《绩效管理方案设计与实施》(一)

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1、绩效管理方案设计与实施 目录 前言 第一章企业绩效管理现状 第一节绩效管理地位和作用 1、 绩效和绩效管理1 2、 绩效管理的作用5 第二节企业绩效管理存在的主要问题 1、 绩效管理认识八大误区 10 二、绩效考核体系八大缺陷 20 第三节绩效管理几种典型模式 30 一、“德能勤绩”式30 2、 “检查评比”式34 3、 “共同参与”式36 4、 “自我管理”式39 五、优秀绩效管理系统的特点 40 第二章TP绩效管理体系设计 42 第一节TP绩效管理体系设计过程 44 第二节绩效管理现状诊断及变革风险评估 47 一、绩效管理现状诊断 47 二、绩效管理变革

2、可行性分析与风险评估 51 第三节TP绩效管理有关工具模型 54 一、战略驱动绩效指标分析和组织绩效模型 54 二、能力素质模型 59 三、满意度模型64 四、绩效管理其他常用工具简介 71 （一）360度考核法与自上而下考核法 71 （二）关键业绩考核 73 （三）平衡记分卡考核 75 第四节绩效管理循环78 一、团队绩效管理循环 78 二、个人绩效管理循环 81 第三章绩效考核设计85 第一节绩效考核体系设计 85 一、绩效考核体系构成 85 二、目标责任考核 88 三、关键业绩指标考核 91 （一）对团队的考核 91 （二）对个人的考核 92 四、绩效

3、考核设计过程中几个关键问题 94 （一）绩效考核等级划分与确定 94 （二）慎用“末位淘汰”法 95 （三）如何避免绩效考核误差 95 第二节关键业绩考核指标设计 98 一、关键业绩考核指标分类 98 （一）定量指标 98 （二）定性指标 101 （三）非权重指标107 （四）过程指标108 117 二、关键业绩考核指标设计过程 112 三、关键业绩考核指标的选择和权重的确定 四、如何确定定量指标绩效目标 119 第四章 绩效管理实施障碍及对策 121 第一节 绩效管理实施的影响因素 121 一、中国传统文化影响 121 二、企业发展阶段因素 122 三、企

4、业发展历史因素 123 四、企业的组织体系 123 五、企业文化氛围 124 六、企业员工成熟度 125 第二节 绩效管理实施典型问题研讨 128 一、目标制定缺乏员工参与和承诺 128 二、绩效目标过于刚性 129 三、考核项目内涵存在争议 131 四、直线管理者放手不管 132 五、考核者评价失误 133 六、绩效考核结果应用打折扣 134 七、新业务的目标难以制定 135 第三节绩效管理实施技巧137 一、如何制定绩效计划 137 （一）绩效计划的准备 137 （二）绩效计划的沟通 139 （三）绩效计划的审定和确认 140 二、绩效辅导沟通与信息收集

5、141 （一）绩效沟辅导通 141 （二）绩效信息的收集 142 三、如何进行绩效考核面谈 145 （一）绩效考核流程 145 （二）绩效考核面谈的意义 147 （三）绩效考核面谈的准备 147 （四）绩效考核面谈的原则 149 （五）绩效考核面谈的技巧 150 （六）如何与不同类型的员工进行绩效考核面谈沟通 151 第四节 如何避免绩效管理流于形式 152 一、绩效管理流于形式的原因 152 （一）绩效管理体系存在缺陷 152 （二）绩效管理实施缺乏管理元素 153 （三）绩效管理变革准备不充分 155 二、如何将绩效管理落到实处 156 （一）明确企业高层、

