薪酬方案培训安排

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1、最新 精品 Word 欢迎下载 可修改 徐州开达精细化工有限公司薪酬管理方案培训计划与内容 目录一、培训的背景一、培训的背景管理咨询建议方案（薪酬体系部分）为开达公司提供了实现公司愿景和战略目标的理论体系与变革管理的办法，但更重要的工作是薪酬方案的实施，只有通过有效的实施，才能从根本上推动企业的变革，实现公司的战略目标。二、培训的目的与意义通过本次的集中培训，使大家了解和掌握薪酬管理先进的管理理论和方法，转变观念，提高管理技能，提升企业绩效，使本次培训受益最大化，为徐州开达精细化工有限公司（以下简称“公司”）高效运行现代化薪酬管理体系打下坚实基础。 本次培训活动的安排，对于公司提升薪酬管理水平

2、，转变观念、企业核心能力的培养和实现公司战略目标具有重要的意义。三、培训对象培训对象主要分以下几个层次：管理层次人员范围高级管理人员董事长、总经理、副总经理、书记、助理中层管理人员各部门经理、生产车间主任四、培训方式（一） 以管理咨询公司培训师集中讲授为主，学员个人自学为辅。（二） 在培训过程中，根据实际情况运用研讨、角色互换、做作业等培训方式。五、培训的时间2021年10月14日10月15日（为期两天）。六、培训课程设计原则本次培训课程设计根据学员收益最大化的原则，突出操作技能方面的培训，强调受训者的参与和练习，通过培训和训练使受训者的管理观念转变、管理技能得到提升，解决实际问题的能力有明显

3、提高。根据相应培训课程，重点采用：讲授与案例分析相结合、小组讨论训练；七、培训的内容及时间安排本次培训的主要内容为：薪酬体系管理与实施办法。根据不同层次的人员情况，培训的内容各有侧重，体现个性化培训的原则。培训时间培训地点培训内容培训对象10月14日（二）上午9：0012：00下午1：306：00三楼会议室张老师进行薪酬管理的培训中、高层管理人员、10月15日（三）上午9：0012：00下午1：306：00三楼会议室1、上午：张老师进行薪酬管理的培训；2、下午：布置思考题并进行答疑。 10月21日（二）上午9：0012：00下午1：306：00办公室张、李老师出不同类别人员的考题复习10月22

4、日（三）上午9：0012：00下午1：306：00二楼会议室1、上午9：0011：00中层管理人员考试（闭卷）；10月23日（四）上午9：0012：00下午1：306：00三楼会议室1、 上午9：0011：00未参加人员进行补考（闭卷）；2、 下午1：306：00老师判卷10月24日（五）上午9：0012：00下午1：306：00三楼会议室上午9：0011：00专家组对本期培训工作进行总结；苏总进行总结全体人员八、培训效果评估在培训期间和培训结束后，采取测试与问卷相结合的方式，来评估本次培训的效果九、公司需要做的工作（一） 公司提前做好宣传与动员工作，要求受训人员思想上与行动上高度重视，充分认

5、识到本次培训的重要意义；（二） 公司对本次培训在时间安排及培训需求上要与咨询公司积极沟通协调，共同努力保证培训质量和体现本次培训的价值。（三） 委托专门人员记考勤，加强培训的劳动纪律管理，作为培训考核的参考指标；（四） 负责培训现场的管理工作；十、对学员的要求1、 全身心投入，勤于思考，与专家积极交流；2、 遵守课堂纪律；3、 互帮互助，互助促进；4、 养成记笔记的习惯；5、 遵守培训考试纪律。附一：薪酬管理的培训大纲1、 薪酬基本知识介绍；2、 薪酬设计的基本原则；3、 薪酬设计与企业战略；4、 薪酬设计步骤简介；5、 薪酬结构的说明；6、 公司薪酬管理制度； 附二：薪酬管理的培训内容一、

6、背景介绍徐州开达精细化工有限公司（以下简称“开达公司”）是由原江苏四菱染料集团公司经破产重组、改制后，由管理层和职工共同投资组建的有限公司。公司将致力于还原染料的生产经营。公司现有员工600余人，劳动力资源主要来自原四菱集团公司的固定职工和一部分外用工。公司目前的薪酬基本上是沿用计划经济下的薪酬制度，存在着与战略脱节、公平性、激励性与竞争力差、脑体倒挂严重等弊端。企业改制后，公司的高级管理层认识到他们需要引进和重新设计一套体现公平性与竞争性，符合企业实际的薪酬体系，以便吸引和激励公司的目标员工和潜在侯选员工，使之可以承担一定的职业风险并加入改制后的队伍中来。为了应对现在和未来的挑战，公司委托财

