团队建设与管理-团队建设与团队管理-团队建设能力培训

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1、团队建设与团队管理团队建设与管理主讲：蒋小华 蒋 小 华 老 师 ： 中 国 战 略 执 行 第 一 人 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练； 著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式 . 团 队 的 力 量 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。团队能够完成个人所不能完成的任务。 联想提出的口号是“打造虎狼之师”，它

2、塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人 知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。这正是联想能够做大做强的原因之一。 21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 . 为 什 么 人 多 力 量 却 不 一 定 大 ？ 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞，六十个

3、人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。 . 怎 样 才 算 是 具 备 团 队 精 神 ？1团结互助，精诚合作：团队精神的核心，实际上就是合作的精神。合作关 系到每个人的生存之道。 平等友善，乐于沟通：良好的沟通能力是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。2 团 队 智 慧 ： 利 他 就 是 利 已Click to add1 Click to add2 Click to add13 Click to add24 团 队 定 义团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上

4、的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。目标、信任、责任、技能、沟通、领导、协作 团 队 误 区误区一：“冲突”会毁了整个团队误区二：1+1一定大于等于2误区三：“个性”是团队的天敌热播的电视剧亮剑中，日军司令官对八路军的战斗力发出了感慨：一群几乎全部由农夫组成的队伍，用着已经被淘汰的汉阳造，一到冬天就为没有棉衣发愁，为什么能击败装备精良、训练有素的日本正规军呢？除了李云龙们的指挥得当， 敌人们的愚蠢外，革命队伍追求民族解放和而迸发出来的强大地团队精神是胜利的力量源泉。 结果导向 下 属 （ 供 应 商 ） 角 色 ： 做 好 才 是 做 了完成差事：领导要办

5、的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行；执行是有结果的行动 企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提思量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记

6、录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录 七段5000元发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元 u到位的力度与发展的速度成正比。u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；u在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”u在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；u在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料 3个“不要”：远离问题1. 不要等灾难发生后才开始重视 ；2. 不要等失误造成之后才后悔 ；3. 不要等问题成堆了才知道反思 。3个“不放过”：处理问题1.

7、 找不到问题决不放过；2. 找不到解决问题的方法决不放过；3. 不处理具体的责任人绝不放过。3个“万一”：减少问题 1. 万一出现意外和变化，怎么办？2. 万一我体会错了别人的意思，怎么办？3. 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 责任逻辑 拥 抱 责 任 ： 责 任 胜 于 能 力 责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就

8、要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 没 有 应 不 应 该 、 只 有 愿 不 愿 意 ；解 决 问 题 第 一 、 追 究 责 任 第 二 ；负 起 全 部 责 任 、 你 唯 一 的 选 择 ；大 胆 拥 抱 责 任 、 不 要 推 缷 责 任 ；即 使 出 现 问 题 、 带 上 方 案 请 示 。 投 资 与 回 报 的 哲 学 思 维付 出 =回 报 ， 拥 抱 责 任 =拥 抱 财 富 ；批 评 =补 品 ， 检 讨 缺 失 =补 充 能 量 ；挫 折 =存 折 ， 经 历 磨 难 =积 累 经 验 。 思 考 ： 为 什 么 员

9、工 总 有 很 多 “ 道 理 ” ， 让 你 觉 得 他 事 情 没 做 好 是有 原 因 的 ？ 为 什 么 开 车 的 司 机 要 非 常 专 一 与 用 心 ， 而 乘 客 可 以 任 意 地欣 赏 沿 途 的 风 景 ？僵 化 优 化 固 化 别 让 猴 子 跳 回 你 的 背 上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；请 示=？推 责 心 理 学 家 曾 经 做 过 一 个 研 究 ， 他 们 让 一 个 人 在 大 街 上 ， 模 拟 癫痫 病 发 作 ， 如 果 只 有 一 个 旁

