如何做好一名中层管理者ppt

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1、 培训提纲如何做好一名中层管理者一、管理概念与基础知识：1、管理的概念2、企业管理的目的3、管理者的角色与定位4、管理者的风格5、管理者必备能力模型二、管理的职能：1、计划能力2、组织能力3、控制能力4、监督能力三、企业管理工作中的实用技术：1、如何理解高层决策并有效执行2、如何协调部门关系与沟通能力 3、如何招聘员工及培养下属4、有效的过程控制与绩效评估5、如何打造精典团队四、如何提高管理效果：1、伙伴会拆旧的2、提升管理执行力的方法3、猴子管理法训练 1、深度认识管理的目的与目标2、清楚管理者在企业的作用与角色3、清楚管理者的发展方向与能力导向4、掌握管理者在企业中的必备能力5、通过能力掌

2、握达到管理过程中的高效高能6、强化管理者的执行力与执行效果7、提升管理者的自我素质与修养 8、打造教练式的管理者 如何做好一名中层管理者 正 副 总 经 理 、总 监部 门 经 理 、主 管主 任 、 班 组长 、 工 段 长经 营决 策 者计 划 组 织 者监 督 执 行 者如何做好一名中层管理者 专业能力概括能力人际能力职 务技能要求如何做好一名中层管理者 X理 论他 们 讨 厌 工 作 并 且 躲 避 它 ； Y理 论必 须 强 迫 他 们 或 以 惩 罚 相 威胁 ， 以 使 他 们 努 力 完 成 企 业的 目 标 ；他 们 消 极 被 动 ， 拨 一 拨 才 动一 动 ， 缺 乏

3、责 任 感 。 他 们 视 工 作 如 游 戏 一 般 自 然 ；最 能 激 发 他 们 的 是 内 心 的 工作 快 感 ， 而 不 是 压 制 ；通 过 对 个 人 主 动 精 神 和 积 极行 动 奖 励 ， 能 使 他 们 认 同 企业 的 目 标 ； 他 们 接 受 并 且 争取 挑 重 担 ； 他 们 对 解 决 企 业的 某 种 问 题 富 有 创 见 。如何做好一名中层管理者 1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方式；（情景领导力训练）；2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而达到改进效果；3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马利翁效应）；4、刚柔并济为中国

4、企业的生存之道。如何做好一名中层管理者 企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期 企 业 生 命 周 期 中 的 管 理 重 点l 婴 儿 期 集 中 成 功 关 键 ， 发 展 业 务 l 学 步 期 集 中 精 力 防 止 混 乱 、 扩 张 l 青 春 期 迈 入 专 业 化 管 理 关 键 l 壮 年 期 成 熟 稳 健 高 获 利 l 贵 族 期 强 化 危 机 意 识 重 获 生 机 l 老 年 期 全 面 危 机 企 业 改 革 重 启 生 命 自我实现（成为自己能 力 所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定 的工作等）社交（朋友等

5、）自尊（认同感等）如何做好一名中层管理者 使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素 公司的政策与行政管理 工作上的成就感 技术监督系统 工作中得到认可和赞赏 与上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣 与同级之间的人事关系 工作职务上的责任感 与下级之间的人事关系 工作的发展前途 工作环境或条件 个人成长、晋升的机会 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感如何做好一名中层管理者 管 理 者 的 角 色如何做好一名中层管理者 l 对 别 人 麻 木 不 仁 ， 吹 毛 求 疵 ， 举 止 凶 狠 张 狂 ；l 缺 乏 建 立 一 支 同 心 协 力 的 队 伍 的 能 力 ；l 心 胸 狭

6、 窄 ， 挑 选 无 能 之 辈 当 下 属 ；l 犟 头 倔 脑 ， 无 法 适 应 不 同 的 上 司 ；l 偏 听 偏 信 ， 过 分 依 赖 一 个 顾 问 ;l 目 光 短 浅 ， 缺 乏 战 略 头 脑 ；l 冷 漠 、 孤 僻 ， 骄 傲 自 大 ；l 野 心 勃 勃 ， 玩 弄 权 术 ；l 管 头 管 脚 ， 独 断 专 行 ；l 背 信 弃 义 .如何做好一名中层管理者 l尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；l善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；l以身作则：品行端正，不谋私利；l决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；l精明果断：敏