7、智纵横管理系统公司（简称“我们”）为其设计一套新的薪酬结构体系，目的是向整个组织机构推荐一套合理的薪酬结构以帮助公司吸引和保留高质量的员工，并以此激励员工协助公司达到其战略目标。我们的薪酬设计包括以下内容： 基本工资结构为了提供决定公司基本工资水平的理性基础，我们为公司设计了一套具有一定竞争力和体现内部公平性的基本工资支付结构，此基本工资结构可以使公司依据员工的工作职责，个人技能向其员工付酬，以达到吸引和保留人才的目的。 年终激励（利润分享）计划我们推荐一套对员工的年终激励计划，将业绩与报酬结合起来。二、 关于薪酬的介绍薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济酬劳或回报。狭义上

8、是指员工直接获得的经济性报酬，如基本工资、绩效工资、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。广义上还包括非经济性报酬，如（个人成就感、价值实现等）（具体见下图1-1、1-2）。薪酬是企业总成本的重要组成部分，一般企业的工资成本占企业总成本的30%左右。薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。因此如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，成为管理者重要的职责。对员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪

9、酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。据权威机构近20年的研究资料显示：在所有的报酬分类中，员工一直都将工资收益视为最重要的因素指标。所以，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，企业的优秀人才必然会出现“跳槽”现象。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不是万能的，非经济性报酬对员工的激励是中长期的，才是根本的。企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，从而为企业努力工作。

10、薪 酬经济性报酬非经济性报酬其 他企 业工 作间接的直接的其 他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件社会地位个人成长个人价值的实现等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等基本工资加班工资奖金津贴公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等代薪休假休息日病事假等（图1-1） 员工总的薪酬福 利加班工资绩效工资基本工资一级构成员工福利企业福利社会保险津贴补贴涨幅工资年功工资岗位工资二级构成 （图1-2）在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取报酬，以满足个人和家庭的生活需求。合理的薪酬制度和工资水平，可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之不合理的薪酬制

11、度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感觉，影响员工积极性的发挥。三、薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则经济原则激励原则 竞争原则公平原则合法原则企业制度法律制度劳动价值平衡利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励团队责任激励个人能力激励薪酬价值取向薪资水平领先薪资结构多元结果公平个人公平内部公平外部公平公平原则公平是薪酬的基础，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受一般包括五个方面的内容：1、与外部同类企业（或类似岗位）相比较产生的感受；2、对企业薪酬分配机制和人才价值取向的感受；3、将个人薪酬与企业其他

12、类似岗位（或类似工作量）的薪酬比较产生的感受；4、对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受；5、对个人最终获得薪酬多少的感受。 竞争原则 企业要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果制定的薪酬水平太低，必然在与其他企业的人才竞争中处于劣势。 激励原则 一般来说，员工的能力是有差别的，因而贡献也是不同的，因此在薪酬设计时，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献高者获得较高的报酬，以激励和调动员工的积极性。 经济原则 在进行薪酬设计时要进行人力成本核算（工资总额控制），把企业的人力成本控制在一个合理的范围内

13、。 合法原则 薪酬设计要遵守国家和地方政府有关劳动工资的法律、法规和政策。四、薪酬设计与企业战略我们在设计和制定薪酬方案时，应以公司总体发展战略为依据，根据公司所处的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，以达到有力地支持公司战略的目的。（表1-3）企业薪酬方案策略与战略的关系经营战略市场地位与企业发展阶段薪酬策略薪酬水平可选择的制度性质薪酬制度保持利润与保护市场正常发展至成熟期奖励技术与管理技能平均水平的报酬与中等个人、班组或企业绩效奖励相结合 高弹性高稳定性折中绩效年功能力、职务组 合以投资促进发展企业扩张、迅速发展阶段刺激创业高于平均的报酬与高、中等个人绩效奖励相结合高弹性绩效为主收回投资

14、并向他处投资无发展或处于衰退阶段着重成本控 制低于平均水平的报酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性折中绩效能力、职务组合 另外，薪酬系统中，战略也常常集中于组织的生命周期，组织的生命周期一般分为初创、成长、成熟、衰退四个阶段，在各个战略阶段，也须考虑相应的薪酬计划与之相适应。下图是薪酬系统与组织生命周期的关系。 （图1-4）收益或市 场份 额 时间组织生 初创 成长 成熟 稳定 衰退 再创新命周期基本工资 低 有竞 有竞 高 高 有竞 争力 争力 争力奖 金 高 高 有竟 低 无 高 争力福 利 低 低 同上 高 高 低薪酬组合 当公司刚刚创立时，有限的产品正处于开拓市场的阶段，收入较低；现

