渠道管理和设计

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1、专 科 生 毕 业 论 文题 目 家电行业分销渠道设计和管理 专 业 市场营销 班 级 市场营销专091班 姓 名 包少龙 指导教师 高孟立 所在学院 管理学院 结题时间 2011年5月 家电行业分销渠道设计和管理包少龙（浙江树人大学管理学院市场营销专 091 班，浙江 杭州 310015）摘要：现代市场经济条件下，市场流通在经济中的地位与作用日益突出，尤其在市场发育最成熟的家电领域，产品同质化日趋严重，渠道的重要性对制造企业来说是无与伦比的，建立高效完善的分销渠道是制造商的生命线，得道者得天下。而当前分销渠道正在经历着巨大的变革，如何面对并适应这一变革，以巩固扩大市场份额，成为了家电制造企业

2、不得不面对的挑战。关键字：产品同质化；市场份额；渠道设计引言中国的家电业是在上个世纪70年代末期，从国外引进生产线而发展起来的，经过30多年的迅猛发展，尤其是最近十几年，已在全球同类产业中取得显著地位。目前，中国家电业已经建立起了比较完善的制造体系，从最初引进和购买技术、直接引进生产线到现在形成海尔、格力、美的、海信、长虹等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，产品在国内拥有近80%的市场份额，其出口创汇能力不断增强，充分显示列我们家电企业的实力。当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分

3、销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。 一 、 家电行业的现状和分销渠

4、道的的特点（一）家电行业的现状我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。 20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。产品不仅能在国营百货商场购买到，消费者还可以到家电专营店购买。20世纪 90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销

5、售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团(下称百思买)宣布向江苏五星电器有限公司(简称五星电器)注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权，并且宣布在中国市场实施双品牌运作。百思买对外坚称不打价格战，要依靠在美国、加拿大等地的“体验式顾客服务”取胜，要打破以往国内家电连锁业的销售模式，稳守高端市场，与其他连锁商家形成差异化竞争。可是2007年元旦期间百思买不得不“入乡随俗”地将松下的一款电视降价，正式投身于价格战中。与此同时

6、，百思买希望它在北美运作的成功经验融合五星电器的市场势力，要求家电生产企业接受高达25%的返利点也未能实施成功。百思买进入中国标志着外资进入家电零售连锁业，但是它的进入并没有引发行业震动。与外资进入家电零售连锁业波澜不惊的情况相比，国内家电零售连锁企业国美与永乐的并购却引发了业内的一场地震。2006年7月25日，国美电器宣布将以52.68亿港元的价格完成对目前国内排名第三的永乐电器的并购。同年11月国美与永乐合并成功，永乐成为国美电器的全资子公司。经过了原始积累期后，这场并购意味着家电零售连锁企业开始结束跑马圈地、上游资源争夺的初级竞争阶段。有资料显示，国美、永乐合并后的市场份额占全国家电零售

7、市场的比例最高不会超过12%，但在家电连锁企业中的比例已超过了 50%。通过合并做大做强，这是国内家电连锁业应对今后与外资竞争的必然要求。面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。（二）分销渠道的的特点在计划经济体制下，消费品和生产资料的分销渠采取工业生产、商业包销

8、的形式，在商业企业内部又采取多级批发的体制。表面上看，各环节间是紧密联系、协调有序的，但其内在的联系却是行政计划。渠道的构成并非按照满足最终需求的目的设置，因此存在环节多、效率低等弊病。改革开放以后，三资企业、民营企业纷纷涌现，许多原来的国有工商企业被改造为股份制企业。原有的单一所有制、单一的国家利益主体的状况被打破了，企业在选择渠道、使用渠道等方面也发生了新的变化。但在改革开发的初期，渠道的协调、控制等问题还没有引起企业的足够认识，各环节基本处于一种各自为政的状态。近年来，随着一些企业实力的扩大和市场范围的扩大，企业开始从战略上去规划生产和销售问题，逐渐认识到掌握渠道的重要性，企业的渠道策略

