创新经营与管理变革(培训讲义第2版)

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1、池 宇 翔人本医疗与精益医院系列课程之一 我们一起来约定主动沟通坦诚分享全身心投入准时到达教室下课接听电话请勿随意走动认真完成课程训练及时书写感悟分享课后实施行动计划 课程形式课前调查 课堂分享 课后实践 课程目标n 认识从病本位、利本位到人本位的创新经营理念n 通过对宏观环境、竞争对手、科室状况、患者需求等方面的分析来确定科室战略规划n 理解科室管理者角色定位、科室目标管理的实施、学科管理模式的改进等管理变革思路n 明确从医院系统支持和科室局部试点来实现医院管理变革 4 医院目前面临的困境新医改对医院的冲击医院未来发展的趋势 5 第一单元 为什么要创新与变革创新经营与管理变革 中层执行力员工

2、责任心一、医院管理存在的问题 管理思维相对陈旧 建高楼 买设备 创三甲 开会议 发文件 接电话 重技术 凭经验 缺体系 医疗 康复 护理 服务二、医疗行为存在的短板 依赖设备 滥施检查 过度治疗 生活照顾家属做 健康教育走形式 病情观察不到位 心理支持多缺失 制动卧床 被动训练 后期介入 医院环境糟糕 员工态度冷漠 医患沟通欠佳 就诊流程混乱 医疗模式比较落后生 物 医 学 模式 生 物 心理 社 会 医学 模 式 三、医院外部面临的压力医保管理医患纠纷 医药分家 多点执业 医院目前面临的困境新医改对医院的冲击医院未来发展的趋势 11 第一单元 为什么要创新与变革创新经营与管理变革 一、医改是

3、成功还是失败 12 二、公立医院是改革的重点和难点v全力推进公立医院改革 取消药品加成 合理提高医疗服务价格 完善法人治理结构 深化人事分配制度改革 完善医院绩效考核评价办法 促进医疗卫生资源科学合理配置 进一步改善医疗服务 13 新医改对医院的冲击医院目前面临的困境医院未来发展的趋势 14 第一单元 为什么要创新与变革创新经营与管理变革 15 4 3 2 主题 一、医院评审标准的主题评审方法：追踪检查法第三方评审三年一周期 二、医院未来发展的趋势 以 病 人 为 中 心 的 医 疗 模 式单 纯 生 物 医 学 模 式生 理 心 理 社 会 医 学 模 式 以 患 者 需 求 导 向 的 服

4、 务 模 式以 医 院 行 规 为 导 向以 患 者 需 求 为 导 向 以 员 工 为 重 心 的 管 理 模 式粗 放 式 行 政 管 理精 益 化 医 院 管 理 2000年重组前,医院是脏乱差和服务质量倒数第一的典型临危受命的陆圣烈院长,以曾经管理新加坡5所医院(国立大学医院、竹脚妇幼医院、中央医院、大巴窑医院、樟宜综合医院)的优秀履历,被新加坡卫生部部长任命为一蹶不振的亚历山大医院的院长。 17新加坡亚历山大医院 台湾长庚医院 18 70年代，台湾民众一旦患病几乎是一床难求，大医院“红包文化”盛行， “三长一短”现象严重，致使很多患者无法获得良好的诊疗。 江苏省人民医院骨关节中心 1

5、9 三、人本医疗与精益医院的内涵v人本医疗 ： 人本医疗是通过高度关注病人生理心理社会反应，充分满足病人个性化的需求，来尽量减少人为导致的医疗护理差错。v精益医院 ： 精益医院是通过细小的，可以管理的“订正”来修正和改进管理体系。 20 21 （一）、人本医疗 从根本上改善安全、疗效、效益和医患关系 800万医务工作者的必读经典切实可行的医疗改革实战指南 （二）、精益医院 22 保障患者安全、提高医疗质量 融洽医患关系、降低运营成本 提升患者满意度及员工积极性 医院经营管理概述科室发展战略规划医院学科品牌建设区域医疗协作模式 23 第二单元 学科创新经营理念创新经营与管理变革 一、科室管理者现

