从战略到组织能力建设战略人力资源管理

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1、从战略到组织能力建设From strategy to the organizational capabilities战略人力资源管理-Strategic H R Management 要点：企 业 成 功 = 战 略 组 织 能 力 错 误 战 略 /商 业 模 式 错 误 组 织Success= strategy times organizational capabilities wrong strategy/business model wrong org.成 功 企 业 需 要 合 适 的 战 略 和 合 适 的 组 织 。Successful enterprise need right

2、 strategy and right organization. 何谓组织能力？Definition?(Org. capability =competition DNA Create value for the customers 、better than the competitor 、sustainable and deeply rooted in the organization instead of individual ) 通路/客户设备品牌技术资金关键资源和资产战略方向u 数 目 ： 专 注 （ 2-3个 突 出 的 ）u 范 围 ： 整 体 公 司 （ 非 部 门 ）u 判 断

3、 ： 客 户 Refers to the result the organization invested in staffing ,training ,salary and motivation as well as communication and other H R fields . 人事/战略/信息部门直线管理者制度、工具、流程、平台重视、坚持、要求时间、精力组 织 能 力 框 架 可 确 保 组 织 人 才 与 公 司 的 战 略 方 向 协 调 一 致 ；然 而 ， 组 织 能 力 的 成 功 建 设 需 要 三 群 人 共 同 承 诺 和 努 力 ： 组 织 能 力 常 见 的

4、 表 现 ？1. 人 才 ： 擅 长 吸 引 ， 激 励 并 留 住 忠 诚 能 干 的 员 工 ;2. 速 度 ： 擅 长 迅 速 作 出 重 大 变 革 并 采 取 行 动 ;3. 共 同 理 念 与 品 牌 识 别 一 致 性 ： 擅 长 保 证 员 工 和 客户 对 我 们 组 织 持 有 一 致 的 正 面 印 象 ， 并 获 得 一 致的 良 好 体 验 ;4. 责 任 ： 擅 长 激 励 员 工 取 得 高 绩 效 ， 淘 汰 落 后 者 ;5. 协 作 ： 擅 长 跨 部 门 的 合 作 ， 以 确 保 效 率 与 优 势 ;6. 学 习 ： 擅 长 产 生 并 推 广 重 大

5、 创 意 ， 吐 故 纳 新 ;7. Talents/Speed of decision on greate change and action /Common ideology and brand identification.accountablity /Coordination . 7. 领 导 力 ： 擅 长 在 整 个 组 织 中 培 养 领 导 者8. 紧 密 外 部 联 系 ： 擅 长 和 目 标 客 户 建 立 持 久 的信 任 关 系9. 战 略 一 致 性 ： 擅 长 表 达 并 共 享 战 略 观 点 ， 涉 及三 个 层 面 -思 想 ， 行 动 和 流 程10.创 新

6、 ： 在 内 容 和 流 程 两 个 方 面 都 擅 长 去 尝 试 新的 做 法11.效 率 ： 保 持 高 质 量 的 同 时 ,擅 长 控 制 成 本组 织 能 力 包 括 那 些 方 面 ？ 6组织能力员工能力员工治理方式 员工思维模式愿 不 愿 意 ？能 不 能 够 ？ 允 不 允 许 ？5、 组 织 流 程 6、 信 息 管 理1、 价 值 观 /文 化 认 同2、 绩 效 评 估 /奖 惩3、 员 工 配 置4、 培 训 发 展组 织 能 力 的 构 成 要 素 ： 能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地区、区域、行业），然后使用

7、下面的问题作为指南，来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名（1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中，要时刻牢记自己的整体业务战略。如 何 进 行 组 织 能 力 审 计 ？ 组 织 能 力 问 题 得 分 排 序人 才 我 们 的 员 工 具 有 实 施 这 项 业 务 战 略 所 需 要 的 能 力 与 忠 诚 吗 ？速 度 我 们 能 够 迅 速 采 取 行 动 ， 尽 快 完 成 我 们 的 理 念 和 工 作 方 式 吗 ？共 同 理 念 与 品牌 识 别 一 致 性 我 们 的 文 化 或 独 特 性 ， 能 否 反

