企业战略管理课件4(2014)

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1、企业战略管理李亚兵教授Cellphone:13919136359 Email:570837011qq. com 办公室：综合楼728室 兰州理工大学经济管理学院 2013年春季学期第一单元：传统理论体系第一章概论（2学时）第论演田信孽心第三章战略管理体系（15学时）第三章战略管理体系A企业经营环境分析A业务层战略(business strategy)A 公司 层战略 (corporate strategy)主题与分折工具案例事块一:经营环境分析LI产业环境分析, * T卜-4- izf XA . 1湖南卫视战略环境分析1.2非市珞环境分析沃尔玛百货有限公司旧BSH003中文）2.1基本战略类型

2、模块二JL Xf曰除而2.2竟争战略及竟争互动可口可乐和百事可乐大战持续进入21世纪（HBS, 2004.中文）业务层战略2.3战略创新1 1 1nawk . X ii v ，一，八 -_L -从PPG到A、CL （2011,中文）3.1多元化逋用电气的时代更替（HBSJ004,中文）模块三J =1 口 *3.2级纵结构与变革实施中国五矿的战略变革（2005,中文）公司层战略3.3并购北汽集团国际化战略3.4全球经营的机遇与挑战模块二：业务层战略基本战略类型A竞争战略及其竞争期A战略创新业务层战略的基本类型（5）:波特提出对企业竞争战略的一般类型(Generic Strategies,或称基本

3、类型)进行切分：4相对低成本差异化成本领先战略Cost Leadership工.差异化战略Differentiation目标集中Focus企业业务层战略的基本类型:只向一群顾客提供产品向许多顾客提供产品向旅客提供低价 产品集中成本领导战略成本领导战略集中差异化战略差异化战略向顾客提供独特 的或独一无二的 立O广口口基本战略类型间的主要差异: Very high pricing levelAverage pricing levelAverage cost levelLeship Different加沁nVery lowcost levelInd ustryAverage实施不同类型基本战略的关键

4、举措和相应风险:基本战略类型关键实施举措相应的风险因素举例/V Ji . ifeii-jri-成 今q 5v ox Bh设备投资强度大、注重规模 以及工艺技术的改进、严格十立木史新玦TC. 原JM科华匕制我1等成本的不可预知上扬一f-卬上J的全方位成本监控等差异化战略重视研发与设计.注重品消费者对品牌忠诚度下同仁堂牌、强调营销渠道与手段的降.竞争对手的电翼仿等建设目标笑中战略卜述战略举措在特定经营范等小挡同右务始壬出云南白药Fl TTpft i HXin一M12ki&1tffcf日WE 曰pu 口、rlj 飞 jui r，4 FT3 1-1 冷围内的应用一步细分市场等华北制药（5） 华北制药是

5、制药界占有举足轻重地位的老牌 国企。 华北制药集团有限责任公司（简称华北制药） 是1996年1月1日改制成立的国有独资 公司，是当前中国最大的化学制药企业之一。 至2007年底华北制药集团公司有27家子公 司，其中上市公司华北制药股份有限公司是 其最大的控股子公司，其下又有12家子公 司。 华药集团公司生产抗生素与半合成抗生素、 生物技术药物、农兽药、淀粉糖维生素、制 剂共5个系列的430多个品种。华北牌产品 在医药市场上具有广泛的认知度和良好的美 誉度。 1958年建成投产，华北制药厂的建成投产结束了我 国青、链霉素依赖进口的历史。五十年多来，华北 制药集团一直是我国最大的抗生素生产营销基地

6、和 最大的粉针制剂生产企业。 到2001年底，华药总资产155亿元，生产占地130万 平方米，职工18500人，累计实现利税91亿元，上 交国家利税69.5亿元，累计出口仓4汇6.3亿美元。 2002年上半年华药完成工业总产值44.3亿元，实现 销售收入31.8亿元，实现利润1.9亿元，实现利税3.2 亿元。表3-2华北制药集团的外部环境关键因素汇总01医药经济持续增长，中国在世界医药市场的份额日益加大。02国家制药产业政策支持，医药产业的国际地位快速提升，有助于企业发展Q03政治上，国家政局稳定，国太民安，使于企业指定长远战略。机会04政府在医疗保障体制的建立中加大投入，使制药企业从中受益。