7、锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；l事业成就：强烈的追求成功的欲望；l敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；l内部沟通：善于表达，有效劝服；l培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；l组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。如何做好一名中层管理者 低抓任务高关心人高抓任务高关心人低抓任务低关心人高抓任务低关心人关心人抓组织 OHT3-35 如何做好一名中层管理者 规划组织配置指挥控制如何做好一名中层管理者 管 理 中 的 目 标 确 定如何做好一名中层管理者 写 目 标 的 注 意 事 项 ：l以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。l目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于

8、权重。l具体工作目标可通过季度中将目标细化。l只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。如何做好一名中层管理者 工作目标的填写目 标 的 来 源 l 岗 位 职 责 或 部 门 职 责 定 位 （ 专 业 化的 要 求 ）l 公 司 的 战 略 目 标 （ 整 体 发 展 的 要 求 ）l 客 户 的 需 求 与 期 望l 历 史 平 均 水 平 岗l 近 期 绩 效 水 平l 预 计 未 来 的 表 现l 有 关 的 参 考 数 据如何做好一名中层管理者 lSpecific 明确具体的lMeasurable 可衡量评估的lAttainable 可达成的

9、lRealistic 现实可行的lTimed 有时间限制的个人目标的制订原则 如何做好一名中层管理者 企 业 目 标 的 制 订 原 则l 最 高 管 理 者 决 定 组 织 未 来 的 方 向 及 长 中 短 期 目 标 ；l 各 级 管 理 层 及 工 作 人 员 拟 定 工 作 目 标 及 计 划 ， 相 互 协 调 ，谋 求 整 体 效 果 ；l 指 导 、 训 练 、 协 助 与 奖 励 来 发 挥 潜 力 达 成 目 标 ；l 建 立 控 制 体 系 ， 定 期 检 查 。如何做好一名中层管理者 练 习制订目标1、销售业绩目标2、成本控制目标3、某项活动目标4、完成项目目标如何做好

10、一名中层管理者 管 理 中 的 协 调如何协调部门关系与沟通能力如何做好一名中层管理者 对部门价值的认知如何做好一名中层管理者 如何做好一名中层管理者企划部市场部网站开发部市场部客服部行政部财务部 沟 通 ： 沟 通 是 人 们 在 互 动 过 程 中 通 过 某种 途 径 或 方 式 将 一 定 的 信 息 从 发 送 者 传 递给 接 受 者 ， 并 获 取 理 解 的 过 程 。管理者的沟通能力如何做好一名中层管理者 波长技术身体语言对员工很重要性身体语言对管理者很重要性如何做好一名中层管理者 平时我们的表现是怎样的？会议结束后产生矛盾时绩效评估时征求意见时如何做好一名中层管理者 理解技

11、术的三个阶段倾 听理 解反 馈如何做好一名中层管理者 理 解 不 仅 是 “ 替 他 人 着 想 ” ， 更 要 想 像 他 人的 思 想 、 体 验 他 人 的 世 界 ， 感 受 他 人 的 感 觉 。理解技术的境界凹面镜凸面镜如何做好一名中层管理者 处理冲突的技术冰 山海 洋如何做好一名中层管理者 管 理 中 的 控 制 方 法如何做好一名中层管理者 如何做好一名中层管理者 发 现 问 题筛 选 问 题分 析 问 题 收 集 资 料 识 别 原 因如何做好一名中层管理者 如何做好一名中层管理者 动作太慢无人排放商品人员频换缺少好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少如何做好一