6、人力资源部门以及各直线领导者的职责 156 （二）加强培训工作 156 （三）重视并加强管理变革 157 三、如何顺利推进管理变革 157 （一）管理变革的宣贯与造势 157 （二）选择恰当的变革策略 158 （三）制定有针对性的实施办法 159 第五章绩效管理方案和案例 161 第一节绩效考核方案161 一、某商业连锁集团直营店绩效考核管理制度 161 二、某电信企业对产品线绩效考核方案 175 第二节绩效管理案例179 一、绩效考核体系设计—— XJ 集团绩效考核体系设计案例 179 二、绩效目标制定与分解一一 GK公司绩效管理案例（上） 184 三、绩效目标的

7、调整一一 GK公司绩效管理案例（下） 196 第三节 绩效考核案例 203 一、某烟草公司绩效考核案例 203 （一）县区局（公司）绩效考核表 203 （二）市局（公司）办公室绩效考核表 205 （三）财务科某岗位月度绩效考核表 206 （四）部门通用考核指标 （ 结果指标 ） 207 （五）部门通用考核指标 （ 过程指标 ） 208 （六）办公室考核指标库（结果指标） 209 （七）办公室考核指标库（过程指标） 211 （八）财务科岗位月度绩效考核指标库（结果指标） 213 （九）财务科岗位月度绩效考核指标库（过程指标） 218 二、某生产制造企业制造绩效考核案例 2

8、20 （一）子公司年度业绩合同 220 （二）集团总部生产总监年度业绩合同 221 （三）子公司年度目标责任考核表 222 （ 四）集团总部生产总监目标责任考核表 223 （五）子公司月度绩效考核表 224 （六）子公司总经理月度绩效考核表 225 （七）集团生产管理总部月度绩效考核表 226 （八）集团生产总监月度绩效考核表 227 （九）子公司年度目标责任考核注释表 228 （十）生产总监年度目标责任考核注释表（结果指标） 229 （十一）生产总监年度目标责任考核注释表（过程指标） 231 （十二）子公司月度绩效考核指标库（结果指标） 233 （十三）子公司月度绩

9、效考核指标库（过程指标） 234 （十四）集团生产管理总部月度绩效考核指标库（结果指标） 235 （十五）集团生产管理总部月度绩效考核指标库（过程指标） 236 三、某工程建设企业绩效考核案例 241 （一）分公司经营目标责任书 241 （二）工程项目目标责任书 243 （三）分公司季度绩效考核表 246 （四）项目部季度绩效考核表 247 （五）人力资源部季度绩效考核表 248 （六）各部部长、分公司经理季度绩效考核表 249 （七）经营开发部投标主管绩效考核表 249 4 251 252 252 254 255 257 258 第一章企业绩效管理现

10、状 第一节绩效管理地位和作用 一、绩效和绩效管理 1、什么是绩效 绩效是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能，投入指的是人、财、物、 时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量和质量方面的完成情况。绩效 包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。 绩效的三个层面之间是决定与制约的关系。首先，个人绩效水平决定着部门的绩效水 平，部门的绩效水平决定着组织的绩效水平；反过来，组织绩效水平制约着部门的绩效水 平，部门的绩效水平制约着个人的绩效水平（如图 1-1所示）。其次，部门之间绩效水平、 岗位之间绩效水平也是相互制约的，如果市场销售部门工作不力可能导致订单不足，订单

11、不足会影响生产部门产量；反过来生产部门产品质量出现问题，会影响销售部分工作，因 此销售部门和生产部分绩效水平是相互制约的。 电用H痴 图1-1绩效三个层次关系 2、什么是绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、 绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理 的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，见图 1-2。 嚏效计划 康找辅导 ru组织\J ri目标 境效考楂 图1-2绩效管理循环 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理； 绩效辅导沟通是

12、绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处； 绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面 影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键， 如果对员工的激励与约束机制存在问题， 绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性， 强调组织和个人同步成长，形成“多赢” 局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员 工的共同参与。 3、绩效管理模型 (1)绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应(见图 1-3)。员 工技能是指员工具备的核心能力，是内

13、在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环 境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的； 内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能 改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激 励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动 性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会 逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组 织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和