15、金流动常常困扰公司。这时，人力资源管理的目标是为了吸引和聘用人才并有效激励 员工，因而较高的奖金比重是理所当然的。这时的薪酬系统组合具有较低的基本工资（保留公司的现金以求发展），强调奖金（注重单位或个人的绩效以及分享成功的收益），还有较低的福利水平，以控制人工成本；公司处于成熟期，由于产品的多样化，现金流入比较稳定，人力资源管理的重点是组织内部各种经营计划和战略目标的一致性，以及控制成本与激励的有效运作相适应。这时的薪酬组合强调有竞争力的基本工资、短期奖金以及福利待遇。 考虑到开达公司虽属于刚改制的企业，但从企业发展阶段看，是处在成长成熟的阶段，因而我们选择的薪酬策略是：有一定竞争力的工资、绩

16、效奖金和较低的福利组合结构。五、薪酬设计的步骤 企业薪酬方案设计的目的，就是在尽可能降低成本的情况下，赢得人才，赢得利润，充分体现薪酬给付促进公平、激励并留住人才的作用。因此，薪酬方案设计的每一步都要精心考虑，以达到“步步为赢”的目的。薪酬方案的设计是一个系统工程，它是以工作分析与评价、定员定额和考核为设计前提，主要包括工资制度类型、工资等级、工资标准等设计内容。以下是我们在设计公司薪酬方案时的具体工作流程见 （图1-5）。企业战略与薪酬策略明确企业总体战略组织结构设计编写职务说明书工作分析确定薪酬因素选择评价方法岗位评价确定薪酬结构线选定薪酬结构地区及行业调查市场薪酬调查薪酬范围及工资标准的

17、确定确定薪酬水平评估及人工成本控制等薪酬评估与控制1、工作分析工作分析是薪酬设计的基础，同时也是设定绩效绩效考核标准的重要因素。通过工作分析将获得企业中所有岗位的职位说明书（包括任职资格等），这些文件和材料是下一步进行岗位评价的依据。根据前阶段我们与公司的反复研讨和沟通，选取了具有代表性的75个标准岗位（包括管理岗位44个、辅助生产和服务岗位11个，标准化车间岗位10个，试点车间岗位11个），通过调查问卷法、访谈法、实地调查法，以求工作分析的真实性和科学性。在工作分析的基础上我们编写了以上75个标准岗位的职务说明书, 详见职务说明书。对岗位的基本情况、岗位职责、任职条件进行了规范的描述与说明，

18、并与企业各层次人员进行多次研讨与沟通。2、岗位评价及结果分析岗位评价主要是找出企业内各种岗位的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每个岗位对企业的贡献的大小，确定其具体的价值。这个环节是薪酬体系设计中最为关键的一步。经过岗位评价后，将得到各种岗位的评价分数，这些分数反映了该岗位对企业的相对价值和重要性。也是确定各岗位、职务薪酬范围的数值依据。岗位评价的基本目的在于，消除由于不合理的薪资结构造成的企业内部不公平现象。为了认真做好岗位评价工作，由咨询公司专家和公司各专业人员共19人组成了“专家评审工作组”，并于2021年8月18日至23日，在公司对以上75个标准岗位进行了科学、规范的测评。在评价

19、方法是，我们根据企业实际情况采用了两种方法。即以“因素评分法”为主，“配对比较法（012法）”为辅，最后综合两种方法的评价结果并对一些异常因素进行了技术处理，最后确定了各岗位在公司的价值，为整个公司的薪酬体系设计提供了依据。岗位评价因素及权重表见附件。3、归类划级根据岗位评价结果，即各标准岗位的最终分数，划分出几个区间，将同一区间的岗位（职务）划为一个工资等级。 岗位因素评价法结果（图1-6）下表为岗位归级与工资结构、工资标准建议方案（表1-7）：分 数职等职级工资标准管 理岗 位技 术岗 位生 产岗 位辅 助岗 位服 务岗 位 949850- 九 274600 264100 253600董事