8、映 我 们 的 理 念 和 工 作 方 式客 户 和 员 工 是 不 是 认 同 ？责 任 我 们 对 高 绩 效 的 重 视 程 度 ， 是 否 足 以 确 保 战 略 能 够 得 到 顺 利执 行 ？协 作 我 们 在 通 过 协 作 来 获 得 效 率 和 优 势 这 个 方 面 做 得 怎 么 样 ？学 习 我 们 擅 长 构 思 具 有 影 响 力 的 创 意 ， 并 将 它 们 推 广 到 其 他 部 门吗 ？领 导 力 我 们 有 没 有 这 样 一 个 领 导 力 品 牌 ， 能 够 指 引 经 理 们 确 定 工 作 目 标 以 及 找 到 实 现 这 些 目 标 的 方 式

9、 ？客 户 联 系 我 们 是 否 与 目 标 客 户 建 立 了 持 久 的 信 任 关 系 ？战 略 一 致 性 我 们 的 员 工 对 于 怎 样 实 现 公 司 战 略 是 否 做 到 了 思 想 、 行 为 和流 程 上 的 统 一 ？创 新 我 们 在 产 品 、 战 略 、 渠 道 、 服 务 和 行 政 管 理 方 面 的 创 新 做 得怎 么 样 ？效 率 我 们 能 否 通 过 对 流 程 、 人 员 和 项 目 进 行 严 格 的 管 理 来 消 减 费用 ？ 员工能力评估员 工 能 力 ： 我 们 的 员 工 是 否 具 备 必 要 的 能 力 来 实 现 企 业 经

10、营 战 略 ？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）吸 引 挑 选 最 优 秀 人 才 的 能 力 （ 筛 选 比 率 ： 应 聘 人 数 招 聘 人 数 ） 对 培 养 员 工 能 力 的 投 入 （ 每 年 培 训 天 数 ； 轮 岗 ； 指 导 教 辅 ） 自 愿 离 职 比 率 骨 干 人 员 的 留 住 率 （ 关 键 人 才 、 高 潜 力 ） 开 除 表 现 差 的 员 工 （ 对 绩 效 最 差 的 人 员 实 施 ）员工调查：我 们 所 雇 用 的 员 工 是 否 具 有 有 效 履 行 工 作 职 责 的 必 备 能 力 ？ 员 工 是 否 从 公 司 得 到 了 充 分

11、的 培 训 ， 能 够 把 工 作 做 得 更 好 ？ 公 司 是 否 能 够 留 住 关 键 人 才 确 保 高 质 量 的 工 作 表 现 ？ 公 司 是 否 会 以 公 平 的 方 式 很 快 开 除 表 现 差 的 员 工 ？ 9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。21.8.1021.8.10Tuesday, August 10, 2021 10、低头要有勇气，抬头要有低气。20:32:2920:32:2920:328/10/2021 8:32:29 PM 11、人总是珍惜为得到。21.8.1020:32:2920:32Aug-2110-Aug-21 12、人乱于心，不宽余请。20

12、:32:2920:32:2920:32Tuesday, August 10, 2021 13、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。21.8.1021.8.1020:32:2920:32:29August 10, 2021 14、抱最大的希望，作最大的努力。2021年8月10日星期二下午8时32分29秒20:32:2921.8.10 15、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。2021年8月下午8时32分21.8.1020:32August 10, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2021年8月10日星期二20时32分29秒20:32:2910 August 2021 17、一个人即使已登

13、上顶峰，也仍要自强不息。下午8时32分29秒下午8时32分20:32:2921.8.10 9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。21.8.1021.8.10Tuesday, August 10, 2021 10、低头要有勇气，抬头要有低气。20:32:2920:32:2920:328/10/2021 8:32:29 PM 11、人总是珍惜为得到。21.8.1020:32:2920:32Aug-2110-Aug-21 12、人乱于心，不宽余请。20:32:2920:32:2920:32Tuesday, August 10, 2021 13、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。21.8.1021.