14、组织绩效。 组织目标 图1-3绩效管理模型 (2)绩效管理发挥作用的机制 绩效管理发挥效用的机制是， 对组织或个人设定合理目标， 建立有效的激励约束机制, 使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯 定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标 的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改 进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要 的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。

15、 目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个 人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和 组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果 没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系 统就不可能发挥作用了。 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望 值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个 体的惩罚程度；期望值指的是个

16、体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能 性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键 的。 第一、激励内容和激励方式要恰当。 从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满 足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的 需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理 提升的机制在于激励约束的平衡， 以 Y 理论假设为前提， 主张员工自我管理和自我控制的 管理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖 励，对业绩

17、低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。 只有激励内容和激励方式都恰 当的情形下，目标效价才会有较高值。 第二、员工绩效目标要合理可行。 给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么 再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部 资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工 有激励作用。 第三、管理者要注意维护组织信用 在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使 员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失 误，

18、组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了 问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果” ，树立良 好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。 4、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的 管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、 工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节 （见图1-4）。 图1-4绩效管理是人力资源管理的核心 绩效管理在人力资源

19、管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略 决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向， 组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础, 工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用， 如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将 对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘 选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水 平能带来组织和个人绩效的提升

20、，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和 提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建 和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作 用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有 效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞 争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平

21、的评价员工的 贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行 绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核 的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩 效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努 力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工 作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩

22、效目标的实现。在绩 效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织 的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员 工找出差距改善绩效。 在绩效反馈面谈过程中， 通过考核者与被考核者面对面的交流沟通， 帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效 水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在 绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考 核者承诺目标的完成。 在企业正常运营情况下， 部门或个人新的目标应超出前一阶段目

23、标， 激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全 面提升。 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰 不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力 资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是 流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、 如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结

24、果 有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业 务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提 升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础 上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此 基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为 部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成

25、为每个岗位的关键业绩指 标。 年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工 充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇 到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困 难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比 较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能 促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的 完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。 21 第二节 企业绩效管理存

26、在的主要问题 在企业发展的早期，企业规模比较小，经营业务比较单一，管理层次少，决策权集中 在老板一人手中，大部分企业没有系统的绩效管理，员工干的好与坏就是老板的一句话， 绩效管理没有受到决策者的重视；企业进入成长期后，为了适应业务迅速发展的需要，设 计合适的组织结构以及制度体系保证企业正常运转显得尤其重要，评价组织和员工的业绩 表现越来越受到管理者的重视，但此时企业着眼点还是为薪酬发放提供科学合理的依据， 绩效管理的诸环节中，唯有绩效考核评价环节受到足够的重视；企业发展进入成熟期后， 企业经营环境比较稳定，企业往往会面临着越来越激烈的市场竞争，提升员工的工作绩效 是保证企业长远

27、发展的根本保证，因此竞争环境迫使企业有意识或无意识的进行着绩效管 理。 很多企业都进行过绩效管理的尝试，在企业进行绩效管理实践过程中，往往会遇到这 样那样的问题，下面是典型的一些问题： z 绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员 的负担； z 考核不仅没有起到积极作用， 相反还引起员工之间嫉妒和不满， 造成员工关系不和谐； z 企业对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑：虽然先后采用了 360 度考核、 KPI 考 核、平衡计分卡等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管 理思想和方法； z 绩效考核成了人力资源部门自己的事

28、情，各直线部门不给予足够重视； z 绩效考核并没有将组织目标和个人发展目标建立有机联系，个人的目标和组织的目标 无法保持一致； z 考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核：考核成了“走过场” 、 “形式 主义” ，无法识别和激励业绩优秀的员工、鞭策业绩低下的员工； z 被考核者不能正确了解考核的目的和意义，对考核产生抵触情绪； z 考核指标不能全面地衡量被考核者的业绩和发展潜力，对于如何设计考核指标感到困 惑； z 绩效考核信息不准确，绩效考核信息很难获取或者获取成本很高； z 绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工 不信服，经