12、名中层管理者 练 习制订目标1、业绩下降原因2、成本增加原因3、人才流失原因如何做好一名中层管理者 发 现 问 题筛 选 问 题 收 集 资 料 识 别 原 因分 析 问 题 应 急 措 施如何做好一名中层管理者 不 要 批 评 或 评 价 ; 追 求 主 意 的 数 量 ， 想 法 越 多 ， 好 主 意 越 多 ; 鼓 励 参 与 ， 鼓 励 共 同 想 办 法 ; 记 下 产 生 的 所 有 主 意 ， 并 让 大 家 都 看 到 。 如何做好一名中层管理者 评 估 方 案 选 择 方 案如何做好一名中层管理者 靠预感得出结论风险态度理性思维直觉思维使用形象思维来产生新想法使用知识、技能

13、和经验稳 健冒 险分析事物以获得整体认识应用逻辑思维得出结论为情绪和感觉所左右如何做好一名中层管理者 决策点概率枝期望值方案枝剪枝机会点损益值如何做好一名中层管理者 实 施 方 案 如何做好一名中层管理者 将 决 策 内 容 分 解 成 几 个 小 部 分为 每 个 行 动 确 定 最 后 的 期 限授 权 完 成 每 个 行 动解 释 完 成 每 个 小 目 标 必 须 采 取 的 行 动讨 论 每 个 部 分 的 目 标进 行 阶 段 性 的 监 督如何做好一名中层管理者 我 们 是 否 真 正 在 解 决 问 题 ？ 我 们 正 在 做 我 们 所 说 的 事 情 ？ 我 们 是 否 达

14、 成 关 键 成 功 的 指 标 ？ 什 么 事 情 进 行 顺 利 和 什 么 可 以 做 得 更 好 ？ 我 们 是 否 要 收 集 信 息 以 衡 量 我 们 的 成 果 ？如何做好一名中层管理者 实 施 方 案 反 馈 评 价如何做好一名中层管理者 问 题 解 决 了 吗 ？ 在 实 施 方 案 后 ， 情 况 有 何 不 同 ？ 现 状 是 否 比 以 前 改 善 ？ 哪 一 个 策 略 对 帮 助 解 决 问 题 最 有 效 ？ 在 实 施 解 决 方 案 的 过 程 中 ， 有 无 阻 碍 ？ 在 实 施 解 决 方 案 后 ， 有 无 意 外 成 果 （ 正 面 或 负 面 ）

15、 ？ 员 工 在 解 决 问 题 当 中 ， 有 多 投 入 和 支 持 ？ 在 这 过 程 中 ， 我 们 学 到 什 么 ？ 我 们 如 何 将 学 到 的 应 用 到 解 决 工 作 场 所 的 其 它 问 题 上 ？ 可 采 取 什 么 进 一 步 行 为 （ 若 有 ） ？ .如何做好一名中层管理者 发 现 问 题 长 期 解 决 评 估 方 案 实 施 方 案 筛 选 问 题分 析 问 题 收 集 资 料 识 别 原 因应 急 措 施 选 择 方 案 反 馈 评 价如何做好一名中层管理者 管 理 者 如 何 招 聘 与 培 育 员 工如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才l招 聘

16、 的 误 区 重 表 面 ， 轻 本 质 重 介 绍 ， 轻 聆 听 重 表 现 ， 轻 探 询 “ 面 试 与 反 面 试 ”如何做好一名中层管理者 招聘销售经理面谈案例 面试所需审查的能力：1、 说服力/销售能力/沟通能力 定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收。 行为指标： 确定客户的需求和决策的关键。 选择恰当的手法 明确产品或服务如何满足客户的需求 如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才 了解被拒绝的原因，做恰当的回答。 了解客户的顾虑。 切实采取有利的行动。 谈话前后有连续性，逻辑清晰。 正确用语，表达简明扼要。如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才

17、 2、诚实度/可信性 定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。 行为指标： 了解做人的重要原则。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才 3、主动性 定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。 行为指标： 工作态度积极进取。 想出改善的办法。 不等别人要求就会主动把握机会。 争取自我改善的机会，不止做该做的事量。 如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才 4、学习能力 定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。 行为指标： 勇于发文，以获得新知。 阅览相关的资讯。