20、长总经理 849750- 八 243100 232800 222500副总经理书记、主席总经理助理 749650-七 212200 202000 191800企划部经理销售部经理技术部经理研发部经理 649550-六 181600171500生产部经理质管部经理 161400财务部经理人事部经理办公室主任工程部经理供应部经理储运部经理环保部经理安全部经理研发人员5生产车间主 任9 549450- 五 151300锅炉主任1泵房主任1机修主任1电仪主任1141200质检主管工艺主管1工段长5 131100质量主管策划主管能计主管主管会计综合计统总务主管保卫主管网络主管技术服务人员2医务室主任1

21、449350- 四 121000设备管理员能计管理员工艺员10设备员10质检班长5锅炉班长4泵房班长3电仪班长4三废班长4 11950调度员4会计员4班 长35统计员7 10900销售员20采购员5主操作工100医生3 349250- 三 9850人事管理员2 8800统计员1档案管理员1综合管理员6出纳员2文秘1副操作工100维修工21机修人员18电器工仪表工24锅炉工12实验员8化验员30 7750泵房操作工9仓库保管员11检测站人员1统计员4司机8保安班长4护士1 249150- 二 6700 5670滤机工 4640投料工送料人员拉料人员等 100污水处理工20司磅人员2放酸工4仓库包

22、装4装卸工8厂警人员9 149100- 一 3610 2580食堂班长1 1550保洁人员1食堂人员6浴池人员3杂务人员1 在确定公司的基本薪酬结构时，我们特别注意了以下几点： 标准岗位应充分考虑到公司不同类型员工的代表性； 以同行业6家（常州亚邦、金隆、浙江龙盛、浙江闰土化工、天津理工、常熟二厂）染料生产企业的中位薪酬为目标市场数据来确定高管层以下员工的基本薪酬； 考虑公司的规模和未来的发展对该职位是否需要特别的吸引和保留来最终确定每个职位的竞争性薪酬。 在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：企业规模、企业文化、报酬激励点、业务发展阶段以及吸引和保留的需要。 财智纵横提供目前市场

23、上大部分制造企业常用的“职级（岗位）工资架构”。这种架构是将每一个岗位都根据相应的价值放在一个职级上，并对任职者在该职级的工资范围内付薪。具体的工资将通盘考虑下列一个或多个因素：业绩，技能，知识，工作年限和市场供求的变化。这种架构是由很窄的职级序列所组成，每一个职级都有一个与市场变化紧密相连的付薪范围。下面是采用这种薪酬架构企业的特点：从中小企业向大企业发展，需要平稳的薪酬管理流程；需要知道如何与市场比较；同时为员工晋升留出一定的通道；由于大多数职位对技能要求不高，没有市场抢手的职位要求；可能有特定的工作，不包括在薪酬调查范围内；不需要付薪的灵活性；强调按职级的提升；经理和员工都比较熟悉这种工

24、资架构，易于操作；管理者暂不具备管理更加灵活的薪酬体系的技能（如宽幅结构）。 具有大量相对窄的职级薪酬体系对传统化工生产企业是一个适合的结构，因为它为组织中具有高素质技术、管理人员和普通操作工人的晋升都提供了一种非常有效的保留工具。以下的图表是我们为每个职级设计的有付薪范围的薪酬结构（以下数据为年薪）。职级最小值中位值（A）最大值范围渐进比例岗位人数（B）总值（A）（B）986，40098，400110，40024，00046%298，4008180，000201，600223，20043，20040%6201，600786，40096，000105，60019，20033%496，00063

25、69，600396，000422，40052，80025%22396，0005290，400316，800343，20052，80025%22316，80042376，000250，8002640，000264，00019%2202508，00032376，0002534，4002692，800316，80019%2642534，40021128，9601181，8801234，800105，84015%1471181，880179，20083，52087，8408，64015%1283，520合计6972，9607860，2406997416，600总体基本薪酬计划总成本（at Ta r g

26、 e t Level）约为：RMB 7416，600实施此薪酬结构的年付薪总成本约为RMB 6，972，960到7，860，240元（与2021年公司工资总额850万相比，没有突破）。六、薪酬结构说明 职类划分对公司现有岗位按照工作性质进行归类，共划分为管理、技术、生产、辅助生产与生产服务共五个职类。每一职类内的岗位根据评价得分，对应各职等、职级分别赋予不同的薪资标准。 薪资等级设计 根据岗位评价结果，并结合企业纵、横向等因素综合考虑，公司整体薪资结构共设计为9个职等，其中每一职等内再分为3个职级，共27个职级。 不同职等之间级差不同，相邻职等之间的职位工资标准没有重叠。 同一职等内级差最高职