29、常出现员工投诉事件； 企业推进绩效管理出现上述问题并不是偶然的，涉及多方面的原因，其深层次原因有 以下诸多因素： z 各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区； z 企业基础管理工作有待提高： 企业发展战略不明晰、 部门职能不明确、 缺少预算体系、 公司经营缺少计划性、公司核算体系不健全（核算不能反应公司真实生产经营状况） 等都会对绩效管理的效果产生影响； z 绩效管理体系存在缺陷：绩效管理体系没能使个人目标、部门目标、组织目标保持一 致，绩效管理没能最终提高个人的能力素质，绩效管理没有促进个人和组织的绩效提 升； z 绩效考核体系存在缺陷：绩效考核者、绩效被考核者、绩效考

30、核周期、绩效考核内容 以及绩效考核结果应用等各要素制度设计存在缺陷； z 考核指标尤其是关键业绩考核指标存在缺陷：关键业绩考核指标由指标名称、指标定 义、评价标准、绩效目标、绩效考核者、信息来源等一系列要素组成，选择合适的绩 效考核指标并确定权重、制定客观的评价标准、选择恰当的绩效考核者、明确考核信 息来源是设计考核指标的关键环节； z 绩效考核指标选择有问题：没有突出战略导向，员工行为和企业预期行为不一致； z 绩效管理实施各个环节工作不到位：绩效计划制定随意性较大，绩效目标制定缺乏有 效手段和依据；忽略绩效辅导过程，主管没有对下属及时进行绩效辅导沟通，因此不 能及时发现存

31、在的问题并给予下属工作支持；绩效考核信息不准确造成绩效考核结果 缺乏可信度， 绩效考核环节随意性大， 不能做到公平公正； 绩效考核结果应用不系统， 应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系；绩 效反馈处理不当，上下级之间不能充分进行绩效考核反馈沟通，绩效管理的作用发挥 不出来； z 培训工作不到位，各级管理者和员工没有掌握绩效管理有关工具、方法和技巧； z 公司信息化管理手段落后，缺少信息技术手段的支持。 从上述可以看出，影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的，公司企业文化、公 司发展战略、公司治理结构、公司组织结构和部门职能、公司岗位管理体系、

32、公司预算核 算体系以及行政后勤、生产销售、财务管理、信息系统等基础管理水平都会对绩效管理效 果产生影响，从绩效管理本身来看，以上问题主要来自以下三个方面：一是企业各级管理 者和员工对绩效管理的认识存在误区，这不可避免导致在实践中会遇到各种困惑；二是公 司绩效管理体系以及绩效考核体系存在技术上的缺陷；三是公司绩效管理变革实施工作推 进不力，各级管理者和员工没有掌握实施绩效管理的有关工具、方法和技巧。 1、 绩效管理认识八大误区 对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障 碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识： 1、绩效管理是人力

33、资源部门的事情，与业务部门无关 在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力 资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够， 总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表 格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公 正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些 部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩 效考核往往首先流产。 认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在

34、少数，甚至某些公司决 策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及 员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻 重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员 总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的 业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考 核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩 效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本 质

35、讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作 业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理 循环各个环节都会得到体现。 正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是 绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者） ，又是其下属绩效管理 的责任人（考核者） 。 如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维 定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和 技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文

36、化建设入手，加强公 司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理， 随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就 会得到各级管理者和员工重视。 2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病 很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就 是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效 考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业 务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。 事实上，绩效管理

37、和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管 理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用 等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是 手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考 核是为了正确评估组织或个人的绩效， 以便有效进行激励， 是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效， 上述四个环节的工作都要做好， 否则就不会达到绩效提升的效果。 如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？ 首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无

38、论绩效管理还是绩效考核， 并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的 职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有 绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在 绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点 和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。 其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划 制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。 3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