10、 观 者 在 场 时 ， 病 人 得 到 帮 助 的 概 率是 85%， 而 有 五 个 旁 观 者 时 ， 他 得 到 帮 助 的 概 率 却 会 降 低 到31%。 在 另 外 一 次 实 验 中 ， 他 们 让 一 座 建 筑 屋 的 门 底 冒 烟 ， 如 果 只 有一 个 人 的 时 候 ， 这 个 人 会 有 75%概 率 报 警 。 然 而 同 样 的 冒 烟 事件 中 ， 如 果 看 见 冒 烟 的 人 是 三 个 人 ， 报 警 的 概 率 就 会 降 到 38%。责任人越多，个体责任心下降一对一责任：千斤重担人人挑，人人头上有指标！ 给法则给时间、给空间、给态度 建 立 内

11、 部 客 户 制 度建立内部客户服务流程；360度评价系统； 内部客户投诉制；岗位轮换和代理制。 有效沟通与团队协作 人 间 有 四 难 相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！ n 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25 ，其余75决定于良好的人际沟通；n 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。 良 好 的 人 际 沟 通 与 协 作糟糕关系 不喜欢主动求人 不善于拒绝别人 不能充分表达自我 不愿对别人表达情绪 相处之道 了解

12、别人是群我之道 宽容别人是和睦之道 接纳别人是体谅之道 关怀别人是友爱之道 和谐之道 凡事从自己做起反省 凡事替别人着想宽容 凡是都有感恩之心惜缘 凡事都想帮助别人服务 影 响 组 织 沟 通 的 因 素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能 链 接 ： 沟 通 漏 斗 原 理我知道的100我想说的90我所说的70他想听的60他听到的50他理解的40 他接受的30他记住的10 沟 通 与 协 作 的 五 大 思 维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维 沟 通 ： 鼓 舞 对 方 达 成 行 动 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。

13、可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 编码 解码信息解码 编码反馈特定信息 “理解”了的信息干扰信息发送者 信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟 通 步 骤 ： 编 码 、 解 码 、 反 馈 沟 通 的 三 种 表 现 ： 倾听的艺术 倾 听 的 层 次 看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。心不在焉竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。被动消极对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽

14、掉。有选择性认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。认真专注 理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。设身处地 事实上，大概60%的人只能做到第一层次的倾听，30%的人能够做到第二层次的倾听，15%的人能够做到第三层次的倾听，达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多5%的人能做到了。我们每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程 积 极 倾 听 :用 词 、 语 调 和 动 作用词：u所以你的意思是u让我看看理解得是否对u你听起来挺

15、气愤语调：u激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：u保持目光接触，身体动作与谈话者一致 有 效 的 倾 听 技 能 沟通的策略 说 对 方 想 听 的 、 听 对 方 想 说 的弄清楚听者想听什么；认 同 赞 美 、 询 问 需 求以对方感兴趣的方式表达；幽 默 热 情 、 亲 和 友 善在适当的机会和场所中。依 据 需 求 、 变 化 场 所 积极探询说者想说什么；设 身 处 地 、 不 要 打 断 ； 用对方乐意的方式倾听；积 极 回 应 、 鼓 励 表 达 ； 控制情绪适时回应与反馈。确 认 理 解 、 听 完 澄 清 ； (1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?(1)先说

16、对方有利的 (2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求(1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受让对方听得进去 让对方听的乐意 让对方听的合理 构建团队凝聚力 一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管 你 的 团 队 属 于 哪 一 种 呢 ？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一 Who is the leader谁 是 真 正 的 领 导 ？ 案 例 ： 愿 意 为 斯 巴 达 克 斯 献 身 的 奴 隶

17、如 果 团 队 不 是 被 管 理 者 领 导 ， 而 是 被好 的 想 法 领 导 着 ， 这 会 怎 么 样 ？ 领 导 是 什 么 ？领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 战略原点：靠什么凝聚人心？秘密武器：靠什么获得权力？行为准则：靠什么赢得信任？3个基本问题 如 果 企 业 不 是 被 管 理 者 领 导 ， 而 是 被 好 的 想 法 领 导 着 ， 这 会 怎 么 样 ？从一个普通的高校教师下

