案例：蓝天航空食品公司的年终考绩(1)

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1、案例分析： 蓝天航空食品公司的年终考绩班级：物流2012（2）班小组：物流2012（2）班 第一组小组成员：李波、武杨、樊宁宁、 姚浩冉、彭海军、吕领 罗芸在蓝天航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 蓝天公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。蓝天公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。 蓝天航空食品公司的年终考绩案例分析： 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有

2、工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。 罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来进了蓝天，从厨房代班长干起，三年多以前当上了如今这个供应站主任。 近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点、老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向蓝天的对手去订货的；他招来的部下， 经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，患有心血管病和胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表

3、功。他给罗芸打电话的次数，超过另外9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，在主任中他资格最老，他觉得这地区副经理的位子非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的 副手， 真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考评要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。蓝天的年度考评表总体评分是10级制，10分是最优；79分属良，虽然程度有所不同；56分合格，中等；34分是较差；12分最差。罗芸不知道该评老马几分，评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵

4、着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细， 老打电话表功，有时一天两三次，不过 他还是想让她知道自己干的每项成绩。 他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。 考虑再三后，罗芸给老马考评总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的： 因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分

5、说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。 案例的故事梗概： 案例发生在蓝天航空食品公司，主人公为罗芸（担任地区经理），马伯兰（资历最老的主任，且上司为罗芸） 老马工作长处：善于和他重视的人搞好关系，他的客户都是“铁杆”，他重视人才的培养以及懂得如何与同事相处，同时为公司也赚取可观的收入。 缺点就是，工作爱表现，无论是做了什么，哪怕是鸡毛蒜皮的小事都要一一向领导报告、表功。还有老马的生活习惯以及健康问题，因为不在乎医生的警告，不健康的饮食习惯，耽误工作，在一年中竟然申请了长达3个月的假。 案例的故事梗概： 到了年终考核，现在面

6、临的问题就是，罗芸不知道应该如何评价。如果太低，老马必然会恼火；太高，老马便会认为这都是应得的，不会考虑自身存在的不足，也不会反省自己。最后考核结果罗芸只评价了6分，即为合格。 问题： 1.蓝天航空公司的绩效管理存在什么问题？如何改进？ 2.罗芸给老马的打分合理吗？如果你是罗芸，怎么进行绩效反馈面谈？ 3.如果你是老马，会接受这个考核结果吗？如何做好面谈准备？ 绩效管理概述 一、绩效的概念（一）绩效的概念 随着管理实践的深度和广度不断增加，人们对绩效的概念和内涵的认识也在不断变化。在实际应用中，对于绩效概念的认识，可划分为五种： （1）绩效就是完成工作任务。 （2）绩效就是工作结果。 （3）绩

7、效就是行为。 （4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体。 （5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期效益） 二、绩效管理的内涵 （一）什么是绩效管理 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。 （二）绩效管理与绩效考评的区别不同点绩效管理绩效考评 立足点不同组织战略和长远发展员工和部门某一时期的工作绩效考查阶段性不同

8、事前、事中、事后集中在事后侧重点不同组织整体绩效水平的提高判断和评价员工或部门工作绩效的水平时间跨度不同管理活动的全过程特定在某一时期 绩效管理是一个完整的系统，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调和控制。它是管理者日常管理的一部分，也是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和其他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更重视通过计划、实施、考核、反馈来达成结果的过程。 综上所述，我们不难发现，绩效考评只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。 1.蓝天航空公司的绩效管理存在什么问题？如何改进？ 存在的问题：

9、（1）考核内容不规范，考核标准不明确 （2）绩效考核者单一 （3）绩效考核方法不合理 （4）绩效考核的实施过程不规范 需要改进的地方： 由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量；2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。4）干部人事上的选拔 ，不能以某个人自己的好恶来定，而应该

10、由公司人事部门从公司的整体利益的角度，公开公平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。 三、绩效管理的过程起点，将企业战略分解落实到具体岗位，管理者和员工讨论该岗位工作具体内容、要求绩效计划反馈面谈，指出不 足，提出改进计划绩效改善绩效实施动态、持续的沟通，预见或解决问题详见本章第三节绩效考评技术绩效考评 2.罗芸给老马的打分合理吗？如果你是罗芸，怎么进行绩效反馈面谈？罗芸给老马打得分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分，罗芸首先总体给老马打了6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数，显然是用的印象考评法。印象考

11、评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马工作能力很强，工作实绩不俗，听自己的下属和客户关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康及太爱表现自己印象颇深。 2.罗芸给老马的打分合理吗？如果你是罗芸，怎么进行绩效反馈面谈？ 作为罗芸，进行反馈面谈时，应该注重面谈对象的性格，老马工作成绩优秀，而罗芸对老马掺杂个人情感，因此对老马的工作肯定不够客观，而罗芸应该认识到老马的工作实绩，首先要肯定对方的工作能力和优点，再谈及工作中需要改进的地方，并且在提出自己的意见前，先听取老马自己的看法，注意双方轮流发言，避免只是自己指责对方工作中不尽人意的地方，以达到一致的看法。 3、如果我是老马，

12、会接受这个考核结果吗？如何做好面谈的准备？ 如果我是老马，应该会接受考核结果。因为结果已经出来了，我会把我这一年的工作成果展现出来，毕竟人无完人，我有失误过错但不能抵消我对公司的贡献，既然已经指出我身上的不足，理应改正。如果态度诚恳，领导应该会重新考虑，绩效考核只是一部分，不能单凭考核结果就选定职位人选。 面谈的准备，我认为应该有自己一年的工作成果，以及同事眼中如何看待的自己，要广泛应用自身的优势。同时对于领导提出自己的不足，应该态度诚恳，及时改正。 绩效考核的目的 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的

13、各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 一、 达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 二、 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 三、 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员

14、工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 四、 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 五、通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织 目标之间最直接的桥梁。 六、通过绩效管理改善公司整体运

15、营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 七、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过 程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只 有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。 （

16、1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段 （2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认 （3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。 八、通过绩效管理实现“共赢” 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需 共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。 九、为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理制度的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。