美的集团中央研究院设置方案汉捷咨询

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1、1. 中央研究院设置方案1.1. 中央研究院建设难点分析建设美的中央研究院，并不是轻易就可以成功的事情，考虑到技术研究工作本身的特点，结合美的集团的经营管理特色和现状，我们发现研究院建设过程中面临诸多困难，概括来说有四难：“事难做、人难找、关系难处、绩效难评价”，如图一所示：图一：美的中央研究院建设面临的主要困难和风险（1） 事难做：指技术研究工作难出成绩。由研究院负责研究的关键技术，必定是行业内的技术难点，要取得突破往往难度大、风险高、周期长，短期内难见成效。（2） 人难找：指合适的研究院领导人选和优秀的研究人才难找。 研究院领导的最佳人选是既具备深厚的技术背景又具有出色的管理能力的人，在美

2、的内部符合要求的人往往身处要职，其是否有意愿承担这一高风险的职务，存在一定困难。 其次，要找到优秀的研究人才，尤其是负责某一具体领域内关键技术研究的领军人物，较为困难。由于这些技术都是行业内的技术难点，真正具有经验的人非常少，这些人基本上都是行业内知名企业的核心技术人员，居于重要岗位，受重视、待遇优厚，要获得这些人员的难度大、代价高。如果选择经验不够丰富的研究人员，则有一定的风险，难以判断其是否有潜力成长为优秀的研究人才并最终解决问题。（3） 关系难处：指难以获得经营单位的支持。研究院主要任务是为经营单位解决共性的技术问题，那么研究院是否能给经营单位带来价值并得到经营单位的认可，决定了研究院能

3、否取得成功。但在美的集团现有以事业部为主体的运作模式下，要获得经营单位的支持，存在以下困难： 经营单位缺乏投入长期技术研究的耐心和意愿：共性技术研究需要经营单位的密切配合，而不仅仅是研究院单方面的事情，但对于短期内解决不了的关键技术，经营单位缺乏长期投入的耐心和意愿，仍然习惯于等待行业内技术成熟后再购买得到。 经营单位认为与研究院合作的项目无法掌控，宁愿自己加大投入，或者寻求与其他外部机构合作。 研究院初期的能力达不到经营单位过高的要求，研究院能力需要一个培养的过程，而经营单位要么希望研究院一成立就能解决问题，对研究院期望过高，要么就对研究院的能力抱怀疑态度，认为研究院并不能真正解决这些关键技

4、术问题，或者认为研究院投入的强度无法保证解决问题。 经营单位不愿意承担研究院经费或者研究项目费用。 研究人员与经营单位合作的主动性不够。（4） 绩效难评价：如何合理评价研究院的绩效，以激发研究人员积极性？如何反映研究院的成绩以取得各方面的支持？都对研究院的成败影响巨大。技术研究工作本身的特点决定了其绩效评价存在以下几个方面的困难： 长期未取得明显突破的技术研究工作难以评价，尤其是无法按产生的经济效益来评价其阶段性成果。 技术研究成果难以直接和财务指标对应。对技术研究成果进行经济效益评估的成本太高。 经营单位难以客观评价技术研究成果产生的效益。这些困难在研究院建设初期显得尤为突出，将为美的中央研

5、究院的建设带来巨大的风险，严重阻碍了研究院的成功。1.2. 研究院建设总体思路尽管存在各方面的困难，但如果集团大力支持，并采取一系列恰当的措施和机制，营造出适合研究院成长的环境，这些困难并非不可克服。这需要从发展策略、技术研究方向的选择、研究院领导和研究骨干人选、运作流程、激励机制等多方面系统的分析和设计。（1） 发展策略：合适的发展策略有助于克服各方面的困难。首先，采取“总体规划，分步实施”的策略，以建立国际一流的研究院、成为集团产业升级和提升核心竞争力的源动力为最终目标，制定分阶段实施的规划，既给研究院确立明确的目标和发展的动力，又有利于平衡各方面过高的期望和研究院初期能力不足之间的矛盾，