18、海，用自己的梦想聚合了一批有梦想的优秀的团队，他们的梦想吸引了 资本的青睐，用7年时间缔造了中国最大的电子商务帝国-阿里巴巴，并收购雅虎中国，现个人身价超过40亿美金。 是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！我的标杆是国际企业，没有国内的，要尝世界冠军的滋味！蒙牛，中国的牛，世界的牛！百年老店 为国家民族打造世界级品牌；为中国喝彩，强壮中国人；把内蒙古建成世界乳业中心 我梦想，由于我们三一人积极地实现我们的梦想，中国人得到世界的认同和尊敬。三一成为世界上备受推崇和尊重的公司，成为世界工程机械先进技术的领导者。三一员工过上富足而有尊严的生活，成为令无数人羡慕的人 一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远

19、景，使命核心价值观战略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。 使 命 、 愿 景 、 价 值 观价值观：行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由 u 愿景可以激励人!u 愿景可以团结人、吸引人才！u 愿景是团队困难时或不断变化时的方向舵！u 愿景是在竞争中取胜的有力武器！u 愿景能够把团队凝聚成一个共同体。u 愿景概括了团队的未来目标、使命及核心价值，是团队哲学中最核心的内容，是团队最终希望实现的图景。 u 它就像灯塔一样，始终为团队指明前进的方向，指导着团队的经营策略、产品技术、薪

20、酬体系甚至商品的摆放等所有细节-团队的灵魂 领 导 者 应 该 做 些 什 么 ？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。冲突对抗 无动于衷 听从指示 积极配合 承诺献身 糟 糕 中 层 的 八 大 “ 罪 状 ”喜欢

21、抓具体的业务工作 下属“闲得慌”个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”不善于、不习惯做计划 下属“无头苍蝇”布置工作不明确 下属“六神无主”把布置当作完成 扮演“一号摇控员”救火现象普遍 扮演“王牌消防员”把员工素质 作挡箭牌 扮演“首席推责官”关心事远比关心人多 扮演“最大浪费官” 教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。教 导 型领 导 者 差不多下

22、次注意我以为三忌你说怎么办？差距在哪里？为什么？三问 “ 离 场 ” 管 理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 激励：创造执行的关键 通 过 激 励 创 造 执 行 人人有利 人人有责人人有为 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）安全需要 （保障人身安全等需要）社交需要 （友谊、结社等需要）尊重需要 （自尊和被人尊重的需要）自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建

23、树的需要） 人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。低高马斯洛的需要层次“金字塔” 赫 兹 伯 格 双 因 素 理 论 能 对 工 作 带 来 积 极 态 度 ， 较 多 满 意 感 和 激 励 作 用 的 因 ， 多 为工 作 内 容 /工 作 本 身 方 面 的 因 素 ， 叫 做 激 励 因 素 ， 例 如 ： 成就 感 、 同 事 认 可 ， 上 司 赏 识 ， 更 多 职 责 ， 更 大 成 长 空 间 等 。 激 励 因 素（ 满 意 因 素 ） 能 使 员 工 感 到 不 满 意 的 ， 属 于 工 作 环 境 或 工 作 关 系 方 面 的

24、，叫 做 保 健 因 素 。 例 如 ： 公 司 政 策 ， 管 理 措 施 ， 监 督 ， 人 际 关系 ， 工 作 条 件 ， 工 资 福 利 等 。 保 健 因 素（ 不 满 意 因 素 ） 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 让 你 的下 属 “ 动 ” 起 来 赞 美 激 励 法指 导 激 励 法关 心 所 有 人关 注 几 个 人 挖 掘 潜 力引 爆 活 力激 励 员 工 激 励 关 键 ： 即 时 性 即时性 当下胜过事后不过夜 宜快不宜慢短期性 年终不如月度 激 励 策 略 :创 造 感 动 庆祝 请你的员工到北京大饭店共餐出名 让员工参与重大的社会活动奖金 把奖金发放到家人手上抓糖 递增而不是 递减 迫 使 进 化 ： 没 有 紧 迫 感 、 就 没 有 行 动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 10/10原则轮岗制接班人升迁制 浮动工资制 谢谢您的支持！