39、绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节 重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核 期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划 有哪些作用呢？ 第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。 绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组 织的一个系统， 制定切实可行的绩效计划， 是绩效管理的第一步， 也是最重要的一个环节。 制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考 核。对于出色完成绩效计划的组织和个

40、人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于 没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮 助下属制定绩效改进计划。 第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施 个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个 人的绩效计划支持部门的绩效计划， 部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划； 另一方面， 组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计 划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向 对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩

41、效计划的实现，从而保证 组织目标的实现。 第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标 绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人 的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会 获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。 在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目 标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于 绩效计划制定的不合理， 如果有的员工绩效目标定的太高， 无论如何努力， 都完不成目标， 有的员工绩效目标定的比较低，很

42、容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员 工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效 应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制 定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。 4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者 和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他 相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指 导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通

43、的必要性在于： 第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，不等于员工的绩效计划必定能顺利完成，作 为管理者应及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发 现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失，同时及时发现 高绩效行为，总结推广先进工作经验，使部门甚至整个组织所有员工绩效都得到提高；另 外掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估。有效的绩效考 核指标是结果性指标和过程控制指标的结合，管理者只有对下属工作过程清楚了解才能对 其进行正确的考核评价。掌握、积累下

44、属的绩效资料，可以使绩效考评更真实可信，避免 偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效考核的难度； 进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工 相互促进、互助提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良 好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。 第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便 不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护 和进一步提高员工的工作积极性是非常重要的。如果员工干的比较好，得到肯定评价的员 工必

45、然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时提出工作中的缺 陷有利于员工迅速调整工作方式方法，逐步提高绩效。 管理者应及时协调各方面的资源，对下属工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的 变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍。这时 员工应该及时得到帮助和资源支持，一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差，对下 属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一，管理者应在职权范围内合理调动各方资 源，对下属工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上 报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。 第三、必要时对绩效计划

46、进行调整 绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后，在管理者和员工取得共识的基础上 做出的。外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效考核周期开始时 制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。例如由于市场竞争环境的变化，将使本 公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化；由于 一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发 计划；由于公司战略调整，原定的工作目标及重点都将失去意义，因此绩效目标中的相应 内容应该及时进行调整。通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行 调整，使之更加适合

47、外部环境以及内部条件的变化。 5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积 极作用 定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面 具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平 不一定需要全部是定量指标。 要求考核指标全部量化的管理者， 在某种程度上是不称职的， 表明其没有正确评价下属工作状况的能力。 在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实 际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效 考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观

48、能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考 核者做出客观公正的评价。 以下是某公司对行政人事部的考核指标： 服务满意率 98％，力争 100％； 会议精神传达、贯彻执行率 100％； 行政人事部人员都要会写公文，选拔、培养后备人员 2 － 3 人，选拔、培养文秘人员 3 － 4 人； 预算内费用降低 10％；档案及时归档率 95％，完好率 100 ％； 重大治安消防事故为 0。 可以清楚看出， 该企业进入了一个片面追求定量考核指标的误区， 上述几条都有数字。 第一条“服务满意率 98 ％，力争 100％” ，这样的指标很难计算，即使能够测算，也需要 用抽样统计或测评的方法，获

49、取这样的考核数据要付出很大的成本，考核这样的指标有时 是不现实、不合理的，这个指标可以改为过程指标“服务支持” ，用定性打分的方法来评 价；第二条“会议精神传达、贯彻执行率 100 ％” ，这个指标也无法计算，可以改为过程指 标“会议精神贯彻执行” ，由主管领导根据实际工作情况进行主观评价；第四条中的“档 案归档及时率 95％” ，这个指标考核结果获取成本也很高。从以上分析，这样的考核已经 失去绩效管理的意义了。 为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几 个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管 理实践中，并

50、不是所有的考核指标都满足以下的条件。 第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发 展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个 关键人才流失率， 而且这个指标定义非常清楚科学， 对于什么是 “关键人才” 如何鉴别 “流 失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原 因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键 岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。 第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面 因素