7、05人口老龄化，全球的年健康消费逐年攀升，百姓对营养保健品的需求旺盛。06医药市场的逐步规范，产业在调整中提高集中度，市场环境将进一步规范和公平。T1国内现有制药企业竞争激烈，甚至到白热化程度。T2外资医药企业进入中国步伐加快，最终会汇入国际竞争的大潮，对于国内医药企 业形成最严重的挑战。T3国内制药企业的并购风起云涌，形成了许多新的大型医药集团，这将改变国内医 药行业竞争格局，行业竞争将更多的带上资本竞争的色彩，对于传统的医药强企 构成挑战。T4药品价格、医药分家等国家监管政策的不断探索，有一定的不确定性。T5虚高药价，医药商业贿赂，虚假药品广告。表3-12005年医药企业排名及利润额排名企

8、业名称利润总额（千元）1上海医药（集团）有限公司18125382中国医药集团总公司12385713广州医药集团有限公司10313774天津市医药集团有限公司10115115山东东阿阿胶集团有限责任公司8387406哈药集团有限公司7277197南京医药产业（集团）有限公司7165188华北制药集团有限责任公司7008699江苏扬子江药业集团公司60554210太极集团有限公司589700云南白药（2）差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、 服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获 得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造 被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异 化战略的方

9、法多种多样，如奇瑞QQ的产品差异化、 柯达服务差异化、可口可乐公司的酷儿Q。形象差 异化、戴尔分销渠道差异化等。实现差异化战略， 可以培养用户对品牌的忠诚。因此，差异化战略是 使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的 竞争战略。云南白药集团股份有限公司是云南省医药工贸结合的大型综合 性企业，主要从事药品（以中成药为主）的生产经营及外购药 品的批发零售。云南白药集团是中国中医行业最富盛名的企业 之一，也是唯一具备白药生产资质的企业，位列全国五十家最 重要的中药生产企业之中。云南白药集团目前拥有全资、控股、 参股企业18家，职工4000多人，其中75%以上人员为一线营销人 员。2009年公司实

10、现营业收入70亿元（约合10.3亿美元），同 比增加25.8%,利润7亿元（约合1.03亿美元），市值313亿元, 远远超过同仁堂、东阿阿胶、片仔瘠和九芝堂四家企业的市值 之和，已经成为我国中医药行业领军企业。2009年云南白药品 牌价值也上升到63. 5亿元，位于医药行业的第三位。2010年集 团整体搬迁呈贡，产能瓶颈一举突破，同时集团的销售额也将 历史性的突破100亿元。云南白药(4)：云南白药牙膏 2001年，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合 进行产品创新，推出了云南白药创可贴。以“有药 好得更快一点”为价值诉求的白药创可贴成长惊 人，销售额从2001年的3000万元飙升至2008年

11、的近 3亿元，超越市场冠军的长期保持者邦迪，成为行 业领导者。在2000年以前，国外企业占据了中国创 可贴市场90%的份额，到2008年，在这个每年5亿 元的小创伤护理品市场中，云南白药创可贴占到了 市场份额的二分之一。在2009年云南白药创可贴市 场份额超过了邦迪。 2005年，云南白药牙膏直接推出未来级的产品。这与比亚迪有 异曲同工之妙。先行者无疑抢占了先机。也因为如此，短短几 年时间里，云南白药牙膏迅速成为中国牙膏市场民族第一品牌。 2006年底，其市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能 性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。 2007年底，云南白药牙膏的销售额累

12、计已冲破6亿，一举成为医 药产品进军日化领域的成功典范。 2008年，云南白药牙膏进入全国牙膏市场销售额前5名，在部分 城市仅次于佳洁土和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、专 业卖场等现代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的第一品 牌。 2009年，白药牙膏销售收入为7个亿。根据欧睿咨询的数据，白 药牙膏在全国市场的份额排行第五。目前，白药牙膏已经是云 南白药集团旗下市场增长性最高的产品之一。同仁堂（3）北京同仁堂是全国中药行业的著名老字号， 始建于1669年。九五以来，同仁堂秉承 “弘扬中华医药文化，领导绿色医药潮流， 提高人类生命与生活质量”，以年均20%以 上的速度增长。如今，同仁堂年销

13、售额50亿 元，实现利税6亿多元，出口创汇2000多万 美元，资产总额已近63亿元。已有338年历史的同仁堂，是中医国粹中的精华所 在，称之为中国中医第一品牌可谓名至实归，旗下 药品800多种，是当今世界上拥有品种最多的制药 企业之一。同仁堂的主打产品有六味地黄丸、乌鸡 白凤丸、安宫牛黄丸、牛黄清心丸等。然而，所有的这些产品名字都是药品的通用名，并不是同仁堂的品牌专属名，也就是说，这些名字大家都有使用权利。正因为同仁堂没有给这些有着巨 大市场潜力的产品注入品牌属性，所以给不少竞争 者留下了从嘴边抢食的机会。口医药行业的版图也是“军阀割据”的，如白云 山称霸南方中药市场；南京同仁堂称霸华东 市场