6、给研究院充分的时间在初创期培养能力；其次，在研究院创建初期，考虑到实际的困难，采取“控制规模，重点突破”的策略，将较少的投入集中 压强原则也是华为成功的一项重要策略。于几个关键技术研究领域，取得突破后再逐步扩大范围、加大投入，以规避技术研究的风险；研究院建设初期，还要结合“扶上马，送一程”的策略，在研究院初创期基本能力培养的过程中，研究院无法通过技术转让或服务收费获得足够的资金，集团必须在资金上、政策上给予充分的扶植。（2） 技术研究方向选择：找到合适的突破口，让研究院尽快取得成果、产生效益，对获得经营单位的认可和支持非常重要。最初选择的技术研究方向要求具有共享度高、对经营单位作用大、基础好的

7、特点，一旦这些研究方向取得突破，整个局面也就打开了。（3） 研究院领导和研究骨干人选：首先，研究院要有一位合适的领导，管理好研究团队，协调好与经营单位之间的关系，具体人选可以从集团内优秀的研发管理人员中选拔；其次，研究院要具备经营单位充分认可的能力，必须要有优秀的研究队伍，尤其是每个研究方向上，必须要有一流的研究人才，抽调集团内最优秀的研究人才，同时吸纳国内外一流的研究人才，逐步建立起一支具有国际水准的研究队伍。（4） 运作流程：将研究院的工作与经营单位紧密结合起来，是研究院成功的关键因素之一。建立技术规划管理流程和技术研究项目管理流程，使研究工作聚焦于经营单位的技术需求，真正解决经营单位的技

8、术问题并获得经营单位的认可，防止研究人员随意选择研究方向或研究项目，防止技术研究项目开展过程中与经营单位的实际需要脱节，避免研究活动游离于经营单位之外。（5） 绩效评价与激励机制 评价激励机制是各单位行动真正的指挥棒，是策略实施、目标实现、工作运作顺畅的根本保障。：通过恰当的绩效评价和激励机制，调动经营单位与研究院二方面的积极性，牵引研究院实现发展规划。一方面，对于研究院来说，研究工作本身的特点决定了对研究院不能完全按经济效益来考核，必须要增加对研究院能力和阶段性目标达成情况的评价。研究院发展的不同时期，其评价重点也应该有所不同，在研究院成立初期，以能力提升的考核为主，以经济效益考核为辅，然后

9、再逐步加大经济效益考核的比重。另一方面，对经营单位，也需要调整其绩效评价和激励机制，调动起各经营单位与研究院合作的积极性，从机制上推动经营单位与研究院形成紧密合作的关系和合作的习惯。下面将就如何落实上述几个方面的措施和机制进行详细分析。1.3. 研究院发展策略及建立初期的定位与职责1.3.1. “总体规划、分步实施”的策略以建立国际一流的研究院为最终目标，根据研究院涉及的工作范围、规模、能力发展情况等对研究院总体规划为几个发展阶段，每个阶段研究院对集团的作用，资金来源的渠道都有所不同，具体情况如下：图二：美的中央研究院发展规划发展阶段（1） 初创期（2） 巩固期（3） 发展期（4） 成熟期主要

10、任务及能力重在培养能力，重点突破少数最有价值、最有可能取得突破的共性技术进一步提升能力，同时不断增加新的共性技术研究方向继续发展共性技术研究，同时加强对换代新产品和新技术研究、新产业培育等的投入在共性技术研究、换代新产品和新技术研究、新产业培育等方面都具备国际一流的能力资金来源几乎100%集团拨款，尽量争取政府资助2/3集团拨款，1/3对经营单位的摊派，尽量争取政府资助1/3集团拨款、1/3对经营单位摊派或收取技术服务费、1/3政府资助等多种形式1/3集团拨款、1/3对经营单位摊派和收费、1/3收取外部技术转让费和政府资助对集团的作用技术创新的重要补充；经营单位的重要技术支持力量技术创新的重要

11、力量；经营单位必不可少的技术支持力量技术创新的重要力量；经营单位必不可少的技术支持力量集团产业升级的源动力和集团核心竞争力的重要来源“初创期”和“巩固期”是研究院能力培养和提升的二个阶段，每个阶段约35年。是否能顺利渡过初创期的困难关系到研究院的成败。1.3.2. “扶上马，送一程”和“控制规模，重点突破”相结合的策略在研究院建立之初，立足于培养能力，以取得经营单位的认同。所以，集团持续的资金投入至关重要，在研究院能力达到一定程度后，再逐步加大市场化运作成分。一般来说，企业研究院资金来源主要有几个方面：一是集团拨款，二是对各经营单位摊派的“税款”，三是各经营单位为研究项目付费，四是各类政府资助

