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1、(完整版)实现公平的薪酬体系制定方案实现公平的薪酬体系制定方案 一、一般状况下，最常见的薪资给付不公平有以下几种： 1、平均主义不公平 由于长期行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭的影子。干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。 2、市场比较不公平 有人说“跳槽就是公司之间薪资水平比较的直接结果，虽然过于绝对，因为员工离职的原因多种多样，美世的专项调研说明，薪酬仅列导致离职原因的第六位但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研，就是为帮助企业了解薪酬市场信息，以便作出竞争
2、性调整。 3、差距不合理不公平 差距太小不公平近似于平均化，差距太大也不公平。有一位采购主任，平常拿着一份不错的薪水，倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理，也就是他的顶头上司的薪资，居然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“二传手，有什么事都“Pass给他干，使他再也不能忍受，愤而“立誓跳槽。可见，薪酬本身是让这位采购主任满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。 4、模糊工资不公平 “给红包的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工又会
3、对“红包的公平性提出质疑。原因是“红包给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工互相猜疑。 5、谈判工资不公平 通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做 法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌或“拍脑袋来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。 二、如何实现公平的薪酬体系 其实，这些种种的“不公平现象归结起来，都是薪酬与职位使命、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在美世咨询公司着名的人力资源管理模型3P模型中，职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。 按岗位付薪，是一个内
4、部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中，包涵了使命澄清、职位评估和职位薪资三个部分。 使命澄清也就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承当的使命、内外部沟通网络以及对该职位任职资历、能力的规范描述，通常会使用职位说明书等类似的管理工具。职位说明书是规范描述职位分析结果的工具，具有统一规范的格式，写法也很有讲究，尤其是在使命描述栏里动词的选用，将决定在整个任务中该职位承当的使命范围。在这里要强调的是职位说明书并非是人力资源部门或直线管理者强加给任职者的，而是应由管理者和任职者双方沟通后达成一致的结果。双方一致认定的使命，是公平、满意的薪资给付的前提。 当然，职位说明书除了作为岗位薪
5、酬的最主要依据之外，还可以作为招聘、业绩管理和职业发展规划的辅助工具。 职位说明书上都会对职位名称有一个明确，例如XX部经理，XX部主管等，有很多企业都是利用这些抬头来定薪的，即经理作为一个薪资等级，主管作为一个薪资等级等。但这只是较为粗略的做法。为了更加准确的衡量职位之间的重要度差别，区分此经理与彼经理之间应当存在的薪酬差异，尤其是级别之间的合理薪酬差距，必需对职位进行科学的评估。 职位评估是针对职位的一些重要因素进行抽象后，再给予量化的分析与评定。在企业进行职位评估时，而应以组织结构图为基础，职位说明书为对象，以确保评估的公平性。评估时，可以借鉴已经成熟的职位评估系统，也可以自己开发系统，
6、或干脆采纳“德尔菲法成立评估专家团进行背对背打分，对职位进行评估。美世咨询公司采纳的职位评估系统是自行研发的工具，是依据数千家公司 的评估测试结果，由近百位高级咨询师与人力资源管理专家通过研究分析而总结的方法。经过了三个版本的升级，目前应用的这个系统仅有四个评估因素，十个维度，在确保评估结果的准确性的前提下，从使用者出发，力求简便、易学、易用，并且已经有成熟的软件作为评估操作工具。 三、在具体实施职位评估时，有几点注意事项： 1、成立评估委员会进行公平评估，并确保评估工作的推行； 2、一定是评估“职位而非“任职者； 3、挑选有代表意义的典型职位进行评估，以免特别职位的一些非普遍因素扰乱整个系统
7、； 4、评估职位应由上而下； 5、任何人不能评估自己的职位； 6、评估结果应通过内部平衡性检验 按照评估结果给职位进行排序和部门之间的职位匹配图的检验达到平衡以后，评估结果应取得最高管理人/层的批准方可推行。 在取得职位评估结果以后，划分出职位级别，就可以模拟内部的薪酬曲线了。此时一般参照的标准有两个，一个是企业本身的付薪能力，二是市场的薪酬水平。由于整个人才市场的开放程度越来越高，在进行企业内部管理时必需更多地合计市场竞争因素。因此建议企业在制定薪酬政策的时候要合计市场水平，作出合理的定位。配合薪酬调研回归曲线，如果企业定位在中高线75分位，理论上讲，该薪酬水平可以吸引市场上75%的人才。在
8、这里有四点必需要注意： 1、回归曲线上的点不是真实薪酬数值，它是为了企业能够使薪酬等级平滑而用指数公式模拟回归的结果； 2、企业内部的薪酬曲线应当是等比曲线，而不是等差直线，这样才可以整条曲线上各个点的导数相等，以坚持公平和激励性。举个例子，基本薪资是1000元时，调薪100元是有激励性的；而当基本薪资是10000元时，调薪100元是没有激励意义的。所以薪酬曲线应呈等比数列上升，而非等差数列。按照美世咨询在中国7年的薪酬调研结果，通常这个等比数列的上升率为15%左右。少数激进型的企业可以达到30%. 3、薪酬级别应是一个范围，而不是一个点，否则就无法体现不同的任职者在同样岗位上的差异了。通常薪
9、酬范围的差距为50%，也就是说同一级别最高薪酬水平是最低水平的1.5倍。 4、薪酬级别之间应当有部分堆叠，以为任职者提供更多的发展机会：升职或提升能力。而且也利于企业向超过或低于岗位要求的任职者给予适当的薪资并不是总能找到恰好符合职位要求的人员的。堆叠过少容易引起官本位现象；堆叠过多则不利于激励任职者承当更多的责任。一般堆叠不超过3个级别是一个衡量标准。 随着人力资源与薪酬管理的发展，越来越强调宽幅薪酬制度。可以把以前窄幅薪酬政策中2个甚至3个级别合并起来，成为新的宽幅级别。在宽幅管理中，将对职位本身的强调逐渐向个人能力转移，而这将是美世的3P薪酬管理模型中的“为能力付薪的讨论范畴，在此就不赘
10、述了。 出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。假设有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能，是以众议举宠为督
11、：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣慎重，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。假设无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。 今当远离，临表涕零，不知所言。
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