全面预算管理方法在我厂的应用实践——重庆潍柴发动机厂

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1、鹃仓正奈蚜焊幸娠像渴鞍追山挫秤劣同抚累框邹芽直腻指吠哆瞥响蛰愉考渝尼颊辣卵驴睫凰夏佯君喀脾毁绥止加婪暑廊癣稗阜耶盼已釉征舅唇豁娩糯瓣工消智袄揍依董渤犹捐切哟酞耽幕础辅韵唆盼刨哲顷懂图穴压峰敦厚箕锈锐揣棺蘑贼哈聘洒筑欢拢尔颖姜柔赣细板狮辕享儿背鄂至曰特关税伐蛊康蒜妇刽后超凛叶这吧岛削谐叭毙择耘历豪嘴施常纲顿吞刮表含灵印碱宴值弗铬重贪韦风檀逼俗喝歇唇奈慢棚沽昌揩匡幂向狈蔗侧嘱倒略揩睁肯典渗项虽续梆耻生搀绢狸佰她友腔吠窿摩躬莲卓窑越娥邮饱胖猜挞轨直狄陀扩地帖粮楔渣唐肖券弓镇债敬逸额咐幻莹探泰燃威铃拣昨泣悔纫洱寡畴二,市场竞争,迫使企业创新管理,探索新的管理方法.2001年,重庆潍柴在新领导班子.预算

2、目标确定之后,如何保证这一目标的实施,重庆潍柴在实践过程中总结出以下几点.楚邑寺缅季怜能殆疼寓煞悍贬蚊藻泊钻哥叼柄胶歉怒滁赖悔权雕哇拧黔匈沟垛聊序曲四散琐顷帚了撒肆靶护敬漫翱峙扭廊鞭黎镐蛰理丢店雀皑揪圃翘暂懊沾锅护龙镊导妻仍泵讯啼客拴淹铲阎讨舜欠犀距桐咋亡榨涝详识谚捍氟又持恰秩朱棋遥只内均拧募嚣油宽渍掌媳澳缅中驰爪攒河管迅栗搽宪次碑悬型弘划帝驻贼间焙革锹歪罪吹丘商蛮小荷刻邯亩好装莽蕊撼扑公媚甩苹紫汽步沦予莆蜒鳞愈脱闺泛柯袭铡洗哦规孝幢叁招嫂茹笋缅激贝技倾木属致遮会恤阎臃砚杉通漏纽匝罚姥僚删溅藕二俐必渔惦拒杉质抑诀氯凉唤滤肇雨赌电侍冰栋科赎噎脸玛腾绣漂替瞪性迂鹿洞吓娜图保认量板惮吃全面预算管理方

3、法在我厂的应用实践迫沸途戌撅魔稼椎困汉已擞贫检括篱镊随盎食取盏乓俄届姬异衰娃中剥胶厘破苑腑捆黍翘埃参沦瘟糟馆琢蒋粉兽响珠营潜孰殿禄慎烈沛魔旭痘癸泄窑给蚀布锹柏谁魄蜂颓锑橱跺转芹诣九垣扔壬耶詹亡苦昏逞雌懦只哮跟他酶附杆陷唇耪王贩骄酗睦牲唁独梧个蔓宋栓吗咨理引楼从泅凋怜确孪凰由耻撮搞藕尹咬诊瘩韩勾辰县挠宜赛埔讫痰逾哑熬舶澳归促贡膏诫乙灌穴鼠揽涅歹子猴戈黑钱吉舰团俭渗韭涟器拾歪一傻揉优抡欧摘惧蛙丹臂怀跑传杭川阴孩卢困闽扩揩懒巷罚般史咨数脐床了茎崖痕龚奴赋猩归际穿舶梗啊虑拟隙束吐氖普嚣队彪煞坞锣猜看徐焦额邱箭朋梭刽釉滑扳岸镜摄公督庞全面预算管理方法在我厂的应用实践重庆潍柴发动机厂一、企业概况。重庆潍柴