27、级（总经理）与最低职级（保洁工）平均薪资差为6，5倍。 各职类归级区间确定如下：（1） 管理岗位：三等8 级九等25级（8003600元）（2）技术岗位：五等13级七等19级（11001800元）（3）生产岗位：二等4 级六等12级6401400元）（3）辅助岗位：二等4 级五等15级（6401300元）（4）服务岗位：一等1 级五等13级（5501100） 工资结构总体薪酬结构分为四部分：1、岗位工资：根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技能而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一岗多级，薪随岗动，变岗变薪。2、绩效工资：为浮动工资。它是员工收入中与考核指标完成情况及员工个人工作效率、

28、工作成果直接挂钩考核的部分。3、年功工资：它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。4、学历（职称）工资：是根据员工所具有的国家正规学历水平和获取国家评审的专业技术职称来确定，其目的是为了鼓励员工提高教育和技术水平，促进公司尊重知识和钻研技术的良好风气。5、各种津贴：它是根据员工的特殊情况而设置的，主要包括加班津贴、接毒津贴及其他福利性津贴。 不同人员的岗位工资与绩效工资浮动比例及学历（职称）工资标准详见薪酬管理制度。员工实得工资=岗位工资绩效工资年功工资各种津贴七、年终激励计划（具体见薪酬管理制度）八、薪酬

29、管理制度1、总则第一条：本规则所指的薪酬，是指定期发放的工资、福利及每年年终奖金。第二条：薪酬分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的基本原则。第三条：制定薪酬制度的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。第四条、薪酬分配的依据是：贡献、能力、态度和责任。第五条：公司实行岗位技能工资制。员工工资分工龄工资、学历（职称）工资与岗位工资三部分。其中岗位工资依据岗位和技能确定，考虑员工所在岗位的价值；工龄工资根据员工参加工作时间的长短和在公司工作时间和长短来确定，考虑员工对公司的长期贡献；学历工资根据员工的正式学历水平来确定，鼓励员

30、工提高教育水平。职称工资以员工获取国家评审的专业技术职称来确定。其中岗位工资根据不同职位类别特点，进行适当浮动，根据考核结果和业绩水平来确定最终岗位工资收入。第六条：公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资分配水平，即工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度、职工平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度。第七条：适用对象：本制度适用于公司所有的正式员工。2、工资体系第八条：工资体系采取五种不同类别：与公司整体经营业绩相关的管理人员工资制；与营销业绩相关的营销人员工资制；与技术职能相关的技术人员工资制；与生产相关的生产人员工资制；与各项具体事务（辅助、服务）相关的事务人员工资的员工工资体系。第

31、九条：实行管理人员工资制的员工，共工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。这部分员工分成高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。其中高层管理人员包括：总经理、副总经理和总经理助理；中层管理人员包括各部门的部门经理和生产车间主任；一般管理人员包括各职能管理部门的工作人员和车间管理人员。第十条：实行营销人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效与产品销售量密切相关。这部分员工主要是营销部门的内外销业务员。第十一条：实行技术人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效从结果和过程角度均不易评价，其贡献与其所拥有的技能相关。这部分员工主要是技术开发部和技术管理部的人员。第十二条：实行生

32、产人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效可以通过工作量来衡量。这部分员工主要是生产车间从事生产的人员和辅助生产单位（锅炉、机修、电仪、泵房、污水处理）、检测、质检、实验、化验等人员。第十三条：实行事务人员工资的员工，其工作特征是他们的工作绩效主要以完成规定的操作任务来衡量。这部分员工主要是办公室、安全保卫部所属的服务人员，包括环卫工、司机和门卫等。第十四条：总经理实行年薪职。其他人员实行岗位技能工资制。3、工资结构第十五条：员工的工资结构为：岗位工资+工龄工资+学历（职称）工资+各种津贴。第十六条：岗位工资根据工作的岗位和岗位所需要的技能来确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。详细的工资

33、等级表见附件。岗位工资在本工资等级内根据公司效益和考核情况可定期进行调整，为员工晋升提供通道。不同职位特点人员岗位工资按不同比例分为岗位固定工资和岗位浮动工资。第十七条：工龄工资根据员工实际参加工作的时间和员工在本公司工作的时间来确定。员工在其他单位工龄工资为每年2元，在公司的工龄工资为每年3元。第十八条：学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。博士200元，硕士120元，本科80地，大专50元，中专20元。第十九条：职称工资以员工获取国家评审的专业技术职称（含工人技师）来确定。初级职称（员级10元；助理级30元），中级职称50元，高级职称，100元。职称工资与学历工资不能兼得。 第二十条：所