14、8.1020:32:2920:32:29August 10, 2021 14、抱最大的希望，作最大的努力。2021年8月10日星期二下午8时32分29秒20:32:2921.8.10 15、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。2021年8月下午8时32分21.8.1020:32August 10, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2021年8月10日星期二20时32分29秒20:32:2910 August 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午8时32分29秒下午8时32分20:32:2921.8.10 员工思维模式评估员 工 思 维 模 式 ： 我 们 的

15、员 工 是 否 有 合 适 的 思 维 模 式 来 实 现经 营 战 略 ？组织审核指标（整合绩效管理）：平 衡 的 绩 效 指 标 ， 推 动 全 面 完 整 的 目 标 绩 效 计 划 经 员 工 讨 论 和 认 同 绩 效 评 估 质 量 奖 励 与 绩 效 评 估 挂 钩你 是 否 清 楚 自 己 的 绩 效 需 要 达 到 怎 样 的 一 个 水 平 ？ 你 是 否 看 到 绩 效 结 果 与 奖 励 生 涯 发 展 之 间 有 明 确 的 联 系 ？ 当 员 工 履 行 工 作 职 责 时 ， 是 否 重 要 的 行 为 和 决 策 指 引 ？ 客 户 满 意 度 在 这 家 公

16、司 是 否 总 要 优 先 考 虑 ？ 员工治理方式评估治 理 方 式 ： 我 们 是 否 有 合 适 的 组 织 机 构 、 流 程 和 基础 设 施 来 实 现 企 业 经 营 战 略 ？组织审核指标：管 理 层 次 的 数 量 主 要 流 程 所 要 求 的 审 批 数 量 管 理 人 员 员 工 人 数 比 跨 部 门 合 作 的 投 诉 冲 突 数 量员工调查：我 们 是 否 授 权 一 线 人 员 做 好 工 作 ？ 我 们 是 否 简 化 核 心 流 程 ， 使 其 标 准 化 ， 以 提 供 一 致 和 可 靠 的 服 务 ？ 系 统 是 否 能 让 你 把 工 作 做 得 更

17、 快 、 更 好 ？ 我 们 是 否 围 绕 客 户 要 求 来 组 织 工 作 ？ 我 们 是 否 能 在 各 个 部 门 之 间 实 行 有 效 合 作 ？ 灵活性适应性稳定性参与性使命一致性客户至上目标战略导向和意图创造变革能力发展愿景团队导向授权配合核心价值观协调与整合组织学习外部关注内部关注 1、近三年的现状： 组织能力审计的结论：年份长项短板2008年u学 习 力 /3.45u领 导 力 /3.42u团 队 合 作 /3.3 u人 才 /2.95u战 略 一 致 性 /2.97u创 新 /3.05u客 户 关 系 /3.072010年u领 导 力 /3.42u学 习 力 /3.32

18、u责 任 感 /3.24 /客 户 关 系 /3.25 u人 才 /2.65u速 度 /3.07u战 略 一 致 性 /3.10 u创 新 /3.13 公 司 组 织 能 力 项 目 评 估 变 化 一 览项 目 增 减 变 化人 才 -0.276速 度 -0.104学 习 力 -0.062价 值 认 同 -0.058团 队 合 作 -0.047效 率 -0.015领 导 力 +0.004责 任 感 +0.088创 新 +0.098客 户 关 系 +0.146 战 略 一 致 性 +0.157 2、未来奋斗目标： 组织能力审计的结论：年份组织能力建设的目标2008年u 创 新u 客 户 关 系

19、u 速 度u 人 才u 效 率2010年u 人 才u 创 新 u 领 导 力u 客 户 关 系u 战 略 一 致 性 1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？ 这 是 一 个 非 常 关 键 的 决 策 ， 因 为 组 织 能 力 是 整 合 内 部 资 源 和 能 量的 基 础 /焦 点 。 从战略到能力建设公司战略组织能力三星通 过 “ 数 字 化 整 合 ” 快 速 增 长 创 新 、 速 度 和 全 球 化通 过 多 元 化 经 营 驱 动 增 长 创 新戴尔与 主 要 客 户 建 立 密 切 关 系 速 度 、 定 制丰田质 量 领 先 质 量 、 低 成 本西南航空短

20、途 、 高 频 率 的 旅 客 低 成 本 、 速 度 、 快 乐 花旗为 全 球 客 户 提 供 解 决 方 案 以 客 户 为 中 心沃尔玛客 户 价 值 低 成 本 、 服 务一些范例: 1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这 是 一 个 非 常 关 键 的 决 策 ， 因 为 组 织 能 力 是 整 合内 部 资 源 和 能 量 的 基 础 /焦 点 。从战略到能力建设p关 注 客 户 的 个 性 化 需 求 ， 细 分 市 场 ； p分 析 和 重 组 客 户 信 息 库 ， 并 相 应 调 整 公 司 的 组 织 架 构 ；p 按 需 求 划 分 （ 而 不 是 按