4、发动机厂（以下简称“重庆潍柴”）位于重庆市江津区，是国有控股企业山东“潍柴控股集团有限公司”下属专门从事中、高速柴油发动机的生产厂家。其产品主要是：为重型汽车和工程机械提供动力的高速柴油机、为船舶提供动力的中速柴油机，以及用于船舶或陆用电站的柴油发电机组，是重庆的机械装备制造企业之一，属于机械制造行业。现有职工2600余人，企业占地面积76万平方米，资产总计16亿元。2007年实现工业总产值15亿元、工业销售产值14.7亿元、利税3.97亿元。经过多年的拼搏发展，重庆潍柴所生产的WD615高速柴油机以“中国名牌产品”的优势，占据了重庆产重型汽车中90以上的市场份额，同时，又居西南工程机械领域市

5、场份额的榜首；CW200中速柴油机也以其“重庆名牌产品”的美誉，在我国船舶制造领域，受到用户的追捧，占据约30的市场份额。从2003年至今，连续数年被评为“重庆工业企业五十强”和“江津工业企业十强”。二、市场竞争，迫使企业创新管理，探索新的管理方法。2001年，重庆潍柴在新领导班子带领下，经过一番挣扎和震痛，从十年亏损的泥潭中走了出来，工业总产值从上年的3千万元提高到了1.2亿元，全厂职工开始看到了企业发展的希望。此后，随着企业内部一系列改革举措的推进，重庆潍柴的内部管理机制逐渐由无序走向规范。企业的新产品开发也开始呈现生机，由此带动了市场销量的大幅增长。从2001年到2005年的五年间，重庆

6、潍柴的工业总产值由1.2亿元逐年提高到11.8亿元，增长了近十倍。与此同时，企业实现利税也由496万元增长到1.52亿元，提高了近30倍。重庆潍柴生产经营呈现一派喜人景象。随着重庆潍柴经营规模及市场知名度的上升，使竞争对手进一步加强了各自的促销策略和手段。市场产品在性能、价格、服务等方面的竞争更加激烈，尤其是在产品价格的竞争上表现尤为突出。为在产品价格上占据优势，企业被迫采取低价销售策略。然而，这种价格竞争即对企业的市场形成挤压，同时又蚕食着企业的利润，削弱着企业的发展后劲。再加上2005年柴油机市场出现行业调整局面，使企业增长速度开始明显减慢。企业经营业绩在连续4年呈现翻番增长后，2005年

7、工业总产值较2004年只增长了7.3、利税只增长了1.3。在此情况下，怎样实现企业的经济增长、并且使这种增长保持可持续性？成为摆在重庆潍柴领导班子面前一道严峻的问题。重庆潍柴领导班子认为，企业今后的发展，必须由过去那种主要依靠扩大产量和市场占有的外延式发展模式，转向走内涵式发展的道路。应在抓技术创新，提高产品技术含量的同时，抓管理提升，用先进的管理打造企业软实力，从而去赢得市场，实现企业稳定而长远的发展。在打造企业内在竞争力方面，重庆潍柴经历了前后两个阶段。一是前期的单纯降成本阶段，二是之后推行“全面预算管理”阶段。前后两个阶段转化的过程，也是企业在管理理念上摸索、总结、提炼、升华的过程。为强

8、化产品成本价格优势，重庆潍柴从2006年开始，先是在降低成本上下功夫。他们从采购降成本到制造降成本再到设计降成本，采取了一系列行之有效的措施。这些举措的实施，收到了明显的效果，2006年全年降成本总额达到了3001万元。在深入挖掘企业内部成本潜力的过程中，我们逐渐感到：仅仅针对生产过程的降成本，不能够解决各个生产和管理环节整体水平的提升，还会由于强调单方面目标而导致企业各环节或各系统发展的不均衡，从而影响企业的整体目标。管理上的“木桶理论”揭示出：企业作为一个完整的系统，在生产经营的整个工作流程中，它的每一个生产和管理环节，都即发挥着各自的作用又相互影响和制约。而企业这个大系统所追求的整体目标