9、已反映出这种趋势。（1） 生产企业向销售方向一体化。大型生产企业往往在全国的各主要城市设立自己的销售公司或控股当地的批发商直接面对零售，即把批发环节纳入自己的经营体系。有的企业则直接在外省市建立和控制零售环节从事本企业产品的零售业务。少数企业甚至抛开一切中间商开展直销业务。这些方式反映出生产企业向销售方向一体化的趋势加强，其实质就是加强对于渠道的控制，从而贯彻自己的经营意图。（2）生产企业直接面对大型零售商。大型零售商具体信誉好、销量大、品种全、辐射范围广等优势。近年来一些实力较强的生产企业在分销其产品时往往直接面对独立的大型零售商而抛开独立的批发商。（3）零售商向大型化、连锁化方向发展。近年

10、来，在一条由生产、批发零售构成的渠道中，零售的地位提高很快。特别是一些大型零售店，不是生产企业和批发商在选择他们，而是他们在选择生产企业和批发商，他们在渠道中发挥着主导作用。正式基于这种现实，零售商向大型化、连锁化发展，这种趋势在我国的各主要城市是很明显的。（4）批发商争做独家代理和独家经销。近年来，要去为生产企业独家代理或独家经销产品的批发商增多了，这意味着，在一个特定的市场范围内，所有的零售商不能向生产企业和其他批发商进货，独家代理商或经销商在一定程度上控制着生产和销售环节，当然这也是其实力的反映。二、目前家电行业营销渠道存在的问题在我国，家电专业零售连锁在行业渠道中处于强势地位，而家电制

11、造商对渠道的制权减弱、依赖性增强等，导致双方衍生出一系列新的问题，主要体现在以下几个方面：（一）渠道成员之间目标不一致家电行业分销渠道成员作为独立的经济主体以实现自身利益的最大化为目标。然而，不同渠道成员在彼此合作中的远景目标不一致，在实现目标中的行动相互抵触，从而导致了各自为政、只顾自身利益的僵硬局面。家电制造商始终以利润最大化为主要目标，且在营销渠道的控制上欲占据主动地位，牵制于渠道商，而渠道商也受利益驱使，对渠道控制权的争夺也从未中断，于是导致与其渠道商的矛盾层出不穷。（二） 渠道成员之间权力结构失衡目前我国各家电生产企业在大中城市只能依靠家电专业零售连锁来销售商品，解决供需矛盾。依靠庞

12、大的销售网络，强大的分销能力，家电专业零售连锁在与厂家的讨价还价中占据了主动。他们往往要求更低的进货价格，更多的返利，更宽限的价格调动幅度，更长的回款期限，甚至通过合同条款将经营风险转嫁给生产企业，同时通过向生产企业收取进店费、店庆费、广告费、促销费、赞助费等榨取厂家的利润。生产企业渠道成本上升，造成厂商之间、渠道成员之间关系紧张。因此，在买方市场条件下，家电行业的渠道权力结构就发生了变化，谈判话语开始转移到家电专业零售连锁企业。（三）渠道成员之间冲突频发随着家电分销渠道格局的重大变革，家电专业零售连锁和家电生产企业之间冲突频发。一些恶性冲突破坏性很大，如火如荼的价格战使得渠道利润为零甚至亏损

13、，动摇生产企业的营销网络。（四）渠道成员之间关系定位不清据有关调查，在家电行业的一、二级市场，经销商市场高度集中，近80% 的家电销售额由三、四家专业家电连锁企业垄断。从目前家电行业渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体行动看，大多数渠道成员之间实质上还是一种交易关系，是一种控制和反控制关系。虽然也有合作关系存在，但成员之间关系松散，利益相对独立，短期行为严重。许多企业还把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系，因此还远未形成真正的战略伙伴关系。三、家电行业和谐营销渠道的构建对策（一）构建远景目标，加强信任从过去反馈的信息看，制造业与家电专业连锁企业在合作中彼此都存有较多疑虑。这是由于彼此间不信任所

