移动自营厅三效提升实施指导意见

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1、自营厅三效提升实施指导意见自营厅三效提升实施指导意见1一、前言1二、三效提升的目标（指标）321厅效提升目标322人效提升目标323坪效提升目标4三、三效提升的策略与举措431我省“四流三率”现状432“四流三率”提升核心策略533“四流三率”提升举措6四、其他16附件一：自营厅财务效益评估模型与测算工具17一、前言有限公司自2009年7月开始开展自营厅分类分级及效能评估项目，根据该项目的评估结果，我省自营厅在业务总量、高价值业务占比、成本控制等方面表现不佳，导致三效（厅效、坪效、人效）不够理想。按照渠道新跨越工程的项目推进进度，省公司已在2007年4月开始陆续在珠海、深圳试点自营厅三效提升项

2、目，取得了较好成效。为加快推动自营厅向“服务、销售、体验”三位一体的功能定位转变，逐步提升自营厅效益，特制定自营厅三效提升实施指导意见。效益表现为“收益支出”，要实现自有渠道的“三效提升”，必须做到开源节流，即扩大收入（开源），控制成本（节流）。开源方面，经过前期试点工作，结合有限公司自营厅效益评估相关成果，三效提升重点在于厅效的提升，围绕厅效的提升，可以有效的改善自营厅的坪效和人效。自营厅必须以整体收入提升为根本实现开源型的厅效提升，而厅效提升的核心是自营厅“四流三率”的改善，四流三率改善体现为高效的客户进店率，进店后的业务办理率，办理高价值业务的比率。节流方面，自营厅合理的面积与布局，高效

3、的运营团队与合理的人力结构，可以帮助提升坪效和人效，但是也有可能因为节流过度而导致不应有的自营厅面积和人员的削减，进而影响到自营厅的长期运营和发展。有鉴于此，省公司目前正在探讨并制定有效的节流措施，如自营厅人力资源配置方案、店长与店员管理手册、3.5代自营厅VI优化方案等，待方案成熟后省公司将下发各市公司执行实施并作为本指导意见的补充部分。本指导意见将重点阐述如何通过四流三率的改善提升厅效，从而有效提升服务厅“三效”。二、三效提升的目标（指标）21厅效提升目标厅效是指单厅的财务效益。财务效益评估是对自营厅所有显性价值的评估，选取了自营厅可量化的显性收入和可分摊、可考量的显性财务成本作为输入项。

4、具体的财务效益评估模型请见附件一。根据有限公司2006年自营厅效益评估项目对我省2006年1到6月随机抽样的92个自营厅的评测结果，我省只有21的服务厅实现财务盈利。经渠道新跨越小组在2007年4月对全省抽样的约700个自营厅的同类法实测，2006年我省自营厅财务盈利比例提升至60。综合考虑各因素，2007年自营厅厅效提升的是目标是：基本目标为实现60%的单厅达到财务盈利， 挑战目标为75%的单厅实现财务盈利（统计期为2007年712月，以月平均效益进行测算）。22人效提升目标考虑自营厅显性财务成本结构中比例较高的人力成本、房屋租金等对营业员本身来说并不可控，从有效评估、激励的角度出发，人效的

5、评估仅选取单厅人均财务收入作为评估对象。单厅人均财务收入统计周期内单厅财务收入/统计期内单厅人员平均数量（除专职后台人员外，如不在前台直接办理业务报表员等）。2007年自营厅人效提升目标为：100自营厅的单厅可量化显性收入达到7800元/月/人（统计期为2007年712月，以月平均效益进行测算）。23坪效提升目标坪效是指单厅每平米财务收入，考虑自营厅房屋租金、房屋面积等为自营厅不可控成本，从有效评估、激励的角度出发，坪效的评估仅选取单厅每平方米的财务收入作为评估对象。单厅每平方米财务收入统计期内单厅财务收入/单厅建筑面积。2007年自营厅坪效提升的目标是：100自营厅的单厅可量化显性收入达到6

6、40元/月/平米（统计期为2007年712月，以月平均效益进行测算）。三、三效提升的策略与举措正如前所言，三效提升重点在于厅效的提升，围绕厅效的提升，可以有效的改善自营厅的坪效和人效。而厅效提升的核心就是自营厅“四流三率”的改善，即促进人流向客流转化（客户进店率）、客流向业务流转化（业务转化率）、业务流向价值流转化（高价值业务办理率）。31我省“四流三率”现状人流向客流转化的不足的问题是自营厅三效提升的源头。目前全省自营厅平均客户进店紧为13.7，相对较低。目前全省客流向业务流的转化为1.96笔，也就是说平均每个进厅客户仅办理1.96笔业务（不含进入营业厅但未办理业务的客户数），相对比较低；业