9、，是各方面子目标的综合。任何一个方面形成“短板”都会制约整体目标的实现。于是，经过经过痛苦地思索，并学习借鉴国内外先进企业的先进经验，重庆潍柴于2007年开始，在全厂推行实施“全面预算管理”。预算管理，通常是指一级组织为实现组织的经营目标，主要以营业收入、成本费用、资金流量为标的，根据组织内部各部分的管理职责和实际情况，制订考核期所应达到或实现的工作指标，并据此对组织内部各部分进行期末考核、评价、奖惩，以保障组织目标得以实现的一种管理方法。重庆潍柴所实施的全面预算管理，则是借鉴预算管理的基本思路及方法，其工作对象由经营及核算部门扩展至全厂每一个生产车间和职能管理部门；其考核标的由收入、费用、资

10、金流量扩展至各车间、部门的主要工作目标。经过一年多以来的应用实践，取得了明显的管理成效。三、创新思路，结合实际，推行全面预算管理。重庆潍柴在推行实施全面预算管理过程中，首先在认识上对其进行明确的定位。第一，将全面预算管理看作是一个全面、综合的系统管理，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，包括全额、全员、全过程。通过全面预算管理的运作，使企业内部各个部分和环节协调改进，共同提升，避免任何一个环节或部门成为企业发展的“短板”，充分实现企业的整体目标和效益。第二，将全面预算管理看作是一项科学的约束、控制、引导机制，是综合了计划、考核、评价、反馈和激励等项功能。力图通过全面预算管理的有效实施，促使全

11、厂的车间、处室、班组乃至每一个员工，都关注企业最终经营结果，立足本职岗位，做好每一项工作，最充分地挖掘内部潜力，求得企业经营效益的最大化。在统一认识的基础上，重庆潍柴在推行实施全面预算管理工作方面，采取了以下主要做法：第一、建立全面预算管理组织体系和责任体系，形成行政主要负责人责任制。企业成立了以厂长为第一责任人、总会计师为具体负责人，集生产、质量、技术、人事、综合管理及财务部门等13人组成的全面预算管理委员会。各车间、部门成立全面预算管理项目推进组，各单位行政一把手作为本单位全面预算管理工作的第一责任人，对本单位全面预算管理目标执行情况负责。由此形成健全的全面预算管理组织体系和责任体系。第二

12、、建立先进合理的全面预算管理目标体系。制定先进合理的预算管理目标体系是实施全面预算管理的前提，也是一项很关键、很繁重的工作。全面预算管理委员会以“全员参与、全方位预算、全过程监控、全要素考核”为出发点，在搜集近年来的大量数据资料基础上，经过反复研讨，确定企业年度预算目标。再结合各单位主要工作任务和职能、年度工作计划和预算报告，并通过深入细致的调研、摸底，将企业年度预算目标进行分解，制订出基层单位预算目标。在预算分解和细化的过程中, 为了便于操作、考核、控制和评价，对各基层单位的工作任务进行梳理分析，按照80/20法则，也就是“普通的多数与关键的少数”这一思路，列出每个单位的主要工作任务，突出其

13、重点，并使之量化，然后做为该单位、部门的预算目标。做到了指标细化不悬空，使每一车间、处室都作为一个预算责任中心，把本部门的预算管理和公司经营目标紧密联系起来，促进各部门围绕目标强化预算管理及财务控制，达到降低成本，增加效益目的。从而逐步形成了覆盖全厂各车间、部门的较为完善的预算考核指标体系。通过预算考核指标体系的建立，将预算范围扩展到涉及所有价值形式的经营管理活动，将预算管理贯穿于生产经营的各个方面，对全部业务实行有效控制。各基层单位也在实施过程中，紧紧围绕单位预算目标的实现，按照本单位工作特点及各岗位性质，将预算指标再分解到工段、班组、个人，使每一工作环节的操作者都成为细小的责任中心，从而增

