份额等整体经营状态来看，公司跻身行业头把交椅，是一家名副其实的隐形冠军企业。公司不断持续创新，受到了全国钙塑箱同行的高度评价，程总也是多年的钙塑瓦楞箱行业协会会长；同时，公司奉行的诚信处世态度和长期承担社会责任的行为，受到当地政府和金融机构的高度认可，连续十五年被评为“AAA”级信用企业和重合同守信用单位，成为一家颇具文化底

31、蕴的地方知名企业。鉴于形象塑业公司的持续奉献和程总德高望重，其本人也因此担任本镇的商会会长。形象塑业公司现在经营的产业，主要包括钙塑瓦楞箱系列和PVC/PPR管材管件系列产品，是非常传统的长线产品，两者的毛利均在3-5%。钙塑瓦楞箱以高密度聚稀（HDPE）为主要原材料，碳酸钙为填充料，加入各种助剂，经压延和成型机热粘成钙塑单瓦楞板，再经装订成型钙塑瓦楞箱。钙塑瓦楞箱具有独特的高抗压、耐冲击、抗大角度扭曲、抗潮湿、外观秀美等优点均受到银行造币、生物化工、电子电器、航空仪表、重机汽配、军品储备、精品制药等重点行业领域的认可，根据用户要求颜色、规格、箱型加工定做加工。PVC/PPR产品工艺不是很复杂

32、，混料后通过螺杆挤出机成型，但产品配套系列化则种类繁多，有时需要外协才能满足市场需求。考虑到现有产品的扩张潜力限制，形象塑业公司一直努力谋求产业转型，探索新的管理创新模式，成为摆在管理层面前的重要战略任务。事实上，公司一直在努力拓展新的经营领域，寻找新的经济增长点。先后进入了不少新兴产业，如太阳能节能灯、LED产业等等，但是由于种种原因，公司先后都退出了这些投资项目。比较成功的是公司于2008年投资新建中空板系列产品线，2011收购一家精细化工企业，继续拓展化工塑料产品，形成范围经营发展思路，但是这两个增长点尚未形成规模效应。公司在2011年实现销售产值7000万，钙塑瓦楞箱系列和PVC/PP

33、R管材管件两大系列产品各占一半份额，它们的产能利用率大体接近80%。钙塑瓦楞箱系列产品销售主要是一些有多年关系的企业，销售比较稳定，而且随着其他小企业的退出留出的空间，2012年公司的销售可能会平稳上升。PVC/PPR管材管件的销售主要有两种方式，其一是公司自有品牌经营，另一个是替一些大品牌贴牌生产，后者产量几乎占到公司三分之一的产量。附录2.形象公司的组织结构图由于精细化工企业刚完成收购工作，内部管理和未来发展计划尚未确立，因此，保持其相对独立性运作，本次年度薪酬调整也做单独考虑。现有形象塑业公司的组织结构图如图1示意。形象塑业公司基本保持现有治理结构，仅做局部微调，以更好应对当前的经营态势

34、。Image公司(总经理)塑箱部(副总经理)管材部(副总经理)行政部(副总经理)钙塑箱车间中空板车间管材车间技术/销售服务组技术/销售服务组办公室财务室图1 公司组织结构图形象塑业公司现有员工中95%是临安横畈当地人，从表1可以看出总体年龄层偏大，公司的工龄长，见表2。员工的文化程度不高，大都在高中以下的中低学历水平。截至2011年底，公司已经有一个销售服务员和一个10年工龄的老员工主动提出辞职。表1 形象塑业公司员工的年龄结构分布序号年龄段比例累计比例140岁以上78%78%235-395%83%330-357%90%430岁以下10%100%表2形象塑业公司员工的工龄结构分布序号年龄段比例