6、状 二、医院经营的概述 25 经 营 管 理 的 核 心 问 题 是 ， 经 营 的核 心 问 题 是 ， 决 策 的 核 心 问 题 是 。诺 贝 尔 经 济 奖 获 得 者 西 蒙 医院经营的本质患者价值有效规模 降低成本人本赢利 26 管理就是两件事情， 。现代管理学之父德鲁克三、医院管理的概念 医院管理的内涵 计划控制链标准衡量比较目标组织目标战略规划 激励沟通团队行动组织结构安排工作 医院经营管理概述科室发展战略规划医院学科品牌建设区域医疗协作模式 29 第二单元 科室创新经营理念创新经营与管理变革 内部环境评估战略方案实施与控制 制定战略方案战略方案评价与选择外部环境分析 确定战略

7、目标科室战略规划制定与实施一、战略环境分析 二、战略规划制定三、战略规划实施 一、战略环境分析v宏观环境分析v竞争环境分析v患者需求判断v科室状况评估 31 （一）、宏观环境分析 医疗技术医疗设备信息网络管理科学区域生产总值人均可支配收入恩格尔系数人口规模地理分布人口结构社会文化健康服务医改政策医保政策区域惯例 PEST分析法 33 1.促进健康服务业发展 2.老龄化事业发展规划 34 3.人均可支配收入与恩格尔系数 35 4.智慧医疗 36 （二）、竞争环境分析v行业竞争趋势 37 波特五力竞争模型 案例：新生儿重症监护科 38 主要竞争对手医院科室 甲竞争科室 乙竞争科室 关键成 功因素

8、权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 加权后总分39 竞争剖面矩阵范例注：关键成功因素权重系数总和为1 关键成功因素的强弱：最弱1、较弱2、相同3、较强4、最强5 （三）、患者需求判断疾病流行趋势 患者需求变化疾病谱、死因谱研究分析 慢性病高居死因的前四位 41发布：2014-05-22 42 案 例 ： 新加坡心理卫生学院 （四）、科室状况评估 43 愿景、使命 学科现状调研报告 第三方 数据信息案例图片1.学科现状调研 价值性 稀缺性 难以模仿 不可替代2.科室核心竞争力 案例：眼科学科发展论证 46 明确战略方向确定战略目标制定战略方案二、战略规划制定 科室使命：科室愿景

9、：员工行为准则：核心价值观：（一）、明确战略方向 平衡计分卡（BSC）保持财务稳定 提高患者满意 实现员工承诺（二）、确定战略目标 持续质量改进 关键绩效指标（KPI） 维度 权重 指标 评价财务数据患者服务医疗质量员工管理 50 （三）、制定战略方案v业务战略 51 即发现和挖掘所有的资源优势，力争成为行业内低成本的提供者。 即通过向患者提供与众不同的产品和服务取得竞争优势的战略。 即选择医疗行业中的一个细分市场，为特定患者提供医疗服务。 济宁医学院附属医院心外科v 2006山东年度十大新闻人物候选人v 上榜理由：在全国，他们率先打破心脏手术价格坚冰，把部分先天性心脏病治疗费用限定在1万，由

10、此引发震动全国的单病种限价改革；两年间，他们实施针对贫困家庭先天性心脏病患儿的“爱心医疗救助工程”，用无私爱心让200颗童心重获新生 。 52 广东省中医院 爱尔眼科连锁医院v 中国首家IPO上市的医疗机构v 国内首家荣获“中国驰名商标”的眼科机构v 已建立了70余家专业眼科医院v 实行“分级连锁”和“合伙人计划”v 中南大学爱尔眼科学院和湖北科技大学爱尔眼视光学院v 预计到2020年，兴建200家专业连锁眼科医院 54 落实战略措施战略措施 北京和睦家医院 56 战略评价与选择战略实施与控制三、战略规划实施 vSWOT分析 58 内部优势 内部劣势外部机会 外部威胁（一）、战略评价与选择 S