12、基金，五是向企业外部转让技术、专利或者提供技术服务收费。技术研究工作本身的特点决定了短期内研究院不可能依靠技术转让和技术服务收费生存，如果一开始就采取市场化运作必然会导致失败。同时，考虑到与经营单位的关系，短期内向经营单位摊派费用和按项目收费都将受到经营单位的反对，不利于获得经营单位的支持，所以研究院最初几年的运作资金来源于集团拨款或各类政府资助基金是较现实的方案。在初创期的个人感觉直接找经营单位直接分摊不太好，特别是不能产生当期收益的时候，可能集团建立技术基础费用可能更合适些。建议研究院的费用分为三大块：一、基础研究费用，集团按年度销售额设定比例固定投入；二、专项项目研究费用，具体针对某一项

13、技术进行的研究，由提出的需求的经营单位单独支付或者按比例进行分摊；三、政府资助费用，但是可能不固定。在研究院资金的筹集上，初创期，主要是基础研究费用为主，同时进行少量的专项项目研究且经营单位分摊比例较少。随着发展逐步加大专项项目经营经营的分摊比例，使之成为一项收费服务项目，同时增加技术转让的收入。35年时间内，研究院的资金全部由集团拨款，研究院无偿为各经营单位提供服务，先让各经营单位认识到研究院确实能为经营单位解决问题，尝到与研究院合作的甜头，认识到付费与研究院合作是值得的，再逐步向经营单位摊派费用或按项目受益情况向经营单位收费。在巩固期，研究院的资金2/3来自集团拨款，1/3由各经营单位按销

14、售额比例分摊。在发展期和成熟期，研究院资金1/3集团拨款、1/3对经营单位摊派或收取技术服务费、1/3政府资助等多种形式。各经营单位按销售额比例分摊费用的做法，目的也是促进经营单位主动找研究院解决技术问题，加强经营单位和研究院合作的紧密程度，主要针对日常技术服务以及一些投入不大的合作项目。按受益原则分摊的费用，主要是针对一些投入较大的项目，按项目实际发生的费用进行核算和分摊。初创期，同时采用“控制规模，重点突破”的策略，聚焦于几个最有价值、最有可能取得突破的共性技术进行研究。控制研究人员规模在2040之间，并避免随意购买昂贵的实验设备，初步预计，研究院运作之初每年的预算可控制在20003000

15、万元，前三年总计不超过8000万元，前五年总计不超过1.5亿元。1.3.3. 研究院建设初期的定位与职责根据上述规划，研究院初创期定位于为各经营单位服务、解决公共技术难点为主；承担集团新产业技术跟踪、提供技术决策支持为辅。在做好经营单位共享技术研究工作的基础上，研究院兼顾集团新产业技术跟踪、提供技术决策支持等工作。研究院设立初期的主要职责包括：（1） 负责在公司产品战略的指导下，配合集团技术委员会制定集团技术发展战略，制定研究预算，并选择最有利的技术研究方向和项目。（2） 开展共享的中长期关键技术研究，指导、配合经营单位解决中长期关键技术难点；包括：建设和管理消费者日常生活研究实验室，并指导经

16、营单位开展消费者日常生活研究，使产品贴近用户需求；开展共享的中、长期制造技术研究，指导、配合经营单位提升制造技术水平。（3） 负责与外部科研机构的技术交流、合作以及成果转化，拓展公司人才和技术平台。（4） 为经营单位输送人才。（5） 为经营单位提供技术咨询服务。（6） 主持技术标准的制定和实施，成为中国家电行业通用技术标准拥有者，提升美的在中国家电行业标准制定中的发言权。（7） 负责新技术、新趋势的信息搜索和跟踪分析，为美的集团产业和技术决策提供依据。1.4. 研究院技术研究方向选择和组织结构设计突破方向的选择主要考虑：共享度高、取得突破后能给经营单位带来明显效益，并且有一定基础，技术积累、人

17、才储备都较好，可以较快出成绩的研究方向。技术研究方向的选择表现在组织结构上，就是共享技术研究室的设置。根据美的现在的情况分析，建议初期建立五个共享技术研究室，如下图三所示：图三：美的研发体系组织结构及中央研究院部门设置（1） 制造技术研究室：负责关键制造技术研究。制造技术共性程度高、较容易见到成效、也较容易物色到这方面的专家，选择该研究方向有助于提升经营单位制造能力，有助于研究院获得经营单位的支持。（2） 日常生活研究室：负责建设和管理消费者体验中心，并指导经营单位开展消费者日常生活研究。该方向共性程度很高，对促进经营单位产品更贴近用户，提升美的产品的品牌地位具有重要意义，操作得好，容易受到经