18、 善于观察，以增加技能。 勤于练习，以熟练技能。 很快便懂得运用新知和技能。如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才5、分析/问题评估的能力 定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。 行为指标： 善于掌握相关实事。 能够抓住问题关键。 学习外延知识如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才 6、坚持度/韧性 定义：承受压力的能力 行为指标： 良好的心理素质 自信心强 如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才 7、工作动力与工作特点的配合程度 定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。 问题：如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才 8、个人的领导能力 定义：对自己有较高的期

19、望，对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。 问题：如何做好一名中层管理者 如何招聘优秀人才 结束面试的程序 重温笔记，看是否有不清楚的问题。 介绍公司并观察应聘人的反映。 请应聘人提出问题。 结束面试，向应聘人致谢。 解释以后的程序。如何做好一名中层管理者 打 造 经 典 团 队如何做好一名中层管理者 1、 什 么 是 团 队 团 队 就 是 一 群 有 互 补 技 能 、 愿 意 为 了 共 同 的 目的 、 业 绩 目 标 和 实 现 某 项 使 命 而 相 互 承 担 责 任 的 人们 组 成 的 群 体 。 它 是 组 织 分 配 资 源 和 确 定 业 绩 的

20、基本 单 位 。您是怎样定义团队的？如何做好一名中层管理者 大 雁 的 意 识1、 当 你 看 到 以 “ V” 字 形 飞 行 的 大 雁 时 ， 你 或 许 会 想 它 们 为 什 么 要 这 样 飞 行 。 每只 鸟 拍 动 翅 膀 的 时 候 ， 都 会 对 紧 跟 在 其 后 面 的 鸟 产 生 一 个 上 升 的 拉 力 。 以“ V” 字 形 飞 行 ， 比 起 单 独 的 一 只 鸟 飞 行 来 说 ， 能 为 整 个 一 群 鸟 扩 大 71%的 飞行 范 围 。2、 有 相 同 的 方 向 和 集 体 意 识 的 人 们 能 更 快 和 更 容 易 的 达 到 他 们 的

21、目 的 ， 因 为 他们 会 给 予 彼 此 帮 助 。3、 当 一 只 大 雁 飞 出 了 阵 形 的 时 候 ， 它 会 立 刻 感 到 一 种 把 它 拉 回 去 的 力 量 使 它 不能 单 独 飞 行 ， 就 会 很 快 的 回 到 了 阵 形 里 去 。4、 如 果 我 们 有 大 雁 一 样 的 意 识 ， 我 们 会 与 那 些 和 我 们 有 着 共 同 目 标 的 人 呆 在 一个 阵 形 里 。5、 当 排 头 的 鸟 累 了 的 时 候 ， 它 会 飞 下 去 让 其 他 的 鸟 代 替 它 飞 排 头 的 位 置 。 轮 流去 做 有 难 度 的 工 作 是 很 明

22、智 的 。6、 后 面 的 大 雁 会 发 出 叫 声 来 激 励 前 面 的 大 雁 保 持 速 度 。 当 我 们 在 后 面 叫 喊 的 时候 ， 我 们 要 传 达 的 是 什 么 样 的 讯 息 呢 ？ 7、 最 后 ， 这 也 是 重 要 的 ， 当 一 只 大 雁 生 病 了 或 受 了 枪 伤 ， 飞 出 阵 形 的 时 候 ， 其他 的 两 只 大 雁 会 同 这 只 大 雁 一 起 飞 出 来 并 跟 着 它 ， 帮 助 它 、 保 护 它 。 它 们 将一 直 与 那 只 大 雁 生 活 在 一 起 ， 直 到 它 能 够 再 飞 起 来 或 者 直 到 它 死 。 只

