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1、文献调查及访谈研讨国企绩效管理现状编者按：本文主要从引言；绩效管理是什么；为什么要进行绩效管理；如何进行绩效管理；绩效管理中的技巧进行论述。其中，主要包括：公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率、绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法、企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起、绩效管理都是一件需要经理和组织进行巨大的投入的事情、作为经理人日常工作中的困惑、绩效管理中重要的一环是反馈，定期的交流使员工对自己的职责有更好的理解、绩效管理不只是绩效考评、绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统、具体操作、目标达到/未达到的情况、绩效管理
2、要制定目标、很好的沟通、做好记录，并且要评估和反馈等，具体请详见。摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题，特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时，但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理，基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功的原因是大多数绩效管理只关注评估，而忽略了沟通环节，也缺少相应的技术和技巧。针对这一问题，我采用文献调查和访谈法，对此问题作了一个初步的探索，希望对大家有益。关键词：绩效管理0引言绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率。然而以我在一些企业的经历，我却感觉到企业
3、中的很多管理者并不真正了解绩效管理到底是什么。包括我的一些同行们，很多人只是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动，然后那一摞摞卷宗就被尘封了起来。这种现象不光发生在国企，部分外企业一样。本人查阅了一些资料结合我本人在国企和外资的工作经验，在此对绩效管理的理念、操作技巧和运用中的误区做一解释。1绩效管理是什么？绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。在企业中随便问一个
4、人，绩效管理是什么？十有八九会回答是年底的考核。其实正如在上面定义中提到的绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层次的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以致个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。为了进一步把这个问题说明，我们再来看一下绩效管理“是什么”和“不是什么”。2为什么要进行绩效管理？无论从哪方面说，绩效管理都是一件需要经理和组织进行巨大的投入的事情
5、，至少是时间和精力的投入，很多经理人都宁愿把时间精力投入到其他地方。推动绩效管理，关键是要主管和员工同样看到从中给他们带来的好处。2.1我们先来看一看作为经理人日常工作中的困惑：白天时间不够为确保正确，事无巨细都要管员工缺少热情，因为不明白为什么要完成这些工作责任不清，相互推诿问题被发现时已无法阻止它的扩大，工作质量低下员工们重复犯同样的错误。2.2那么以上共同的问题是什么呢？是不明确、缺少共同的理解和协调，从而造成了更多的工作。通过绩效管理的实施，员工将知道管理者希望他们做什么，可以决定什么、应该做到什么程度以及应该何时告诉你。这样经理就可以节省时间，以便完成本职工作。员工的苦恼又是什么呢？
6、不了解自己工作做得好还是不好不知道自己拥有怎样的权利没有机会学习新技能被管得过细，自己不能做任何简单的决策缺乏完成工作所需的资源。绩效管理也可以解决这些问题，因为绩效管理中重要的一环是反馈，定期的交流使员工对自己的职责有更好的理解，如果他们清楚的知道自己的职责范围，他们会更好的发挥。3如何进行绩效管理绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前、后分别发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，保证每个团队和个人都能理解什么是公司的要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献，如何保证
7、这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。另外，在设计绩效管理体系时，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估而缺乏过程控制，会不利于企业长远的发展。4绩效管理中的技巧根据以上分析可以得出如下流程：绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情景”的融合度。为了使组织的绩效管理达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部署对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚地认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部署需要哪些协助；同时
8、，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。无论怎样，绩效沟通都要把握住以下几点：主管要给员工回馈和肯定；改进与发展计划的制定；通过沟通使员工得到不断的激励；沟通公平而且客观。更重要的是，在沟通过程中双方都要能够敞开心扉，以坦诚态度同心协力的解决问题，已达到绩效沟通双赢的目的。现在就来讨论一下从绩效计划和沟通反馈环节中的应用技巧，至于绩效评估的设计方法和绩效面谈在其他资料中多有提及，在此不再赘述。绩效计划就是员工与经理共同研究以确定员工在下一阶段应该做什么工作、定以绩效评价方法、分析并计划克服工作障碍、就工作达成一致共
9、识的过程。关键是制定个人绩效目标并得到承诺，并且要符合SMART原则。按照三步进行，绩效准备、绩效会议、确认。4.1具体操作如下：员工根据部门主管制定的个人绩效承诺和职责，制定自己的阶段个人绩效；员工确定参与的项目、参与程度、时间段；制定完目标后，与部门主管签字确认；在所规定的阶段中有什么大的变动或目标调整，需员工和经理双方讨论修改。绩效管理循环是从计划开始，以评价结束。但是能使绩效管理发挥最大作用的还是终结的环节持续沟通。去掉中间环节，绩效管理就只能叫做绩效评估了，绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如
10、何才能帮助员工等。在沟通时要使员工感到你是在帮助他而不是审问，下面有一些技巧：沟通时要使员工感到我们是一起的，比如：“我们如何解决这个问题？”“我如何才能帮到你？”不要在询问时带有威胁的语气。要通过询问得到足够的信息，以便你和员工解决问题要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，也要看到成绩，人们不仅仅需要知道哪些地方做得不好，更需要知道哪些地方做得好。有成绩时应该祝贺要鼓励员工自己评价自己工作的进展，如果他们知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时，员工是诚实的。如果我们把绩效管理看作是一个解决问题的过程的话，那么紧紧依靠感觉是不够的。必须要有一些记录数据
11、的方法并记录你所作的决策。这就是数据的收集。需要做那些文档呢？4.2目标达到/未达到的情况员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况，证明工作绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题原因有帮助的其它数据你和员工进行绩效谈话的纪录，问题严重时还应让员工签字关键事件数据。前面我们已经提到了绩效管理要制定目标、很好的沟通、做好记录，并且要评估和反馈，但这样还是不够。绩效管理的根本是为了提高生产效率和保证每个员工的成功，这就要求你搞清楚员工绩效好的原因和绩效差的原因，想办法提高绩效。这就是绩效诊断的技术，与员工一起确定成功或失败的原因，以便加以克服，这个方法需要和员工一起合作并在一年中的任何时候都
12、可使用。可以使用头脑风暴法，诊断可以从以下四点来发现问题：知识：有做这方面工作的知识和经验吗？技能：有应用知识和相关技术的能力吗？态度：有正确的态度和自信心吗？外部障碍：有哪些外部不可控的因素？参考文献：【1】杜映梅.绩效管理.北京对外经济贸易大学出版社.2003年.118-137.【2】武欣.绩效管理实务手册.北京机械工业出版社.2002年.282-314.【3】张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社.2001年.89-105.【4】（美）罗伯特.巴克沃.绩效管理.【5】杨文士，张雁.管理学原理.人大出版社.1999年.95-106.【6】赵曙明.人力资源管理研究.人民大学出版社.2001年.264-283.
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