21、 产 品 或 地 域 划 分 ） 的 客 户 细 分 市 场作 为 你 的 战 略 基 石 ；p 反 映 利 润 贡 献 度 的 会 计 系 统 ；p 把 关 注 点 从 产 品 转 移 到 客 户 细 分 市 场 和 子 细 分 市 场 上 来 ；战略转型要求 2、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？ 20组织能力员工能力员工治理方式 员工思维模式愿 不 愿 意 ？能 不 能 够 ？ 允 不 允 许 ？5、 组 织 流 程 6、 信 息 管 理1、 价 值 观 /文 化 认 同2、 绩 效 评 估 /奖 惩3、 员 工 配 置4、 培 训 发 展 常用管理工具员 工 能 力 员 工 思

22、 维 员 工 治 理能 力 模 型 /胜 任 力 模 型 新 的 核 心 价 值 观 组 织 重 组 (分 工 与 整 合 ) 度 反 馈 高 层 主 管 以 身 作 则 /沟 通 流 程 再 造 (扁 平 化 与 授 权 )人 才 库 存 盘 点 平 衡 记 分 卡 岗 位 职 责 修 订 (权 责 明 确 )人 才 培 养 体 系 设 定 及 下 达 企 业 资 源 规 划 （ ） /信 息经 理 人 培 训 /继 任 计 划 客 户 满 意 度 调 查 客 户 管 理 系 统 （ ）轮 岗 工 作 分 配 激 励 计 划 季 度 奖 六 西 格 玛外 聘 人 才 认 可 与 表 彰 学

23、习 型 组 织 /知 识 管 理 培 养 人 才 浮 动 薪 酬 跨 部 门 合 作留 住 人 才 /解 雇 落 后 者 股 票 期 权 客 户 导 向 型 组 织 /重 要 客 户 经 理借 用 人 才 末 位 淘 汰 （ 最 差 ） 矩 阵 式 管 理 万达集团公司的关键组织能力客户导向：价值创新：人才管理： 客 户 导 向价 值 创 新人 才 管 理员工能力员工治理方式员工思维模式扁 平 组 织 、 更 多 授 权 给 一线 人 员 ；学 习 型 组 织 ;重 要 流 程 再 造 ， 更 加 客 户导 向 ；跨 部 门 虚 拟 团 队 ；规 范 化 的 创 新 流 程 和 客 户信 息

24、反 馈 流 程 ；领 导 客 户 、 创 新 和 人 才 管理 上 以 身 作 则 ；随 和 、 友 好 ；耐 心 、 倾 听 ;自 信 、 开 放 ；责 任 心 及 执 著 ；勤 于 学 习 ；敢 于 冒 险 ；扎 实 的 专 业 知 识 ；人 才 选 拔 和 培 养的 投 入 ；万达集团的组织能力：诚 实 地 帮 助 客 户 成 功 ；拥 抱 变 革 ， 持 续 改 善 ；奖 励 有 价 值 的 创 新 ， 重 视 对 创 新 型 人 才 的精 神 激 励 （ 尊 重 个 性 、 信 任 器 重 、 创 新 自由 ） ；关 注 客 户 表 扬 和 客 户 投 诉 ；鼓 励 冒 尖 ， 容

25、忍 因 创 新 导 致 的 失 败 ；惩 罚 拒 绝 创 新 者 和 守 成 者 ；绩 效 评 估 与 行 为 挂 钩 ， 不 仅 仅 是 结 果 （ 客户 满 意 度 、 价 值 创 新 和 人 才 管 理 ） ； 24 独特的员工价值主张: 公司: 价值观/文化卓越业绩 令人振奋的挑战回报:归属工作满意职业发展间接/直接经济回报工作:自由/自主令人振奋的工作任务成长/发展组 织 能 力 作 为 一 种 竞 争 优 势 :u竞 争 性 文 化u组 织 学 习 与 自 我 更 新u对 持 续 改 进 的 承 诺 与 投 入领导者: 正直/以人为本注重职业发展值得尊敬的老板 25 如何打造组织能