18、营单位欢迎。这方面工作开展有较高难度，较难物色到高级别研究专家，但一定要尝试。（3） 流体研究室：经过多年的研究，家用空调在风机风道研究方面已取得了重大突破，集团风机风道平台建设取得了一定成绩，多家经营单位十多类产品都期待取得突破。研究院以现在的风机风道平台为基础设立研究室，加大人才引进和培养的力度，建立若干个风机风道实验室，必要时建立水流实验室，同时，在该研究室购置先进仿真系统，设置仿真研究人员，做为集团的仿真平台供研究院和经营单位共享。设立该研究室将能很好的满足各经营单位在该领域的需求，加速各经营单位在该领域的突破，该研究室也是最有希望在近期取得成效的研究方向，将为研究院获得经营单位认可奠

19、定良好的基础。（4） 智能与网络控制研究室：美泰在智能和网络控制方面有一定积累，与商用空调合作的中央集控器、与洗衣机合作的变频控制器等项目都取得了一定的成效，洗碗机的模糊控制博士后合作项目也取得了一定成绩，具有推广价值。设立该研究室，选取合适的研究点，如模糊控制、变频控制等，引进业内高端人才，指导和协助各经营单位进行这些方向的研究。同时还可依托美泰选择更多的研究项目，与美泰联合为各经营单位提供支持和服务。在该方向上，研究院可以较快有所作为。（5） 振动噪音研究室：该方向共享程度高、取得突破后对相关经营单位产品品质提升作用较明显，多家经营单位组织过博士后研究项目，陆续取得了一些阶段性成果。设立该

20、研究室继承和加强该领域的研究，同时引进高端人才，以加快该领域的研究进度。该研究室设置有一定的风险，但值得尝试。共享技术研究室的设置将定期做一些调整，每年由集团科技管理部会同技术委员会和研究院管理层制定或调整集团的技术规划，根据技术规划调整研究室的研究方向、调整现有研究室规模、以及设置新的研究室等。美的集团中央研究院除设各共享技术研究室外，还设置管理部、对外合作部等部门：（1） 管理部：负责研究院项目管理、HR、财务、IT、行政管理等职能。（2） 对外合作部：负责外部技术成果转化、博士后工作站日常管理、技术情报收集和分析等工作。不管研究院能力如何，与高校及其他科研机构合作无疑可以大大降低研发成本

21、，所以对外合作永远是美的获得技术的一个重要途径。近年来，国家明确提出了建立以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系，各类科研机构积极与企业合作，高度关注科研成果的转化工作，同时科研成果的可应用性也将大大加强，以前科研成果可应用性差的情况将大为改观。在此背景下，美的获得外部技术成果转化的机会将大幅增加。另一方面，为提升博士后工作站的效果，促进其取得更多的成果，也需要集团统一管理，由集团来统一规划合作项目、优选合作对象，并加强过程监控。第三方面，技术情报收集分析工作，为集团跟踪新产业技术发展情况，提供技术决策支持信息，也是研究院必不可少的工作之一。在研究院创建初期，考虑机构设置尽量精简，

22、将这几类工作全部归口到对外合作部管理。1.5. 研究院领导和研究骨干人选合适的研究院领导对研究院的成功与否也有较大影响。概括的说，企业研究院的领导可以划分为二类：管理型院长和专家型院长。管理型院长往往来自生产、市场、客服、战略等职能部门领导，或者曾经担任过这些部门领导的企业高层领导；专家型院长则往往长期从事技术研究工作或者产品开发工作，后来从事技术管理工作，兼具深厚的技术能力和出色的管理能力。实际上，出色的管理能力和良好的商业意识是二类领导共同的特征，相对于技术能力来说显得更为重要，在二者不可兼得的情况下，首先强调管理能力。对美的来说，研究院领导人选应来源于美的内部，具备如下条件：（1） 有意