51、。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业 绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将 绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院 2004 年底对经营部部长进行目标责任考核的 时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据这个责任合同 约定，经营开发部长的年终奖金已达 100 万，而当时董事长年薪不过 15 万。按道理说应 该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素 使然。当时市场情况是，从 04 年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国 钢材市场供

52、不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常 饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下，兑不兑现这个目标责任承诺的确是董 事长非常困惑的问题。 第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事 实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的 可靠性、有效性的确会受到质疑。 比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别，财务部门往往倾向于将应 收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计，而销售部门往往习惯于根据合同额或 发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别，以销售部门

53、提供数据为 准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。 某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据来源都是“市场调查” ，当然 有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据 来自市场调查无疑将大大增加考核成本，比如“宣传工作” 、 “经营指导书落实工作”都来 自市场调查考核成本未免太高了，其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。 第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效 果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。 很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及

54、时率” ，实践过这个指标的 人力资源管理者应该知道， 不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。 事实上， 这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先 培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。 既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用， 应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知 道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂 的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。 6、过于注重公平公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用

55、 绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平 公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实 现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问： “您能不能对下属工作绩效进 行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说： “有 的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节 工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的 确非常困难。 ” 事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真 的，但

56、对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符 合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求， 那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更 该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。 绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标 涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表 1-1 是某制造 业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达 60 多项，很多项指标分 值为 1 分甚至 0.5 分，最高的

57、也不过 5 分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现 战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标， “集团公司安排的节能改造项目”没有 如期完成也只不过减掉 5 分而已，该子公司仍然还可能获得 90 以上评分，最核心的工作 都没完成竟然还有机会评价 90 分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全 面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。 表1-1某集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标 子公司能源监督管理考核指标 单位： 年 月 日 考核人： 项目 考核项目 评价方法 分值 得分 公共 管理 部分 40% 1 .子公

58、司是否成立以生产设备经理为一把手的节能降 耗管理小组。 有相关依据及记录 5分 2.子公司节能降耗管理小组是否起草了 《节能降耗管 理规定及考核办法》。 有相关依据及记录 5分 3.子公司节能降耗小组每周是否组织一次节能降耗检 查，依据《节能降耗管理 规定》进行考核，并按规定 通报，有记录依据可查。 有相关依据及记录 5分 4.制定各类能源监测仪表的操作规程和管理制度， 各 类监控仪表《压力、温度表、流量表、衡器》的管理， 定期检查，校验合格率是否达 100%。 有相关依据及记录 5分 5.公司组织的节能降耗会议是否准时参加， 会前会后 应组织的材

59、料是否如期完成。 由计量设备处考核 4分 6.集团公司安排的节能改造项目是否如期完成。 现场考核 4分 7.能源消耗各种报表上传是否及时，《煤质的化验、 每周、每月能源消耗报表》。 由计量设备处考核 4分 8.能源监测计量器具配置率能否达到 100%。 计量器具配置管理 规定 4分 9.各子公司能源原始记录保存是否在 《二年》以上并 有据可查。 现场抽查 4分 动力 部分 20% 锅炉 1.锅炉用煤是否符合《用煤管理规定》 现场抽查并有相关 依据及记录 2分 2.锅炉水、电、汽、仪表配置合格率是否达 到 100% o 现场抽

60、查并有相关 依据及记录 2分 3.锅炉炉渣含炭量是否有控在 15%以下， 是否采取措施。 现场抽查 1分 4.锅炉工段操作是否有相应制度、 规定，且 有记录可查。 现场抽查并有相关 依据及记录 2分 5.冷凝水回收是否充分合理利用，回收利用 率在90%以上。 现场抽查 1分 6.冷凝水回收管道、阀门、暂存灌，软化水 箱保温状况是否良好。 现场抽查 1分 7.供热管道，阀门保温状况良好。 现场抽查 1分 8.是否制定SOP操作规程。 现场抽查并有相关 依据 2分  9.是否存在长明灯、长流水、无功运转、跑、 冒、