23、有 到 这个 时 候 ， 它 们 自 己 才 会 又 飞 起 来 ， 或 是 与 另 外 的 一 群 大 雁 一 起 飞 行 去 追 赶 它们 的 原 来 的 队 伍 。8、 如 果 我 们 有 大 雁 般 的 意 识 ， 我 们 定 会 象 那 样 彼 此 互 相 支 持 。 如何做好一名中层管理者 成 功 的 团 队 应 该 具 备 什 么 样 的 要 素 ?如何做好一名中层管理者 1.形 成2.动 荡3.规 范 化4.成 果5.解 散团 队 发 展 的 不 同 阶 段 寻 找 方 向出 现 不 满需 要 谐 调高 效 高 能受 益 匪 浅如何做好一名中层管理者 团队内部角色类型角 色 行

24、 动 特 征主席阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为团队做总结。重要事件进行决策。稳重、智力水平中等,情商高等。善于把握与协调资源，善于用人。左右大局者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策。有较高的成就，机易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛.内线人提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。慎重，知识渊博，聪明，喜爱思考。监测/评估者分析问题和复杂事件，评估他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动.如何做好一名中层管理者 团 队 内 部 角 色 类 型角 色 行 动 特 征公司工人把谈话和观念变成实际行动。吃苦耐劳、实际、宽容、勤

25、劳。团队工人为别人提供个人支持和帮助。喜欢社交，服务，以团队为导向，不具决定作用。资源调查者介绍外部信息，与外部人谈判。有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神。实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。力求完美，坚持不懈，勤劳，注重细节，充满希望。如何做好一名中层管理者 管 理 者 如 何 提 升 管 理 效 率 与 效 果如何做好一名中层管理者 提升管理执行力如何做好一名中层管理者 成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。如何做好一名中层管理者 猴子管理法责 任 使 人 进 步逃 避 使 人 落 后如何做好一名中层管理者 责 任 是 一 只 猴 子l

26、每 个 人 的 本 性 中 始 终 在 重 复 着 一 个永 恒 的 主 题 ： 回 避 风 险l所 有 的 执 行 在 管 理 层 面 上 都 可 以 总结 为 一 点 ： 责 权 利 的 对 等如何做好一名中层管理者 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作l责任猴子在哪里？l让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看”l经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了.l为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?”(这叫监督)l谁是上级?l

27、现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?如何做好一名中层管理者 你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性l1。等着被叫去做l2。问应该做什么l3。提出建议，然后采取最终行动l4。采取行动，但马上提出建议l5。自己行动，然后按程序汇报如何做好一名中层管理者 猴子法则高效执行者的七大要点l1、始终让猴子在下属的肩上l2、让员工照顾好自己的猴子l3、千万不要忘记猴子是从哪儿来的l4、让下属把猴子当自己家的养l5、不要让猴子累死l6、猴子也需要快乐l7、检查与指导能让猴子进化如何做好一名中层管理者 执行的第一要点让猴子在下属的肩上l消除第一

28、和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”l减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。如何做好一名中层管理者 执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子l利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性l你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明.如何做好一名中层管理者 执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书如何做好一名中层管理者 执行的第四要点让下属把猴子当自己的养把任务交给最适合的人去完成。将希望得到的结果用明确的文字定义下来。鼓励员工解决问题，而不是提出问题。授权应由简到繁

29、，循序渐进的从事授权。管理者切忌重复授权。变“我想要”为“我一定要”。如何做好一名中层管理者 执行第五要点l做重要而不紧急的事猴子才不会累死l时间管理 紧迫感重要性重要又紧迫的重要不紧迫的紧迫不重要的不重要也不紧迫的压力人从容人无聊人无用人(他人做)(立即做)(按计划做)(少去做) 如何做好一名中层管理者 第六要点：检查与指导能让猴子进化l1、明确问题l2、询问员工的想法l3、征询员工的改进意见l4、讨论出一个改进计划，并把它写下来l5、继续对成效的考查l6、持续改进，不断追求卓越如何做好一名中层管理者 执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要尼采说:人的一辈子都在寻找重要感!如何做好一名中层管理者 执行型管理者最重要的原则：l你要喂、杀、训服、自律；l否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。如何做好一名中层管理者