35、累计比例110年以上30%30%25-925%55%33-415%70%42年以下30%100%附录3.形象公司的2011-2012薪酬汇总为了更好地做好2012年薪酬调整决策，行政部门根据程总要求，对公司现有人员部门、岗位工资和人员结构做了如下统计汇总，制作了一张简洁、明了的形象塑业公司工资结构清单，详见表3，以及调整后的2012年工资结构清单。表3 形象塑业公司2011年工资汇总清单 序号月工资等级（元）岗位说明人数13800总经理123500副总经理332900技术工程师142800技术服务组长252600车间主任(3人)办公室主任(1人)462400财务室主任、出纳车间管理人员(2人)

36、472200销售服务员(5人)一般技术服务员(5人)1082000车间班组长79180010年工龄一般员工6101600一年以下新员工1111200一年以下新员工8合计47表4 形象塑业公司2012年工资汇总清单序号月工资等级（元）岗位说明人数13800总经理123500副总经理333000技术工程师（1人）、技术服务组长（2人） 办公室主任（1人）、出纳（1人）车间主任(3人)842600销售服务员(5人)、一般技术服务员(4人)车间班组长（1人）、车间管理人员（2人）1252300车间班组长（5人）、10年工龄一般员工（1人）66200010年工龄一般员工571800一年以下新员工1812

37、00一年以下新员工8合计44简历智联招聘- 欢迎下载资料，下面是附带送个人简历资料用不了的话可以自己编辑删除，谢谢！蒋rong超男 | 已婚 | 1988 年9月生 | 户口：湖南永州 | 现居住于广东深圳-宝安区3年工作经验 | 团员 | 身份证：广东省gz市宝安区51810118613345324(手机)E-mail: 314855817求职意向工作性质： 全职期望职业： 销售业务、销售管理、市场期望行业： 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)、教育/培训/院校、通信/电信运营、增值服务工作地区： 深圳期望月薪： 4001-6000元/月目前状况： 我目前处于离职状态，可立即上岗职业目

38、标喜欢营销管理类工作，喜欢有挑战的工作，大学四年一直在挑战自己，挑战自己的极限，一直在做营销的兼职，坚信“也精于勤而荒于嬉”一直严于律己，在各方面都要从严要求自己。相信自己总有一天会成功的！只有自己不敢做的，没有做不成的，做销售10分靠天，九分靠人做，市场是人做出来的。 工作经历2013/01 - 2014/04 电脑专卖店 | | 市场主管 行业类别：计算机硬件 | 企业性质：民营 | 规模：20人以下 | 职位月薪：4001-6000元/月工作描述：在各工业区和住宅小区做广告宣传为店铺销售做铺垫，并且为各用户提供售后维护工作。2011/06 - 2012/11 | | 销售主管 行业类别：

39、教育/培训/院校 | 企业性质：民营 | 规模：20-99人 | 职位月薪：2001-4000元/月工作描述：为学校制定招生计划，带领招生专员在各社区以及学校周围做广告（包括粘贴墙体广告，入户拜访宣传）开展招生工作，定期到中小学校门口驻点宣传，联系各学校任课老师开展招生工作。项目经验教育经历2007/09 -2011/06 湖南大学 | 市场营销 | 本科在校学习情况曾获 院校级三等奖 在校实践经验2008/03 - 2010/10 大学生英语周刊衡阳市推销员到衡阳市区域经理 *2008年推销员，在学校新生开学期间向学生和家长推销学生英语报*2009-2010年学生英语报衡阳地区区域经理，负责在衡阳各高校组建团队销售学生英语报，团队培训，团队维护，最后指导团队销售。*2009-2010年。衡阳行动者文化传播有限公司招生代理负责公司在衡阳地区的自考、成人高考、家教培训的招生工作，制订季度招生计划，实行电话营销，接待客户的来访、洽谈工作。到各医院和各事业单位接触式发放传单并且交谈留下有意向人的电话以后回访。并且做出了良好的业绩。培训经历 证书语言能力英语：读写能力良好 | 听说能力良好 专业技能附件附件简历| 简历内容|