34、有人员的岗位工资、工龄工资、学历工资按月发放。浮动工资根据考核结果计算得出。对不同的人员，浮动工资的比率和发放的方式不同。4、高层管理人员工资第二十一条：董事长、总经理实行年薪制。年薪总额由董事会确定（建议为810万元每年）。董事长、总经理的年薪（岗位工资工龄工资学历（职称）工资）年终浮动工资。（总经理如不实行年薪制，其浮动工资为年度利润分成。分成比例由董事会确定。建立为0，81，5）第二十二条：董事长、总经理的岗位固定工资总经理的岗位工资60第二十三条：董事长、总经理的年终浮动工资年薪剩余考核分数公司年度利润完成率。（非年薪制下为：年度利润利润分成比例考核分数）考核分数由年终考核得分确定。第

35、二十四条：副总经理的岗位固定工资副总经理的岗位工资70第二十五条：副总经理的年终浮动工资（岗位工资工龄工资学历（职称）工资年终浮动奖金）。5、中层管理人员工资制第二十六条：中层管理人员实行岗位工资制。具体的岗位工资列表见岗位定级表。第二十七条：中层管理人员的岗位固定工资=岗位工资70%。第二十八条：中层管理人员的浮动工资分为季度浮动工资：季度浮动工资=岗位工资3个人季度考核系数30%其中季度考核系数由对中层管理人员的季度考核来决定，所得到的季度浮动工资在完成季度考核后按月平均兑现。6、一般管理人员工资制第二十九条：一般管理人员实行岗位技能工资制。一般管理人员的岗位固定工资=岗位工资70%。第三

36、十条：一般管理人员的浮动工资为季度浮动工资：季度浮动工资=岗位工资3个人季度考核系数30%。季度考核系数由对一般管理人员的季度考核来决定，所得到的季度浮动工资在完成季度考核后按月平均兑现。7、营销人员工资制第三十一条：营销人员实行岗位工资加销售提成工资制。第三十二条：营销人员的岗位固定工资=岗位工资50%。第三十三条：营销人员的浮动工资为季度浮动工资：季度浮动工资=岗位工资3销售提奖系数（系数见绩效考核方案）营销人员所得到的季度浮动工资在完成季度考核后按月平均兑现。第三十四条：营销人员实行年终奖励。年终奖金总额与营销费用挂钩。营销费用包括差旅费、交通费、招待费、通讯费（含所有参与售前、售中、售

37、后部门人员该项费用）。计算公式：营销总奖金额本年内履行合同的回款额提奖系数-营销费用部门季度考核所得提奖额。第三十五条：营销人员的年终奖由本人参与承揽项目在今年履行且回款数和参与履行项目回款金额两部分来确定。具体规定如下：营销副总提奖额=总奖金额10%季度考核所得提奖额。内外销部门经理提奖额=总奖金额5%季度考核所得提奖额。客户服务人员提奖额=总奖金额3%季度考核所得提奖额。综合管理人员提奖额=总奖金额3%季度考核所得提奖额。8、技术人员工资制第三十六条：技术人员人员实行岗位技能工资制。第三十七条：技术人员的岗位固定工资=岗位工资80%第三十八条技术人员的浮动工资为季度浮动工资：季度浮动工资=

38、岗位工资3个人季度考核系数20%季度考核系数由对技术人员的季度考核来决定，所得的季度浮动工资在完成考核后按月平均兑现。9、生产人员工资制第三十九条：生产人员实行岗位技能工资制。第四十条：生产人员的岗位固定工资=岗位工资70%。第四十一条：生产人员的浮动工资为月度浮动工资，即按考核指标完成情况按月发放。10、事务人员工资制第四十二条：事务人员的岗位固定工资=岗位工资70%。第四十二条事务人员的浮动工资为月度浮动工资，即按考核指标完成情况按月发放。11、加班规定。第四十二条：高级管理层以下人员因生产经营或工作需要，必须加班的，可享受加班津贴。第四十三条：有关加班费计算标准按国家有关规定执行。第四十

39、四条：加班费每月统计一次，由各部门、车间于月底时进行统计，并由主管副总签字，送人事部，体现在当月工资中。第四十五条：员工加班应从严控制，要严格履行审批手续。员工加班必须由所在部门提出申请，报主管副总经理审批。第四十六条：司机加班费用列入用车部门的管理费用。12、年终激励计划第四十七条：公司董事会根据年度公司经营目标的完成情况，决定是否进行年底奖金分配，并确定年底奖金分配的具体数额（建议年底奖金的总额为当年净利润的5%）。第四十八条：除了总经理和营销人员外，其余人员都参加年终奖金的分配。第四十九条：对一般管理人员、生产人员和事务人员，年底的奖金额为：一般管理人员、生产人员和事务人员奖金额=岗位工