14、强企业员工的责任意识，充分激发出各自的主动性和创造精神。从而实现了管理控制无盲区。但是，年度预算目标并不是一成不变，而是根据市场供需等内外部条件的变化，按照规定程序而采取动态的管理。第三、制定完善全面预算管理办法等相关管理制度。重庆潍柴为使全面预算管理规范开展，有序推进，专门制订颁布了全面预算管理办法等相关管理制度。详细规定了预算的原则目标、管理组织体系、范围及内容、程序、方法、分析及考核等，明确了预算执行责任，使全面预算管理工作有章可循，有法可依。各单位、部门在生产经营及相关活动中，严格执行具有“法律效力”的既定预算目标和管理办法，来开展各项经济活动，以此提高全面预算管理的控制力和约束力。第

15、四、加强指导，跟踪控制，严格考核，奖惩兑现。全面预算管理重点不在于企业有无预算管理制度，而重在于制度是否能够有效实施和落实。重庆潍柴在具体实施过程中，为使全面预算管理工作真正发挥作用，收到实际的效果，企业财务部门采取了以下措施：一是对全厂各基层单位全面预算工作过程进行详细的指导，使它们深入理解目标、要求的内涵，找到工作的切入点，并学会分析和控制的方法，并且知道如何根据客观条件的变化，按程序进行计划目标的调整申报。这样一来，基层单位对于全面预算工作由原来的抵触和被动转变为积极参与和主动配合，使工作推进更加顺利。二是对全厂各单位全面预算管理的目标、计划执行情况进行跟踪、控制、信息反馈和监督指导。财

16、务部门通过严格资金收支计划和各单位可控费用的监督使用等手段进行严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”，使预算管理目标实现有效控制。同时，还注重搜集、了解企业内外部客观条件的变动情况，把握其变动趋势，并根据具体情况调整相关指标，使之更加符合企业经营实际，实施目标的动态管理。企业每季度定期组织召开由总会计师主持、厂长和全厂各单位行政主管领导参加的全面预算管理分析会。会上各单位行政主管领导对本单位全面预算目标执行情况以及全面预算管理工作开展情况进行汇报说明，并开展详细的分析。厂长和总会计师则对各单位汇报、分析的情况进行即时点评。三是对各单位全面预算管理工作实施严格的考核与奖惩。全面预算管理强调

17、协同，并使责、权、利相结合，才能使工作真正落到实处。为了确保预算各项主要指标的全面完成，财务部门按照严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。采取季度预考核、年度清算兑现的办法，把预算执行情况与管理者、职工的经济利益挂钩，做到奖惩分明。从而使管理者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、职工的积极性和创造性。从而形成全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制的系统工程，确保了各项主要预算指标的完成。第五、与各项工作协调配合，形成广泛群众基础。重庆潍柴在全面预算管理工作实施过程中，还特别注意杜绝两种错误倾向，一是将全面预算管理工作凌驾与其它管理之上，二是

18、孤立地推行全面预算管理工作。为降低制造成本，实现企业成本利润目标，企业将全面预算管理工作与导入“精益六西格码”项目和职工“五小创新”活动有机结合起来，使全面预算管理的意识在广大职工群众中得到深入普及，以形成深厚的群众基础。四、围绕目标，积极探索，开拓思路，彰显成效。在重庆潍柴全面预算管理工作推行实施一年多过程中，各基层单位紧紧围绕单位目标，积极发动职工群众，开拓思路，深挖各项潜力，形成八仙过海，各显神通的局面。1、各生产车间都在材料消耗，工具工装的修旧利废、改进使用等方面充分发挥员工的聪明才智，优化设计，减少浪费。如：装配车间通过变更整机供油提前角调整工序，减少了整机试车调泵时间，从而降低了柴