14、；兰州佛慈称霸西部市场；东北是哈药 世一堂的势力范围；北京周边地区才是同仁 堂的天下。娃哈哈（1）:简介娃哈哈集团有限公司，它创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮 料生产企业，仅次于可口可乐、 百事可乐、吉百利、柯特这4家 2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、 销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料 企业。娃哈哈（2）：旗下产品口市场占有率娃哈哈（3）：所处环境 2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41 %,远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手早

15、已成昨日黄花，日薄 西山；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？ 企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略, 或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战 略的企业案例研究以及重视程度明显不够。 一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应 比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。娃哈哈（4）：总成本领先战略 娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化追求后向一体化ZA I

16、,降低生产原材料成本.追求规模出效率配送成本控制在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产.渠道运作的低成本娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策娃哈哈- V 利息预付货款-级批发商银行娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于主要竞争对手。市场推广中的成本控制十余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位，国内企业第一位。人力资源的成本控制29个省市58个基地150家分公司总资产300亿元，员工近30000人。原材料、行政管理等方面的成本控制娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。娃哈哈的行政管

17、理同 样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。但是，站在成 本控制，艰苦奋斗角度，我们更不得不佩服企业高层决策者的意志 和定力！讨论意见 如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领 先作为基本战略就没有什么风险。 值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换 成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。一船大掉头难！ 成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性O 不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。业务层战略的基

18、本类型（5）: Major cost driversECONOMIES OF SCALEECONOMIES OF LEARNINGINPUT COSTSCAPACITY UTILISATION Organizational slackMANAGERIAL/ ORGANIZATIONAL EFFICIENCY, Increased skills Improved coordination/ organization Ratio of fixed to variable costs Costs of installing and closing capacrty Indivisibilities

19、Specialization and division of labor Location advantages+ Ownership of low-cost inputs Bargaining power Supplier cooperation Mechanisation and automation Efficient utilisation of materials Increased precisionPRODUCTION TECHNIQUES业务层战略制定中的价值链分析(7)Value Chain Analysis 价值链分析的步骤步骤一：辨识价值链各环节的相关活动，包括主要活 动

20、和辅助活动；步骤二:I在价值链各环节之间进行比较分析，特别关注分析在各环节的附加值和成本分布状况；用途一：用途二：用途三：在行业或企业的价值链活动中寻分析哪些价值链活动环节应纳将企业的价值链活动与其他找成本控制或附加值提升的突破入企业边界内完成，即判断是企业进行对比，寻找建立竞口,帮助企业对基本战略类型作否及如何实现纵向一体化。争优势的潜在突破口。出选择。对价值链中的任一特定环节需要着重考察以下三点:该环节是否具有减低成本或提升附加值的潜力;该环节通过市场进行外包的难易程度;该环节在与其他企业的价值链组织方式相比较时，本企业在多大程度上占优。价值链环节中的活动类型主要活动(Primary Ac

21、tivities)外部物流生产经营内部物浣用途一：在行业或企业的价值链活动中寻找成本控制 或附加值提升的突破口，帮助企业对基本战 略类型作出选择。 价值链各环节费用及附加值的分析(以Music CD工业为例):价值链构成环节单位CD平均费用(US，)音乐录制公司直接生声费用艺术家的酬劳CD的刻制与|包装版税(Royalties)音乐录制公司市场营销费用音乐录制公司管理费用(oveihead)音乐录制公司的总成本音乐录制公司的毛利0.751.652.400.991.501.506.391.86发行商从音乐录制公司的进价 发行商在进价基础上的加价 零售商从发行商获得的进价 零售商在批发价基础上的加

22、价1.50消费者的市场购买价15.00计算机工业价值链分析举例:OMraUngmargfnCOMPUTER INDUSTRY PROFIT POpLShare of industry sales %o Micro-prceweora eomponantsPC manufacturersS oftw arePeri p heralsServicesScxjrk Bain and Company业务层战略制定中的j介值链分析(7) 施振荣的“微笑曲线”：产业创研设关组制装物营销服济值链新废计键件超配流 销售务业务层战略制定中的价值链分析(9) 用途二：分析哪些价值链活动环节应纳入企业边界内 完成，

23、即判断是否、以及如何实现纵向一体 化。 纵向一体化(Vertical Integration)的种类： 前向一体化(Forward Integration)例如：西飞国际进军民用航空客运业,与东航成立幸福航空公司潍柴动力入主和控股陕西重汽A 后向一体化(Backward Integration)例如：中钢收购澳洲铁矿石公司业务层战略制定中的J介值链分析(10)纵向一体化分析中的主要考虑因素ETP分析框架: Efficiency Consideration Scale/ Scope economies Industiy life cycle Transaction Cost Considerat