11、WOT矩阵 59 内部因素策略方案外部因素 优势（S）：逐条列出优势，例如管理、人才、技术、设备、服务、财务、信息等方面优势 劣势（W）：逐条列出劣势，例如管理、人才、技术、设备、服务、财务、信息等方面劣势机会（O）：逐条列出机会，例如目前和未来政策、经济、新技术、疾病谱及医疗市场有利于科室发展的方面威胁（T）：逐条列出威胁，例如目前和未来政策、经济、新技术、疾病谱及医疗市场不利于科室发展的 方面 （二）、战略实施与控制v战略实施 60 战略目标分解相关部门支持资源配置到位 员工能力培养实施过程监督完成目标激励 v战略控制 设定控制标准 建立信息系统 战略偏差评估确定偏差原因纠正偏差措施 医院

12、经营管理概述科室发展战略规划医院学科品牌建设区域医疗协作模式 62 第二单元 科室创新经营理念创新经营与管理变革 幼童（ ）瘦狗（ ） 明星（ ）金牛（ ）波士顿矩阵BCG Matrix一、科室状态分析高 市场增长率 低 低 市场占有率 高 案例：医院学科建设规划v雷达图 64 二、科室成长分析期 期 期 期 66 三、学科整合模式 南方医科大学南方医院肝脏肿瘤中心 67 脑血管意外院前急救 神经内科 神经外科 重症监护 康复医学 68 北 京 天 坛 医 院 脑 卒 中 单 元 四、学科品牌塑造 69 北京成“全国看病中心”日均70万外地患者赴京 70 第 三 军 医 大 学西 南 烧 伤

13、专 科 医 院 烧伤轻症病房 烧伤重症病房 烧伤康复中心 烧伤整形病房 门急诊 手术室编辑部实验室 71 医院经营管理概述科室发展战略规划医院学科品牌建设区域医疗协作模式 72 第二单元 科室创新经营理念创新经营与管理变革 73 重 庆 医 科 大 学 附 属 第 一 医 院医 疗 联 合 体 浙江台州恩泽医疗中心（集团） 74浙江恩泽医药有限公司 台医综合服务有限公司 台州恩泽软件有限公司 台州医院 台州市中心医院 台州医院路桥院区恩泽妇产医院 恩泽医疗中心 科室管理者角色定位科室目标管理的实施学科管理模式的改进 75 第三单元 学科管理变革思路创新经营与管理变革 一、科主任是专科医院院长

14、76 科室是医院的基本业务单元科室管理是医院管理的基础v每个科室都是一家专科医院 案例：新型急救医疗模式急诊内科 急诊外科急救部综合ICU危重救治中心中毒救治中心 创伤ICU创伤手术室创伤救治中心 二、从医学专家到管理专家v科主任、护士长 每天都在做什么？ 78 日常工作1.2.3.4.5. 科 主 任 护 士 长1.2.3.4.5. 临床科主任职责 l、在院长领导下，负责本科的医疗、教学、科研、预防及行政管理工作。 2、制定本科工作计划，组织实施，经常督促检查，按期总结汇报。 3、领导本科人员，对病人进行医疗护理工作，完成医疗任务。 4、定时查房，共同研究解决疑难、危重病例诊断治疗上的问题。

15、 5、组织全科人员学习、运用国内外医学先进经验，开展新技术、新项目、进行科研工作，及时总结经验。6、督促本科人员，认真执行各项规章制度和技术操作常规，严防并及时处理差错事故。 7、确定医师轮换、值班、会诊、出诊，组织领导有关本科对挂钩医疗机构的技术指导工作，帮助基层医务人员提高医疗技术水平。 8、参加门诊、会诊、出诊，决定科内病员的转科、转院和组织临床病例讨论。 9、领导本科人员的业务训练和技术考核，提出升、调、奖、惩意见。妥善安排本科人员外出进修、学习工作。安排来本科进修、实习人员的培训工作，组织并担任临床教学。 10、负责出院病历质量的最后把关，修改科内出院病历并签字。 79 80 科室管

16、理者主要职责 1.制定科室战略规划和经营思路2.确定科室医疗质量、服务营销、员工管理、财务指标等管理目标3.辅导监督战略规划、管理目标实施进度及完成情况4.组织早夕会，定期召开医疗质量、服务营销、员工座谈、财务分析等会议5.科室员工薪酬设计和绩效考核6.科室员工招聘计划、员工培训7.与医院领导、职能部门和其他科室沟通协调 医学专家与管理专家 以团队整体表现来证明自己能力关心每个人和人际关系肩负工作任务及人际关系合作 弹性的时间规划教导下属、自我成长以自己优秀表现来证明自己能力专注于自己的发展负专业工作责任稳定的时间规划自我发展 科室管理者角色定位科室目标管理的实施学科管理模式的改进 82 第三