23、愿承担建设研究院的工作，对尝试新事物有兴趣、有热情，敢于冒风险，愿意承担有难度的工作。（2） 良好的领导力和执行力：善于激发员工积极性，善于确立目标并应用各种措施推进工作以达成目标，遇到困难时能够坚持。（3） 良好的谈判沟通能力：善于进行广泛的沟通，善于协调各方面关系，尤其是善于灵活处理和经营单位的关系，争取经营单位的支持。（4） 良好的技术理解能力：善于理解产业发展趋势，及各项技术对产业发展的作用。在研究项目进展到关键点时，对是否值得继续投入能做出恰当的决策。（5） 一定的技术管理经验：具备3年以上研发项目管理和技术队伍管理经验，善于领导技术人员，善于通过各种途径招揽一流研究人才，善于选拔和

24、培养人才。经与美的集团人力资源部沟通，从对经营单位研发副总的素质评价来看，完全存在合适的研究院领导入选。研究院初创期，必须有优秀的研究队伍，才能具备突出的能力，才能获得经营单位的认同，所以招揽一批高素质研究人才，尤其是在每个研究方向物色到出类拔萃的领军人物，对研究院的成功至关重要。研究院建立初期，要花大力气物色各研究方向的领军人物，可采取内部抽调和外部引进相结合的方式来解决我觉得这个地方不太理解，如果从经营单位抽调的话，首先是经营单位的技术研究部门的生存问题，优秀的人才都被中央研究院抽走了，那它干吗呢？这样是不是对二级平台或事业部技术研究部门的整合？我觉得中央研究院、二级平台、事业部的技术研究

25、部门的定位应该清晰一下。其次是人能不能来的问题，这里面可能涉及到个人收益，工作机制的问题。（1） 内部抽调：能担任某一技术研究方向领军人物的人才是企业最稀缺的资源，从集团利益最大化角度出发，一定要将这样的人选抽调到研究院来，让更多的经营单位受益，如果只服务于某一经营单位，是一种极大的资源浪费。另外，从集团内部抽调最优秀的研究人才是一种见效最快、风险最小的途径。（2） 外部引进：研究院必然要从外部引进优秀研究人才。引进高端人才存在一定的风险，为降低风险，可采取先兼职或者先项目合作再引进的办法，通过兼职或项目合作加深对专家个人能力的了解、验证其解决问题的能力，经验证合适后再引进。领军人物到位后，围

26、绕领军人物加大研究人员引进、培养力度。1.6. 运作流程运作流程主要是技术规划管理流程和技术研究项目管理流程。1.6.1. 技术规划管理流程技术规划是指对研究院的研究方向和重点研究项目进行规划，使其符合经营单位的需要，从源头上保证研究院的工作服务于经营单位，为经营单位解决问题，禁止研究人员随意开展未纳入规划的研究方向和研究项目，从而避免研究院工作游离于经营单位之外。重点研究项目规划流程如下图所示：科技管理部收集经营单位的技术改进需求研究院根据经营单位需求制定重点研究项目规划技术规划发布执行技术委员会评审重点研究项目规划研究院的重点技术研究项目全部来自于经营单位的技术改进需求，并充分结合研究院自

27、身的技术研究方向和人力资源、行业发展趋势等，研究院的技术规划由集团技术委员会集中评审并确定。技术规划需要保持相对长期的稳定，一般来说每年度进行一次技术规划工作，年中根据项目进展和需求情况进行规划的调整优化，而研究方向的调整一般需要23年的时间。对于经营单位随时提出的一些周期短、投入工作量少的研究需求，则不需要列入规划，由研究院自行决定。1.6.2. 技术研究项目管理流程技术研究不同于产品开发工作，具有难度大、风险高、周期长的特点，造成项目难以精确管理和监控。其次，技术研究成果必须应用到产品中才能产生效益，需要经营单位安排技术人员配合研究，必要时还需要双方组成联合项目组。所以，建立技术研究项目管

28、理流程，保证技术研究项目良好运作，并尽快取得成果、产生效益，具体体现在二个方面：（1） 采用分阶段项目管理模式，即将整个技术研究项目划分为若干阶段，分阶段进行监控，在每个阶段结束的时候，评估阶段性研究成果是否达到预期目标，同时确定下一步策略：继续按原技术方案推进，或者调整原方案再重复前一阶段研究，或者判定无法达到预期目标而放弃项目。这样能够及时发现并解决问题，增强项目可控性，降低项目风险。（2） 进行严格的项目管理，研究院和经营单位要定期沟通，避免研究工作偏离经营单位的需要。经营单位也要确保安排合适的人员参与项目，并有足够的时间保证，这方面要配合下面的绩效考核机制来约束。1.7. 绩效评价和激