7、务办理率低还体现在全省多数地市的单厅平均台席利用率低，目前全省城区厅平均台席利用率不足50%，乡镇厅不足40%。目前自营厅高价值业务在所有业务中仅占8.5。发掘高价值业务能力不足表现为整体布局单一、橱窗利用率低、等候区沉闷、手机区吸引力低、体验区缺乏亮点、办理时推介不足等。32“四流三率”提升核心策略“四流三率”提升的重点在于抓住包括主动营销，触点管理，品类管理在内的三大核心策略，分别对应人流转化为客流、客流转化为业务流、业务流向价值流转化三个过程。321人流转化为客流策略关键策略：主动营销 微区域深度管理及区域内联动“走出去，引进来”，改变原有的等客户上门为走出店外进行主动营销，以自营厅为中

8、心加大加深其对周边人流的辐射和拉动。322客流转化为业务流策略关键策略：路径触点管理 功能区优化从客户在自营厅内的活动路径着手，明确客户活动路径上的关键体验触点，通过对自营厅功能区设置的优化，使客户在相关触点的体验与感知最大化，提升客户的购买欲，促成客户的最终购买323业务流转化为高价值业务流关键策略：数据业务有形化品类管理通过数据业务有型化的手段降低客户在数据业务的认知、定制与使用上的门槛和瓶颈；在自营厅的高价值销售区和潜在高价值体验营销区，结合功能区特点重点安排高价值业务产品的主动营销。33“四流三率”提升举措根据“四流三率”提升的三大核心策略，地市公司应根据当地实际情况细化具体的提升举措

9、，具体举措可以包括：331人流转化为客流（主动营销）1、人流转化客流的重点是根据微区域进行有效辐射，确定主动营销的合理半径，同时配合开展区域联动营销，具体具体可为：1）服务营销中心根据产品特性确定投放主动营销案的目标客户群和位置2）配合实现区域内的多厅联动主动营销，同时，单厅以更高的频率开展主动营销，辐射周边微区域3）合理调整单厅主动营销与区域联动的频率，实现单厅主动营销与区域联动的呼应4）具体可以开展商圈联动、厂区促销、学校区域拓展、周末社区服务营销、客户经理联动、乡镇联系人召集方案等。2、为了更好地实现人流向客流转化，自营厅必须在主动营销案的策划，准备，实施和反馈阶段根据自身实际情况细化各

10、项工作内容。微区域主动营销阶段性工作框架参照下表：332客流转化为业务流（路径触点管理）路径是指客户进入自营厅后活动路线（或流向），根据客户分类与业务需求的不同，客户路径可以分为普通业务路径、体验营销客户路径（针对数据业务销售）、VIP/集团客户路径、终端营销客户路径等。触点是指客户与业务接触的媒介，促进客户体验与感知从而转化为购买动力的接触点。根据接触媒介不同，触点可以分为人人触点（营业员与客户）、人机触点（自助/体验设备与客户）、人宣触点（橱窗、宣传单张等与客户）等三类。不同运营现状的自营厅根据自身实际情况优化功能区的设置以实现深度触点管理。通过功能区的优化，重点是手机终端、数据业务的体验

11、与销售实现有效的触点管理和产品品类管理（品类管理概念下述），深化单个触点的管理，最大化客户的体验和感知，使客户体验和感知升级为购买动力。具体措施可包括：1、对于高效地实现客流向业务流的转化，首先要求自营厅对功能区从八大方面进行整体优化。1）业务办理区优化：业务办理区要分流低价值的基础服务，保障高端客户的产品服务需求，提供个性化的产品解决方案。业务办理区现状与改善方向为：2）VIP服务区优化： VIP服务区需要营造优良的服务气氛，提升移动VIP服务的品牌形象。同时，由于VIP区一般为独立空间，需要进一步增强VIP区的宣传与体验功能。3）客户等待区优化：减小休息区面积，把休息区结合到移动超市合其他

12、功能区，充分利用客户的等待时间，加强营销的力度，全方位的进行产品宣传。4）自助服务区优化：加强客户自助服务的意识，引导客户在自助服务区办理标准化业务，加强自助终端建设，促进业务的高效办理。 5）手机服务俱乐部优化：手机俱乐部是移动自营厅重点发展的业务，必须与新业务销售与体验相结合。手机服务俱乐部要优化产品布局，加强终端的体验营销，有针对性的促进数据业务的销售。结合业务分类，手机服务俱乐部在功能布局上要进行分区管理，分区可为热卖区、商务区、娱乐区、资讯区，其中，热卖机型与热卖新业务相结合，商务机型与商务应用业务相结合、娱乐机型与娱乐类业务相结合，资讯机型与资讯业务相结合，真正实现销售体验一体化。

13、6）后台办公区优化：后台处理区的规划要综合利用现有空间，合理提升后台办公服务的效率。7）数据业务体验区优化：新业务体验与销售必须与终端销售与新增放号相结合。数据业务体验区要增强的数据业务的体验功能，营造一个全方位多角度营销氛围，促进个性化产品的销售。8）业务宣传区（或移动超市）优化：实行移动产品有形化，移动超市需要凸现卖场的气氛，实行移动产品有形化。2、其次，为了适应不同客流的需求，功能区的布局要尽可能保证客流路径的闭环管理，沿途的触点需“因材施教”地挖掘客户的特定需求。客户路径可以分为普通业务路径、体验营销客户路径（针对数据业务销售）、VIP/集团客户路径、终端营销客户路径。根据不同的客户路