14、造成的，解决信任问题首先在于双方对各自的发展方向的明晰，以及对双方市场定位的认同。比如，生产企业要支持和培训经销商。生产企业首先应该支持自己的分销商与企业共同发展，在这个支持的过程中逐步建立与分销商之间的“双边锁定”。例如宝洁公司从产品、渠道信息化建设、人员、管理等很多方面给予分销商渠道建设的支持。（二）转变观念，立足顾客，加强合作如，2007 年国美和海尔签订的100 亿元战略合作协议中，国美承诺将不再向海尔收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔将给国美提供更具市场竞争力和高性价比的商品。另外，双方还成立国美海尔事业部，该事业部将不仅停留在单纯的采销业务层面，而是深入到共同分析和

15、研究市场、共用研发商品、共同制定市场营销策略、共同制定服务标准、统一服务行为。这就是要把加强合作的切入点放在提高顾客价值身上，只有顾客利益得到了充分满足，家电厂商才能获得最大的收益。（三） 形成“共赢契约”，避免冲突家电生产厂家和家电专业零售连锁企业在合作中会产生很多矛盾，比如厂家在家电专业零售连锁企业的压力下，不得不降价，不得不促销，而且不得不实行不同的销售政策。所以厂家和渠道商必须制定公平合理的销售政策。为了有章可循，双方的行为必须要受书面契约的制约，并且每件事都叙述的尽量详细。“条约必须信守”，双方自觉履行分销合同是法律意识的体现。双方在处理二者的业务关系时需要有正式文件，一旦遇有争议会

16、受到口头警告、书面警告和经济惩罚或者倾向于商议妥协解决，而后才会考虑对簿公堂。只有这样，才能从根本上减少或避免渠道冲突，实现厂商共赢。（四）建立产销联盟，改善关系产销联盟是指处于同一分销渠道的两方或多方成员之间通过签订协议的方式，形成风险-利益联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场风险和责任，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。如，南京苏宁电器集团在空调销售淡季时照样进货，支持厂家生产，减轻厂家的库存压力，作为对苏宁的回报，当转年旺季到来时，苏宁不仅能够及时拿到各种畅销机型的空调，而且进价也比其他商家低得多。苏宁的这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报

17、商家”的合作新模式便是致力于建立厂商双方伙伴关系的典型案例。随着家电市场的竞争越来越激烈，营销渠道变得愈加重要。以长期合作为目标，以长期合同为基础，以共享机制为方式的和谐营销渠道模式的构建，将为家电厂商加强相互信任与合作，建立战略合作伙伴关系，实现在顾客价值基础之上的家电厂商共赢创造条件，进而将为家电厂商带来更高的利益回报。四、家电行业分销渠道设计 家电行业的目标市场是无差异市场，所以家电行业的销售目标消费者是所有人。渠道的目标，也就是为了企业总的战略所服务的，所以我们设计的渠道要符合企业的市场划分策略，及加大市场渗透能力，大面积地接触顾客，使顾客能够就近购买。 渠道目标应表述为目标服务产出水

18、平。在竞争情况下，渠道机构在安排其功能任务时，把某些期望达到的服务产出水平的整个渠道费用最小化。一般来说，可依据消费者对不同服务产出水平来细分市场。有效的渠道设计者会首先要决定达到什么目标，进入哪个市场。目标包括预期要达到的顾客服务水平，中间机构应该发挥的功能等。同时，在建立渠道目标时，渠道设计者要充分考虑产品特性的不同而渠道目标不同。一个渠道选择方案由3方面的要素确定：商业中间机构的类型，中间商的数目，每个渠道成员的条件及相互责任。商业机构类型包括公司推销队伍、制造代理商、工业分销商等。使用中间机构的类型取决于目标市场和服务产出要求和渠道交易成本。公司必须反复挑战能为其促进长期利润的渠道类型

19、。公司决定每个渠道层次使用多少中间商，有三种战略可供选择：专营性分销、选择性分销和密集性分销。生产者必须确定渠道成员的条件和责任。1.从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。2.从渠道具体操作层面上的思考：当前企业

20、对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。3.从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者级批发商多层次级批发商零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商批发商或零售店（厂商零售店）消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。4.从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商

21、店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。5.从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。6.从渠道运作方式来看：以总经

22、销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。7.从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大