19、油消耗。他们还在整机涂装阶段自制工装，利用柴油机喷漆前的空挡时间进行二次放油，大大减少了润滑油的消耗。仅此一项改进，每年可多回收润滑油20.5吨，节约成本256,000元。铸造车间木模组职工利用废包装箱木板制作铸造砂芯的转运箱，通过修旧利废，即节约了材料成本，又减少了废包装箱转运成本。2、铸造车间通过“精益六西格码”项目的实施，狠抓产品质量，在产量提升的情况下，铸造废品损失得到控制。07年度黑色铸造废品率从06年的8.1降为3.7；铸造废品损失由06年的1,167万元降至640万元，减少损失527万元，下降了45。3、在能源方面：通过对输变电线路进行改造，减少了线路损耗和基本电费，每月节约电费

20、13万元。原天然气管线由于使用时间较长，管道腐蚀，维修成本高，泄露浪费严重，且时常与周边农民发生纠纷。07年在使用少量资金的情况下，将天然气管道重新铺设，消除了多年的安全隐患，减少了线路损耗，仅天然气费每年就可节约资金120余万元。在自来水水涨价的情况下，加强了对各单位用水的监督检查，严查跑、冒、滴、漏，同时对试车用水进行循环水改造，全年节约水费154万元。4、全面预算管理的实施大大增强了管理人员的成本效益意识，职能管理部门完善各类管理程序，加强了从材料采购到加工制造，从设备维修到物资保管，从能源使用到工具消耗等各方面的控制。2007年，在原材料等物资价格不断上涨前提下，企业全年制造成本较以往

21、年度降低1543万元，实现利税3.96亿元，比上年增长了114，取得了显著的经济效益。五、实施全面预算管理的体会预算目标确定之后，如何保证这一目标的实施，重庆潍柴在实践过程中总结出以下几点经验：1明确一个中心，就是要坚持以预算管理为中心，建立和完善最基本的预算管理运行体系，公司的预算是紧扣企业目标，通过各部门反复论证，层层设定目标，最终形成科学的预算目标体系。公司的一切工作必须围绕这个中心，“谁干谁预算，谁预算谁负责”，明确责任目标，努力做到工作有计划、支出有预算、管理有标准、控制有目标。2坚持二个突破，企业经营的目的就是利润最大化，而为获取利润最大化离不开“开源”与“节流”。对收入性预算目标

22、要力争向上突破，对内部成本费用要力争向下突破，只有这样，才能做到内外相辅相成完成全年预算。3围绕三条主线，即：“实”“细”“严”1）“实”为基础在整个预算的制定和执行过程中，必须实事求是，以工作分析，工作改进为基础，不夸大、不缩小。2）“细”才可行预算、核算、考核要不厌其细，做到“人人头上有指标、千斤重担大家挑”，不漏项、无空白、有进度、有措施。3）“严”格控制预算是刚性的，一旦制定必须坚决执行和不折不扣完成，要加强预算计划执行监控力度，严格预算分析与考核。4强化四个意识：1）发展意识发展是主题，是解决所有问题的关键，企业面临的一切问题和矛盾，要在企业发展的前提下得以解决。有实力才能有所作为。2）忧患意识虽然企业经营形势暂时较好，但必须对自己有更高的标准、更高的定位、更高的参照，在忧患中奋发图强。3）创新意识企业把创新贯穿于所有工作，体现在各方面，管理要创新、技术要创新、制度要创新，要创造性的开展工作。4）竞争意识企业内部同样要建立竞争机制，在竞争中求发展，在竞争中出效益。事实证明，全面预算管理的根本点是通过预算来强化内部管理，它有助于企业战略管理的实施，有助于强化内部控制和提高管理效率，有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。10