14、径，恰当调整自营厅功能区域布局，保证客流路径的闭环管理，沿途的触点更好的挖掘客户的特定需求。路径触点设计举例如下：1）普通业务路径与触点结合业务办理区、自助服务区、数据业务体验区和产品超市的联动效应，提高普通业务流的业务办理和体验效率2）体验业务（新业务）路径与触点新业务业务销售必须与终端销售与新增放号相结合，通过体验区、产品超市和终端营销区的联动效应，加强对体验营销客流的高价值需求挖掘。3）终端营销路径与触点终端销售必须与新业务销售进行有效捆绑，充分利用终端载体的体验营销功能，加强对终端营销流新业务诉求和终端销售的绑定促销。4)、VIP/集团客户路径在接待室通过专业化服务，提高对VIP客流的

15、引导的效率、体验的客户化和营销的针对性。5)相关注意事项为保证客流按照预定路线行进，增强触点管理，自营厅必须高度关注进行业务分流与引导，在自营厅内部设置流动服务、业务引导等岗位，明确客户需求，合理引导，提升销售。同时，省公司目前正在第三代服务厅VI的基础上，考虑客户路径与触点管理要求的基础上制定VI优化的设计方案，具体另行发文通知。3、同时，必须通过优化营销流程、加强店内宣传以及营销技能的提升，把入店的客流最大限度的转化为业务流。提升业务流转化率举例：333业务流转化高价值流（品类管理）从价值管理和业务发展的角度出发，自营厅高价值业务可分为终端销售、新增放号、新业务销售三类。其中，新增放号的提

16、升的主要途径是主动营销。终端销售的提升主要通过客户路径与触点管理实现。新业务销售主要通过品类管理策略进行提升。新业务品类管理应根据实现功能、用途、客户定位的不同，将新业务进行分门别类管理并通过移动超市、体验设备FLASH演示等将“无形”业务有形化，如彩铃可以让客户可视、可听、容易定制（以歌曲播放、视频搜索、条形码定制等方式突破客户体验、定制彩铃难的瓶颈。）为提高价值业务的营销效果，自营厅对功能区的优化提升重点应包括终端营销区、数据业务体验区、VIP接待区以及集团信息化体验区。针对优化重点的功能区，也需要结合不同类型客流的即时价值点和潜在价值点，发挥不同功能区的联动效能。相关联动示例如下：同时，

17、为提高各功能区的主动营销能力，应在体验、销售全过程中的每个客户触点体现对高价值业务的传播推广。各市公司可具体制定可实施的高价值业务流转化方案，具体方案要求从营销案的策划期开始，把控好准备期和实施期的关键控制点，对实施工作形成高效有序的闭环管理。举例：定制终端和数据体验专区联动案工作框架。四、其他本指导意见由省公司市场经营部进行解释与更新。附件一：自营厅财务效益评估模型与测算工具财务效益(净收益) 财务收入 财务成本财务效益财务收入财务成本 自营渠道通过向客户提供服务所创造的显性价值 自营渠道通过向客户提供的、并可直接考量、准确计数的业务/服务所获得的等同收入 比如：基础业务办理、终端产品服务、

18、综合增值业务受理及数据业务等 为了实现正常经营运作，而向自营渠道投入的、并且有记录、可追溯、可分摊的投资建设和日常经营成本 比如：装修折旧、设备折旧、设备租金、房屋租金、人工成本、水电暖等成本（一）财务收入指的是自营渠道通过向客户提供的、并可直接考量、准确计数的业务/服务所获得的可比社会渠道机会成本的节约，即（业务量 业务可比佣金）。其中，核算财务收入的佣金项延用集团公司全国测算的标准，具体为：全球通放号可比佣金 250元/笔神州行放号可比佣金 18元/笔动感地带放号可比佣金 30元/笔缴费 计提比例按金额0.6%充值卡 计提比例按金额1.5%定制终端可比佣金 100元/台新业务可比佣金 7元

19、/笔综合业务可比佣金 1.65元/笔注：各类业务量以BOSS提取口径为准，剔除大宗及自助分流的业务量（二）财务成本指的是为了实现正常经营运作，而向自营渠道投入的、并且有记录、可追溯、可分摊的投资建设和日常经营成本。财务成本的分类构成及计算方法自营厅财务成本 一切与服营厅日常经营活动直接相关，并可计量的成本项 包括+ 自营厅相关建设成本，如：装修、办公用品、设备投资和折旧 为维持自营经营运作的相关成本和费用，如：租金、水电暖、人工成本等等 不包括 通常由省公司/分公司统一承担，不进行分摊或无法分摊成本和费用，如：进入市场部促销费用的服营厅营销专区发生的费用 在自营厅中进行销售或推广的产品/业务，它们的开发成本、采购成本，如：终端采购成本、套餐产品开发成本、网络建设成本等-（三）具体自营厅财务效益评估测算工具以EXCEL表格另附，作为本指导意见的一个组成部分。通过测算工具，可以测算自营厅月度厅效、人效、坪效。相关填写说明一并附在EXCEL表格测算工具中。