23、或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。相对于其他偏重于理论研究的文章，本文结合了笔者多年在实践工作中对渠道管理的一些个人认识和见解，侧重于采用表格及相关评估工具及实际案例对渠道进行一些有效性的控制管理，希望在此和大家分享探讨。五、分销渠道管理随着市场竞争的加剧，企业建立竞争优势的关键已经由节约原材

24、料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。（一）分销渠道成员管理包括激励渠道成员、评估渠道绩效、化解渠道冲突和渠道整合。 在分销渠道体系中，虽然促使中间商参与其中的条件已经提供了若干激励因素，但制造商必须竭尽全力了解各个中间商的不同需要和欲望做起，不断的激励中间商，促使其做好工作。出厂商：出厂商自己生产产品，寻找合作伙伴实行就地联营生产。零售商选择：大型商场，例如国美、苏宁等电器店。代理商：出厂代理商、销售代理商、采购代理商等。（二）分销渠道物流管理是指为满足消费者需求而对商品实体从生产商渠道商向消费使用地点的转移过程所进行的决策、计划、实

25、施和控制活动。运输管理货存管理订单处理渠道计划渠道物流系统管理程序终端售点管理分销渠道物流管理图（三）渠道预售制管理：预售制是一套能有序地开发客户、有序地建立销售渠道、有序地管理业务代表、有序地管理业务代表、有序地管理庞大的市场、使铺货、订货、送货、收款有序运转，使公司产品随处可见的销售方法。这套销售方法是目前最先进、最科学的销售方法，一个功底扎实的业务人员必须掌握这套销售方法。有序地开发客户：由业务代表定期、按区域、按线路拜访客户（零售客户和经销商客户），先订货后送货。有序地建立销售渠道：分区划定线路，划分销售区域。有序地管理业务代表：一个销售区域一位区域经理或主任，每一条销售线路一位业务代

26、表和一位驾驶员。（四）渠道存货管理。一是要充足的存货量，以满足客户的订货需求。二是要考虑订货成本与存货成本，从成本角度讲，企业保持100%的存货水平并不符合经济原则。三是要考虑渠道各成员之间的存货政策。为防止断货，企业必须确定当库存下降到什么程度时，必须发出新的订单，保证适当的存货量，这要求确定订购点，确定订购点主要考虑以下因素：订购前置时间，使用率，服务水平，竞争策略。事实上，安全订购点是一种理论上的预期，由于市场行情，消费者购买动机及竞争策略等因素的变化在现实中，企业往往在库存水平高于安全订购点就发出订单。确定发出订单的时间后，还要对订购数量进行决策，确定订购数量一般要考虑订购成本，库存成

27、本，渠道成员的存货策略。仓储管理的主要内容包括确定仓库数量，选择仓库地点及类型，仓库内部管理等。现代仓储的功能不仅仅限于保管，商品的迅速发送在仓库业务中的比例越来越大。运输管理在销售中具有重要意义。运输工具及路线的选择不当，可能会造成产品消耗过多，定价过高，甚至交货延迟，直接影响产品的竞争力。运输管理的主要原则是快捷，准确，安全，节省，完整。在物流管理过程中也要积极运用现代物流技术，像电子订货系统，条形码技术，电子交换技术，管理信息系统，地理信息系统。（五）渠道资金流管理资金是渠道运作的血液，资金流管理不善，渠道运作必然陷入困境。资金流的管理主要要注意避免以下几点误区。一是滥用推广费,许多厂家

28、习惯于将产品销售的推广费当作销售的折扣给经销商，有经销商独自运作。如果经销商是独家经销商，他当然愿意拿出来做广告宣传和市场推广，但如果是非独家经销商，这样做无异于“为他人做嫁衣”，所以更常见的是将此折扣作为杀价的筹码，将市场搞乱，乘机捞一把。二是滥用授信额度。很多厂家以为给予客户授信额度越多，在客户心目中的地位就越高，销售自然会上去，其实很多经销商到了付款期总是以各种各样的理由拖欠，有的资金是被终端套住无法兑换。另外还要警惕应收帐款回收不及的苦恼。 （六）信息流程的管理来自销售渠道的信息是企业生产的指南。没有这些信息企业就无法制定正确的渠道战略，无法把握市场的销售热点。主要注意建立客户数据库，