26、力p 确 立 能 力 模 型 ： 它 是 一 个 帮 助 企 业 系统 转 型 的 工 具 ； 面 向 外 来 而 不 是 总 结 过去 ；p针 对 每 种 能 力 ， 都 要 明 确 行 为 指 标 （1-5级 ） ；p 针 对 每 种 能 力 ， 都 要 明 确 高 层 主 管 、中 基 层 主 管 和 员 工 的 典 型 正 负 面 行 为 例子 ；员工能力： 专业能力核 心 员 工 能 力核心能力 1.眼 光 向外 ,密 切 关注 市 场 ; 2.清 晰 战 略 思 考 ,要 事 第 一 ,化 繁 为 简 ; 3.不 断 变 革 与 创 新 ;4.决 意 在 任 何 环境 下 迎 接

27、挑 战 ; 5.敢 于 破 格 用 人 ; 6.善 于 激 发 下 属 投 入 ; 7.发 展 自 我 和 他 人 ;核 心 领 导 能 力 : 27 回 顾 ： 领 导 与 管 理管 理 领 导设 定 方 向 计 划 和 预 算 制 定 愿 景 目 标 和 发 展 方 向协 调 一 致 组 织 和 人 员 配 备 通 过 价 值 观 来 使 人 们 协 调一 致实 施 调 动 控 制 和 解 决 问 题 激 励 和 鼓 励创 造 结 果 产 生 各 个 利 益 相 关 人所 期 望 的 结 果 促 成 变 革领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能 28 德DNA才人才架构适应性技术能力

28、性格特质合格性价值观相符 与岗位角色或职业规划中未来岗位角色相符遗传的因素往往决定了一个人的最适宜的角色定位人 才 的 评 价 维 度 29 识 别 不 同 的 团 队 角 色 ：八 种 角 色 ： BELBIN问 卷 分 析原 因 是 ：人 的 评 价 有 三 个 维 度 ： 才 /德 /DNA；遗 传 因 素 （ DNA） 往 往 决 定 了 一 个 人 的 最 适 宜角 色 ； 30 识 别 不 同 的 团 队 角 色 ：给 一 个 领 导 者 的 启 示 是 ：领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配； 能 力 模 型 的 落 实 : 所 有 的 招 聘 与 甄 选 、 培 训与 发

29、展 、 奖 励 、 接 班 人 规 划 、绩 效 评 估 和 解 雇 都 要 围 绕 能 力模 型 来 展 开 。 每 年 厘 定 2-3个需 要 重 点 改 善 的 能 力 ， 循 序 渐进 地 提 升 ， 坚 持 3-5年 ， 最 终形 成 整 个 组 织 的 能 力 。 32 如何打造组织能力p开发一套严格、系统的流程来选择适合公司价值观的员工；p 基于行为的标准化面试；p 标杆员工管理制度，哪些业务员卖得好？他有什么特点？哪些员工装配得好？他有什么特点，有什么诀窍？员工能力： 33 如何打造组织能力p 分销和直销业务员的发展规划,与CME培训结合:几级销售工程师?1.营销专员2.营销工

30、程师3.高级营销工程师4.市场/销售主管员工能力： 34 如何打造组织能力p 生产操作工的发展规划:1.多技能工的培养2.传帮带制度 /导师制3.标准作业指导书编制员工能力： 35 如何打造组织能力p 人才选拔标准和流程公开透明；p 业绩好/潜力高；p 360度评估;p 公示;p每半年一次；员工能力： 36 培 养 下 属 的 决 策 能 力领导者的比重逐步增强企 业 所 处 阶 段 领 导 /管 理 的 角 色 转 换1 起 步 /开 发 产 品 亲 历 亲 为2 初 步 发 展 /拼 命 销 售 安 排 工 作 ， 指 明 方 向3 快 速 增 长 /领 导 市 场 团 队 建 设 、 教

31、 练 、 设 计 师、 宣 传 官4 持 续 发 展 /雄 霸 行 业 变 革 的 催 化 剂 、 组 织 建 设者 、 战 略 创 新 官 、 首 席 文化 官5 成 熟 /凤 凰 涅 磐 改 革 的 总 设 计 师 、 “ 扶 上马 ， 再 送 上 一 程 ” 37 如何打造组织能力p 选拔：个性随和友好、热情幽默、有耐心、善于倾听的员工；p 培训：重点在产品知识、积极倾听、表现耐心、表达热情；例：“顾客至上”的员工能力：例：“创新型”的员工能力：p 选拔：自信、持久、精力充沛、敢于冒险的员工；p 培训：打破常规，质疑，变革管理； 38 如何打造组织能力面临战略转型之时，需要重塑员工思维模