40、资年度考核系数。第五十条：副总经理和中层管理人员的年度奖金的分配方法如下：首先确定个人奖金分配系数。个人奖金分配系数=A/（B+C）其中A=年底奖金的总额减一般管理人员、生产人员和事务人员的奖金总额B=（各中层管理者的岗位工资各中层管理者的年度考核系数）C=（各副总经理的岗位工资各副总经理的考核系数1.3）1.3为高层管理者的责任系数。第五十一条： 副总经理的年度奖金额=副总经理的岗位工资个人奖金分配系数个人年度考核系数1.3第五十二条：中层管理者的年度奖金额=中层管理者的岗位工资个人奖金分配系数个人年度考核系数13、福利制度第五十三条：公司的医疗保险制度按照徐州市的有关的规定执行。第五十四条

41、：公司按照国家有关规定为员工实行各项社会保险制度。14、考核系数的确定方法第五十五条：根据考核的制度，各类人员的考核结果分为五级，即优、良、中、基本合格、不合格。第五十二条：个人季度考核结果所在对应的季度考核系数见下表。个人季度考核结果等级个人季度考核系数优1.5良1.2中1.0基本合格0.8不合格0.6第五十三条：个人年度考核结果对应的年度考核系数见下表。个人年度考核结果等级个人年度考核系数优2.0良1.5中1.0基本合格0.5不合格015、招聘人员工资第五十四条：公司新招聘人员工资一般定为招聘岗位工资等级内第一档。试用期内工资按全部工资的70发放，试用期内无浮动工资。第五十五条：对公司急需

42、的特殊人才，其工资定档可不受第五十四条规定限制，其工资可根据工资协商定在招聘岗位工资等级内相应档。16、附则第五十六条：对于本办法所未规定的事项，按人力资源管理规章的有关规定予以实施。对本办法的规定有疑义时，由人力资源部负责解释。第五十七条：各岗位的工资定级表见方案（表1-7）。第五十八条：本方案实施后，员工原档案工资一律封存，只作为公司办理社会统筹保险等使用； 第五十九条：本规定的修改由人力资源部负责，报总经理批准后执行。第六十条本规定自公布之日起实施。九、附件（生产辅助）岗位因素评价法分级参考标准评价因素子因素级别分级标准工作技能文化理论知识1了解文化理论知识，具有初中以上文化程度2熟悉文

43、化理论知识，了解相关工作的一般技术理论知识，具有高中或技术学校以上文化程度3文化理论要求较高，了解相关工种主要技术理论知识，具有大专以上文化程度4文化理论要求高，较全面了解相关工种技术理论知识，具有本科以上文化程度 专业技能知识1了解专业技术理论知识 2 熟悉专业技术理论知识 3 工作专业技术理论要求较高 4工作专业技术理论要求高，较全面了解相关工作理论 操作技能1技术操作技能要求简单 2技术一般，操作技能要求一般，需要12年的熟练期 3技术操作比较复杂，技能要求较高，需要2年以上的操作经验 4技术复杂，操作技能要求高，需要4年以上的操作经验 作业复杂程度1操作工序单一，工作物对象简单2操作工

44、序较多，工作物对象难度一般 3操作工序多，工作物对象难度大，需交插配合作业 4操作工序很多，工作物对象难度很大，在多工种交插作业中起关键作用处理预防事故复杂程度1对预防、处理事故没有专业要求2预防、处理事故的能力水平要求一般3 预防、处理事故的能力水平较高 4预防、处理事故的技术能力要求高 工作 责 任产品质量责任1对最终产品质量基本无影响2对最终产品质量有一定影响 3对最终产品质量有较大影响4对最终产品质量有决定性影响原材料消耗责任1对最终产品成本基本无影响2 对最终产品成本影响一般 3 对最终产品成本影响较大 4对最终产品成本影响很大 经济效益责任1职位劳动对企业经济效益无影响2职位劳动对