24、ion Asset Specificity Frequency of transaction Small number bargaining Knowledge transfer problems Market Power Consideration Entiy deteiTence Price discrimination业务层战略制定中的价值链分析(12) ETP分析框架中的Transaction Cost Consideration： 交易费用与内部化理论 Resources are allocated by means of the price mechanism (market),

25、as well as by means of the entrepreneurcoordinator (firm). The choice between the two alternatives is related to the costs of using the two mechanisms. The main reason why it is profitable to establish a firm is that there is a cost of using the price mechanism. These costs mainly include: searching

26、 costs, negotiation costs, and monitoring costs业务层战略制定中的j介值链分析(12) 交易费用与内部化理论：MarketTransaction costsTransactionCharacteristics# Asset Specificity# Uncertainty# FrequencyTransactionCostsAssumptionsI # Bounded rationality# Threat of opportunismHierarcnyTransaction costs+Production costs/ Coordiantion

27、 costsProduction costs/Coordination costsChoice ofGovernance Form(Market / Hierarchy业务层战略制定中的价值链分析(15) 用途三：将企业的价值链活动与其他企业进行对比, 寻找建立竞争优势的潜在突破口。 不同企业间就价值链活动组织方式的比较分析(示例)：价值链构成环节权重 ABC公司竞争对手1竞争对手2资本实力与融资渠道研发能力企业声誉与员士气原材料价格库存周转率及供应速度 匚艺水平及成品率产品性能我现广告投入与经销商网络 售后服务水平(1.100.15(LK)(Ll()tl.100.20().10().10未加

28、权合计评估分值 加权合计评估分值1,006778910768,687.356107866968.667.7010374445106.535,75沃尔玛是怎样组织它在 价值链各个环节的活动的？cSUPiWALMART SUPERCENTER 沃尔玛购物广场案例讨论:Wal-Mart Stores, Inc.沃尔玛是否在连锁零售 业取得了竞争优势？沃尔玛的价值链管理是 否增强了它的竞争优 势？为什么？Wal-Mart公司在商业零售业的竞争表现 Key Facts on Wal-MartA由Sam Walton创立于1962年。主营业务为商业零售业。 2006年，以3156. 5亿美元的年营业收入列

29、居财富 “世界500强”第2位；并且曾经在2001-2004年间连续四 年位居财富“世界500强”榜首； 2006年在财富“全球最受赞赏的公司”中位居第10 位；并且曾经在2003年在财富“全球最受赞赏的公 司”中位居榜首。经营指标沃尔玛直接竞争对手 平均值销售收入(million USD) 48,62018,730销售成本率75.172.8销售毛利率24.927.2营业费用率1824.6矗也收入率0.71.3对Wal-Mart的价值链活动分析Wal-Mart CultureFast response management system, promotion policy, stock own

30、ership etcInformation Tech. EDI,以pcfnbof-sale data analysis |Centralized purchasing No agent; 2.4% of total puirhmse pdicy ek企政基础设施 人力资源 特术研潍内部物流生产经营外都物流击场营镇Discount storesSam-s clubs SupercentersMcLane Company24hr operated distribution centers Cross-docking technology2000+ trucking fleetEveryday Lo

31、w PricesWord-of-moLith communfcations 1-month return & refund policyWal-Mart公司的竞争优势来源（1）： 口沃尔玛的价值链活动管通系统:Corporate HeadnuarterDistribution CentersWal-Mart公司的竞争优势来源(2)：沃尔玛的企业文化:Thrift oftop executivesAlways low prices - alwaysEmployees5tock ownershiSams three basic beliefsWal-Mart cheerSundown rule10

32、 - foot attitudeRespect the individuals Service to customers Strive Ifor excellenceTough in negotiationswith suppliersOne-month unconditional、 returns & refund沃尔玛的商业模式最低化生产力利涧分享管理费用最小化员工持股案例讨论：Apple Inc. in 2010苹果公司是如何在各细分行业(PC, MP3, smart phone, Pad)获得现有竞争优势的?苹果公司现有竞争优势能否持续保持？为什辇果公司的战略法展三阶段课堂讨论 有人说“执行差异化战略的企业等同于奢侈品制 造企业”，您是否认同？为什么？ 中国企业中会出现世界级的奢侈品制造企业 吗？ Porter提出如果企业不在竞争战略的基本类型 中做出清晰的选舁，则有可能陷入“stuck in the middle”的困境。请表明你是否同意这种说 法，并请通过举例等方法来论证你的观点。THE END