32、式；员工思维模式变革：组 织 文 化 表 达 的 是 一 个 组 织 的 个 性和 情 感 ， 它 是 影 响 员 工 态 度 和 行 为的 一 个 独 立 变 量 。 文 化 越 强 的 公 司制 度 化 要 求 可 以 越 低 。 39 如何打造组织能力p 明确新的核心价值观和文化；p每条价值观都要精确说明,以免混淆(1-5级) ; p正反面事例；p 通过故事、仪式、物质象征、语言等多种方式让员工学习；p 价值观不一定是真理，但要“合乎道德”及“回应顾客”；员工思维： 40 如何打造组织能力p 坦诚的文化，让信息清晰透明的在组织内部的管理者和员工之间自由流动；并流向外部的利益相关者；p 领

33、导者勇于认错，做出表率；p 实话实说，诚实面对自己；p 建立支持坦诚的组织架构；广泛分享信息对于提高组织效率和道德水准都至关重要；员工思维： 41 如何打造组织能力p 留才的关键因素:1.对现有工作的满意度;2.未来的发展空间；3.离开公司的代价；4.竞争对手提供的待遇；员工思维： 42 如何打造组织能力p360/270度评估；p绩效管理制度把奖励与绩效和价值观挂钩；p把绩效评估与“金手铐”设计挂钩;p 把绩效评估与培训发展需求反馈结合；p在公司范围内着重加大对BSC类拓展指标和符合组织能力指标的考核力度；淡化传统业务指标；p确保员工对短期绩效的重视不能凌驾于价值观之上；员工思维： 43 如何

34、打造组织能力p 绩效评价：基于行为的绩效评估，而不仅仅是基于结果。评估的是员工行动或活动的方式，包括：努力、承诺、团队精神、友好和解决顾客问题的能力；p借助于客户满意度/不满意度调查和客户表扬及投诉事件统计；p 报酬体系：重奖励在满足顾客需要方面表现出色的员工，或是顾客表扬的员工，并不断给予精神上的认可和表扬。并提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升的机会。例：“顾客至上”的员工思维： 44 如何打造组织能力p 建立人才投资责任制:1.人才增值体系: 把人力资源落实为资产。建立“人才资产负债表”，就像管理有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导要负责，并形成一

35、种制度;2.把引进人才作为一种投入行为，并且是回报率极高的投资行为，每60天由各级领导与他所管理的人才逐一进行一小时的谈话，并记录在案。谈话内容主要集中在“对现有工作的满意度，未来发展空间”两方面展开；员工治理： 45 如何打造组织能力p 规范和完善客户满意度调查:1.组织架构权责流程上的保证;2.对客户表扬和投诉的两方面关注；员工治理： 46 如何打造组织能力3. 人才经营策划师:人力资源部是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证;4. 360度评价:u在专业管理水平/创新拓展能力/领导艺术/战略思考能力4个方面各出3-4题,拿同样的题目询问以下人员: 上级：署名评分； 同

36、僚：不署名评分； 直接下属：不署名评分；员工治理： 47 如何打造组织能力u评级不跟工资挂钩，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。让被评价人也作三份问卷：预测他的上级、评级、下级分别是怎样评价他的。u因此，被评价人的上级拿到两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人的评价。u上下级推心置腹地谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。员工治理： 48 如何打造组织能力p 岗位职责梳理及人才盘点:1.盘点工作量，明确职责，改变职责交叉和模糊地带，剔除非增值或不饱和岗位;2.梳理流程，简化层级，剔除非增值环节;3.规范化，标准化，提高速度和效率；员工治理： 49 如何打造组织能力p 组织结构：给员工更多的控制权，减少规章制度要求；p 授权：授权给员工，让他们可以当场作决策。使客户遇到问题时可以找到员工快速并礼貌地帮助解决；p领导：表达关注顾客的愿景，以身作则表明对顾客的承诺。例：“顾客至上”的员工治理： 50 敢不感破格用人“ 办 事 全 在 用 人 ， 用 人 全 在 破 格 ” 清 胡 林 翼 胡 文 忠 公 遗 集 卷 十 四 51