29、励机制1.7.1. 对研究院的绩效评价和激励机制研究院初创期，主要任务是组建研究院、引进和培养人才，在几个选定的研究方向上形成为经营单位解决关键技术问题的能力，确保研究院能立足。所以初创期，研究院以考核能力提升为主，以经济技术成果转化效益考核为辅。具体指标如下：绩效评价指标评价内容备注（1）成果转化数应用了研究成果的产品数。（2）成果转化效益成果应用到产品上帮助降低产品成本、增加销售额、增加利润率等产生的经济效益。该数据可以要求相关经营单位进行统计。数据相对客观，但会有较大偏差。（3）专利数研究院独立获得或者与经营单位联合研究获得的专利数。（4）重点研究项目阶段成果数通过技术委员会验收的阶段性

30、成果数。这些阶段成果还不能直接用于改进产品，但对最终解决问题有实质性的突破。如经分析、验证，明确了解决问题的原理和思路。技术研究周期长，该指标有助于实施阶段控制，也能及时反映研究院所做的努力和能力提升，尽管会存在一定的争议。（5）高级别专家数高级别专家指：有解决产品关键技术能力的行业内知名专家；或者研究成果应用于产品上产生了明显效益的技术专家；或者已取得了阶段性成果，其能力得到普遍认可，经技术委员会评定的技术专家。该指标是反映研究院能力的重要方面。（6）合格的研究骨干数在专家指导下能独立完成部分研究任务，研究成果得到认可，经评定合格的研究人员。包括为经营单位输送的合格技术人员数。也是反映研究院

31、能力的一项指标。（7）研究院管理制度建设达成率研究院技术研究规划制度、与经营单位联合研究项目管理制度、对外合作项目管理制度、技术人员等级评定制度等完成情况。制度建设也是研究院能力的一个重要方面。（8）政府资助额度获得政府科研资助金额的多少。随着政府对企业研发投入的加大，研究院可在这方面发挥更多的作用。初创期，还要给研究院设定较长的绩效考核周期，以三年为一个考核周期，每年的考核只做为参考。巩固期、发展期可逐渐增加政府资助额度、研究院技术转让收入等财务指标的考核力度。在薪酬方面，为保证研究院对技术人员的吸引力，总体应定位于集团研发部门的中上水平。对研究院领导而言，其薪酬应相当于经营单位研发副总的中

32、上水平，为吸引优秀的技术管理人员担任研究院领导，降低大家对研究院工作高风险的顾虑，应采取较高的固定比例、较少的浮动比例，其浮动部分与研究院绩效考核结果、集团整体效益挂钩。1.7.2. 对经营单位绩效评价和激励机制的调整为了调动经营单位与研究院合作的积极性，除了需要做好技术规划、资金分摊等方面工作，还需要在经营单位的激励机制方面进行适当牵引：（1） 从政策上鼓励经营单位与研究院合作，将与研究院合作的技术研究项目费用免考核。同时科技管理部考核经营单位在合作项目中的表现，如资源投入、配合工作的效果等，免考核的额度与考核结果挂钩。也可考虑根据经营单位在与研究院合作项目中的表现直接给经营单位年度考核加分

33、。（2） 在进行重大技术创新奖评选时，经营单位与研究院合作的项目在同等条件下优先考虑或者加分。1.8. 总结综合以上分析可发现，研究院要取得成功，首先必须满足以下条件：（1） 集团在研究院创建初期给予充分的资金支持。（2） 在研究院初创期，从能力培养角度考核研究院，而不是从财务盈亏角度考核研究院，并给予研究院必要的时间培养能力。（3） 从集团内选拔优秀的技术管理人员领导研究院，并抽调集团内最优秀的研究人才加入研究院。其次，坚持“总体规划、分步实施”的原则，在初创期选择好研究方向，集中力量重点突破；同时在运作流程上，设法将研究院与经营单位紧密结合起来，并通过激励机制的牵引，促进研究院和经营单位合作的积极性。通过这一系列扶植政策和机制安排，我们相信，尽管仍然存在一定的风险，但美的中央研究院建设成功的机会将非常大。地址: 深圳市南山区南山大道中油大厦21层 电话: 0755-26528356 传真: 0755-26528348网站: http:/ E-mail: office第10页