17、单元 学科管理变革思路创新经营与管理变革 季度总结年度计划每周安排每天记录 “剥洋葱图”每 月 小 结一、科室目标管理 改进目标 考核执行（一）、目标管理的流程 （二）、目标设立的原则 （三）、战略目标的分解降低平均住院时间 86战略目标 年度目标 季度目标 48小时内完成介入手术24小时内完成辅助检查将呼吸机使用降低到2.5天心脏内科新生儿科呼吸内科 个人目标个人目标个人目标范例 1.季度目标管理评估表工作目标 完成 情况 时间进度 经验总结或差距分析项目 指标 1月 2月 3月 2.每月关键指标评估表 月度指标 计划 实绩 经验总结或差距分析经营重点 关键行动计划内容 行动检视 3.每周工

18、作计划主要工作计划（内容/结果） 衡量标准 资源支持需求1.2.3.4.5.一般工作计划（内容/结果） 衡量标准 资源支持需求1.2.3.4.5. 备注：1、衡量标准：（1）工作完成时间、（2）效果评价标准2、资源支持需求：（1）相关人员、（2）设施设备、（3）财务需求、（4）权限范围 每周工作总结 90 一、主要工作总结（内容/结果） 完成时间 效果评价1. 2. 3. 4.5.二、一般工作总结（内容/结果） 完成时间 效果评价1. 2. 3.4. 5.三、工作结果与计划的比较与分析（问题点与解决策略）问题点：解决策略： 四、取得成绩 ABC 工作清单1.2.3.4.5.6.7. 工作记录早

19、891011121314151617 18晚 备注：A.最重要 B.次重要 C.不重要 4.每日工作记录 （四）、目标管理的操作 绿灯 每周 每月 季度对照标准医院地区 国家 黄灯 红灯 二、科室绩效考核 考核方法考核标准 考核对象考核主管考核沟通考核结果 （一）、绩效考核对象分类 （二）、科主任护士长绩效考核科主任绩效考核指标 护士长绩效考核指标 质量控制综合评价岗位系数教学科研服务数量院科核算二次分配（三）、医生、护士绩效考核 科室管理者角色定位科室目标管理的实施学科管理模式的改进 97 第三单元 学科管理变革思路创新经营与管理变革 传统模式 现代模式 一、病区管理模式 98 临床科室科主

20、任负责制 护 理 单 元 与 医 疗 学 科相 对 独 立护 士 为医 生 为 天津泰达心血管医院v “飞机场”病区管理模式 医院取消以科室为单位的护理单元 由护理部统一管理，在病房管理上与国际接轨 护理部是“飞机场”指挥中心，护理站是“机场”，而医疗服务是“飞机”的灵活机动的护理平台， 使护士在整个医院的运转、病房的管理等方面发挥更大的作用，充分合理地利用人力资源，提高工作效率。 99 100A级 私人病房 B级 冷气病房 C级 经济病房新加坡陈笃生医院 二、管理团队模式首席医疗专家 科室职业管理者 首席护理专家 101 华西医院运营管理部 102 运营管理部主要职能 第一，是隶属于医院、服

21、务于科室的横向、枢纽式运营管理团队； 第二，是医院资源配置评估与建议、后效评价与反馈的实施者，通过强化人力、设备、材料（药品）、空间、床位、能源等专项管理，提升医院服务效率； 第三，是医院运营的眼睛，及时发现院、科日常运营中的问题并予以改进，持续优化流程，体现服务意识，在院、部、科各层面建立良好的信息交流、沟通与反馈机制，以项目方式推进运营创新； 第四，是院科成本核算与控制、经营分析、绩效分配的实施者，通过 后效评价及时、客观、真实地反映院科经营的成果与问题，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议。103 TextText运营助理主要职责 病例经理 （个案管理师）.心理咨询师 责任护士 膳食营