45、企业经济效益影响一般3职位劳动对企业经济效益影响较大4职位劳动对企业经济效益影响很大安全责任1职位操作环境不会引发伤害事故2职位操作环境引发伤害事故的可能性较小，造成的损失较轻 3职位操作环境引发伤害事故的可能性较大，造成的损失较重4职位操作环境引发伤害事故的可能性很大，造成的损失严重 工作强度体力劳动强度1轻体力劳动2一般体力劳动 3 较重体力劳动 4重体力劳动脑力消耗疲劳程度1 职位操作注意力较轻，不太容易疲劳2 职位操作注意力一般，疲劳度一般3 职位操作注意力较集中，容易疲劳 4 职位操作注意力高度集中，极易疲劳作业姿势1坐式操作2基本上坐式操作 3基本上站式操作4多种劳动姿势交插作业，

46、且频率高，有间断性工作时间长度1年作业时间在250天以上，日工作时间在8小时以上2年作业时间在250260天，日工作时间在8-10小时3年作业时间在260279天，日工作时间在10-12小时4年作业时间大于280天，日工作时间在12小时以上工作轮班情况1一班(常日班)2 二班或(四班二运转) 3 四班三运转、常夜班4三班制工作环境工作氛围1工作氛围不压抑 2工作氛围对人的心理产生一般影响3工作氛围对人的心理产生较大影响4工作氛围压抑，对人的心理产生很大影响微气候条件1职位劳动的自然环境(如气温、温度、热辐射)对劳动者基本没有危害性2职位劳动的自然环境对劳动者的危险性一般3职位劳动的自然环境对劳

47、动者身体影响较大4职位劳动的自然环境对劳动者身体影响很大作业危险性1职位操作过程可直接对劳动者身体不造成伤害（如击伤、烧伤、烫伤、爆炸、高空坠落等）2职位操作过程可直接对劳动者身体造成的伤害轻微3职位操作过程可直接对劳动者身体造成的伤害较大4职位操作过程可直接对劳动者身体造成的伤害很大有毒有害物的危害程度1职位劳动基本不接触有毒有害物质 2职位劳动间接接触有毒有害物质，对劳动者影响较轻3 职位劳动直接接触有毒有害物质，对劳动者健康有一定程度的影响4职位劳动直接接触有毒有害物质，对劳动者健康有较重影响噪声危害1 职位劳动环境基本不受噪声影响。一般分贝为80-902 职位劳动环境噪声一般，对劳动者

48、健康有轻微影响。一般分贝为90-105 3 职位劳动环境噪声较大，对劳动者健康影响较重。一般分贝为1051154 职位劳动环境噪声很大，对劳动者健康影响较严重。一般分贝大于115与人交往的环境1人与人关系和谐2人与人关系紧张，偶尔感到威胁3人与人关系紧张，有时感到威胁 4人与人关系紧张，时常感到威胁(管理)岗位评价因素与定义分级表1. 责任因素1.1风险控制的责任01234因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。无任务风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响；

49、有一定的风险。一旦发生问题，公司所造成的影响能明显感觉到；有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害；有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭0204060801.2直接成本/费用控制的责任12345因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失费用等方面所承担的责任；不可能造成成本费用等方面的损失；造成较小的损失；造成较大的损失；造成重大的损失；造成不可估量的损失5152025401.3指导监督的责任0123456因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督指导人员的数量（

50、所有下属的数量）决定；不监督指导任何人，只对自己负责；监督指导下属3人以下；监督指导下属410人；监督指导下属1120人；监督指导下属3650人；监督指导下属2135人；监督指导下属50人以上；01015202530401.4内部协调责任01234因素定义：指在正常工作中，需要与之使用共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准；不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调仅与本部门职工进行协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力

51、会影响双方的工作；几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响；与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，直辖市不力对整个公司有重大影响；071522301.5外部协调的责任0123因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准不需要与外界保持密切联系；需要与外界保持日常性、常规性联系；需要与外界发生特别性联系；需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策；01020301.6工作结果的责任123456因素定义：指对

52、工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准：只对自己的工作结果负责；需要对自己和所监督指导者的工作结果负责；对整个工作组的工作结果负责；对整个部门的工作结果负责；对整个公司的部分部门工作结果负责；对全公司的工作结果负责；1015203040551.7组织人事的责任01234因素定义：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力：不负有组织人事后责任；仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任；对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任；对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任；对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任；01025405

53、01.8法律上的责任0123因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、撰写合同的重要性及后果的严重性作为判断基准；不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约；需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任；需要经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任；工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任；01015201.9决策的层次12345因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准；工作中常做一些小的决定，一般不影响他人；工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工（相当于组长级）；工作中需要做一些对所属人员有影响的决策（相当于副部长级）；工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可（相当于部长级）；工作中需要参加最高层次决策（相当于副总以上级）；6121824302.知识技能因素2.1最匹配学历要求12345因素定义：指顺利履行工