29、销售代表的拜访，另外要充分利用现代网络资源以获取更多的信息资源。 促销流与谈判流也是重要环节，总之在渠道管理中要充分协调好各个流程，万万不可顾此失彼。 在渠道管理过程中也要特别注意诚信的战略意义。古人云：“以诚感人者，人亦诚而立。”又言：“人无信不立”。诚信不仅是道德而且是智慧、谋略，真正聪明的人是讲诚信的。讲诚信才能赢得别人信任，才能好景绵长，诚信之人目光远大；不讲诚信孤独无助，即使有一时的成功也是好景不长，非诚信之人鼠目寸光。不管是一个国家还是一个企业都需要诚信；不管是做人还是做事都需要诚信。诚信可谓放之四海而皆准，分销渠道管理也不例外，分销渠道管理不仅要求分销渠道管理主体讲诚信而且要注意

30、分销渠道管理客体的诚信度。特别是中间商的选择，一定要注意他们的诚信度。把诚信作为一条红线贯穿分销渠道始终，必定财如长江之水滔滔不绝！参考文献：1 朱建新. 市场营销基本要素管理分销渠道管理J. 南通职业大学学报 , 1998,(02)2 周侠 , 赵伟. 对中国家电企业物流供应链变革的分析J. 管理科学文摘 , 2005,(023 王晓辉, 郑晓. 中国家电企业遭遇跨国公司专利夹击对其他企业的借鉴作用J. 嘉兴学院学报 , 2005,(02) 4 夏亮. 中国涂料行业的分销渠道变革研究J. 西南民族大学学报(人文社科版) , 2004,(07) 5 张纯, 许剑雄. 论现代企业分销渠道建设J.

31、 江西社会科学 , 2002,(02) 6 我国家电企业品牌意识显著增强J. 江苏统计 , 1997,(09) 7 黄桂芝, 孟庆伟. 国产软件分销渠道模式效率分析J. 北京工商大学学报(社会科学版) , 2004,(06) 8 杜漪, 陕立勤. 中国家电企业渠道模式分析与思考J. 兰州大学学报(社会科学版) , 2001,(04) 9 贾芙蓉. 高科技企业分销渠道的选择J. 温州大学学报 , 2001,(04) 10 苏朝晖. 寿险分销渠道研究J. 管理科学文摘 , 2005,(03) 11 分销渠道J. 电子产品世界 , 2005,(08) 12 王顺江. 分销渠道维护的核心技术J. 现代

32、企业 , 2005,(06) 13 王国才,王希凤,龚国华. 家电企业分销渠道优化策略研究J. 商业研究 , 2005,(16) . 14 闫爱萍. 合理选择分销渠道 有效提高企业市场占有率J. 世界有色金属 , 2002,(09) 15 周奕, 刘凤军. 构建以市场为导向分销渠道的思考J. 中国流通经济 , 2003,(05) 16 钱慧敏. 创建企业优势分销渠道研究J. 企业活力 , 2004,(08) 17 田波, 曲震霆, 刘敏. 企业分销渠道效率评价与调整策略研究长春泰力公司分销渠道创新J. 工业技术经济 , 2005,(01) 18 张英奎, 袁云峰, 赵华阳. 产品分销渠道设计原则J. 企业研究 , 2005,(07) 19 张红明, 肖春新. 电子商务对分销渠道的影响J. 中国流通经济 , 2001,(02) 20 宋岩. 网络经济下企业分销渠道的创新J. 企业活力 , 2002,(04) 致谢 本论文在构思和行文过程中，指导老师高孟立给予了我极大的帮助，特别是在理论与实证结合方面，倾注了老师的大量心血，谨此表示衷心的感谢。其次感谢吴俊杰、曾锵、余维臻、胡介埙等营销教研室的老师们，是他们严谨的治学，严格的要求，才使我不仅学到了知识，还学会了做人的道理。 最后，感谢浙江文炬机电设备有限公司，在此次实习期间提供了许多宝贵的资料，使我受益匪浅，本人谨致衷心谢意。12