22、养师三、团队医疗模式 美国梅奥诊所v 核心价值观: 患者需求至上 团队合作医学 106 科 室 精 益 管 理 的 实 施人 本 医 疗 模 式 的 路 径优质服务体系的建设 107 第 四 单 元 如 何 进 行 创 新 与 变 革创新经营与管理变革 精益管理 . . . . 创新经营与管理变革模型 108 卓越团队（学科协作与团队医疗） 一、科室精益管理的实施目标管理绩效考核管理沟通员工管理物料管理 运 营 分 析交 班 排 班临 床 查 房内 部 培 训质 量 改 善 （一）、管理沟通管理沟通基础 科室会议技巧 （二）、员工管理 4. 5. 6. 1.2. 3. 只有一流的员工，才能提供

23、一流的服务。 （三）、物料管理仪器设备 药品器械 医用耗材办公用品服装布类房屋设施 （四）、运营分析 效率与效益 （五）、交班排班 交班接班 弹性排班 （六）、临床查房 管 理 查 房 医疗查房 护理查房 116 缺乏培训经验缺乏培训技巧驾驭能力不够时间较难协调 课程体系规范专业知识较强培训经验丰富培训技巧娴熟熟悉医院情况实用性比较强培训费用较低 对医院不了解实用性比较弱培训费用较高优 势劣 势（七）、内部培训 （八）、质量改善管理工具运用 医疗质量 改进患者安全目标 118 二、人本医疗模式的路径 （一）、医院系统支持 高层领导参与 医务护理督导 环 境 设 施人 力 资 源绩 效 分 配后

24、 勤 保 障选 拔 条 件 意 愿 、 能 力科 室 类 别 内 科 、 外 科、 其 他 各 一 个 试 点 科 室 确 定 相 关 政 策 支 持 （二）、科室局部试点患者安全目标1. 整体护理模式2. 完整医疗思维3. 全面康复理念4. 标准作业程序5.6 . 1.患者安全目标v 患者安全目标 国际标准 中国标准v 不安全事件报告 警讯事件 不良事件 临界差错v 重症监护病房 中心ICU 科室ICU 121 2.整体护理模式 概念： 照顾患者 协助治疗 健康指导 协调沟通 重新认识护理 内容： 生活照顾 病情观察 治疗处置 心理支持 康复指导 健康教育 3.完整医疗思维 病情询问 体格检

25、查 辅助检查 准确诊断 治疗方案 123 康复 目标肢体功能心理功能 社会功能 4.全面康复理念 124 5.标准作业程序v 标准作业程序（SOP） 就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常行为。v 通过对一项操作程序中关键控制点 进行细化和量化，设计出最优化的作业程序和操作程序，亦即对细节进行量化 技术有形化最基本的体现，也是作业人员最基本的作业指导书。 125 医院内部培训4.优质服务技能以患者需求导向的服务文化和服务意识 1.服务现状调研 2.医院服务策略 3.优质服务理念 5.优质服务管理医院优质服务体系建设实施路径 126美化医院环境 塑造员工行为

26、改善服务流程 制定服务标准辅导一线员工评价服务效果三、优质服务体系的建设 （一）、医院服务现状调研 医院服务扫描服务状况访谈满意度 调查 第三方服务评价报告 （二）、医院优质服务策略 1 2 3 4 5 医院服务现状展示 医院服务愿景及理念 患者关怀准则及员工关键行为 医院优质服务项目团队 医院优质服务行动计划 （三）、全员优质服务理念 医院服务特征 优质服务基础 优质服务体系 （四）、员工优质服务技能美化医院环境 （5S）整理、清扫、整顿、维持、素养塑造员工行为 （SOP）岗位服务标准、超值服务体验服务补救措施改进服务流程（TPS） 等待延迟、工作失误、人员移动、不必要运输、库存过剩、过多环节、生产过剩、员工创造力 岗位优质服务标准优质 服务 优质 服务 优质 服务优质 服务优质 服务 静态标准动态标准 PDCA循环（五）、医院优质服务管理 133 思路与优势 学习导向 VS 价值导向 人才培养 医院价值 培训效果 训练方式我帮你做 VS 我教你做自由培养 VS 系统培养 外部输血 VS 内部造血 134