61、滴、漏现象。 现场抽查 1分 10.平衡用汽服从生产协调， 有制度及记录可 查。 现场抽查并有相关 依据及记录 1分 冷冻 1.车间是否制定空压机、冷冻机、水泵各项 节能操作管理规定，且有记录依据可查。 有相关依据及记录 1分 2.供冷管道、阀门保温状况是否良好。 现场抽查 1分 3.空压机管道是否存在跑、冒现象。 现场抽查 1分 4.计量仪器配置合格率是否达到 100% 现场抽查并有相关 依据及记录 1分 5.供能设备是否违反工艺要求、超温、起压、 超量运行现象是否存在。 现场抽查 1分 6.平衡用水、空压气、冷有无制度

62、及记录依 据可查。 有相关依据及记录 1分 酿造 部分 10% 1.计量仪器配置合格率是否达到 100%。 现场抽查并有相关 依据及记录 1分 2.供热管道、阀门、保温状况是否良好，是否存在跑、 冒、滴、漏现象。 现场抽查 1分 3.供冷管道阀门保温状况是否良好 现场抽查 1分 4.供气管道是否存在跑、冒现象。 现场抽查 1分 5.供水管路是否存在跑、冒、滴、漏现象。 现场抽查 1分 6.平衡生产，节能操作是否有相关的制度及管理规定， 且有依据可查。 有相关依据及记录 1分 7.各种水箱是否存在超温，溢流现象。 现场抽查

63、 1分 8.冷却麦汁回收温度是否在 80+3 C左右。 现场抽查 1分 9.冷却麦汁时间是否控制在 80+10分钟以内，有记 录依据可查。 有相关依据及记录 1分 10.发酵周期是否控制在18天之内，有记录依据可查。 有相关依据及记录 1分 11.发酵CIP工段是否利用糖化麦汁冷却热水。 现场抽查 1分 灌装 部分 15% 1.计量仪表配置合格率是否达到 100%。 现场抽查 1分 2.供汽管路、阀门，保温状况是否良好，是否存在 跑、冒、滴、漏现象。 现场抽查 1分 3.供水管路、阀门，是否存在跑、冒、滴、漏现象。 现场抽

64、查 1分 4.供空压气管路是否存在跑、冒现象。 现场抽查 1分 5.是否制定节能操作管理规定，且有记录依据可查。 有相关依据及记录 1分 6. 洗瓶机第一道冲瓶水是否充分，合理利用。 现场抽查 1分 7.碱液过滤装置是否利用。 现场抽查 1分 8.洗瓶机、杀菌机是否存在冒汽现象。 现场抽查 1分 9.设备是否存在无功运转现象。 现场抽查 1分 10.洗瓶机、灌装机、杀菌机、是否利用糖化麦汁冷 现场抽查 1分  却热水 生产效率：2力灌装线平均单班产量 100T; 24力灌 装线平均单班产量12

65、0T; 36万灌装线平均单班产量 220T; 4万灌装线平均单班产量 300T且有记录依据可 查。 有相关依据及记录 5分 其它 部分 5% 污 水 站 1.水路是否存在跑、冒、滴、滴现象。 现场抽查 0.5 2.处理过的污水是否回收利用。 现场抽查 0.5 3.设备是否存在无功运转现象。 现场抽查 0.5 4.计量仪表配置合格率是否达到 100%。 现场抽查并有相关 依据及记录 0.5 食堂 招待 所家 属院 1.食堂水路汽路是否存在跑、冒、滴、滴现 象。 现场抽查 0.5 2.招待所设备是否存在无功运转现象《灯泡、 风机、电

66、扇、空调》。 现场抽查 0.5 3.家属院用水、用电、用汽是否有计量仪表。 现场抽查 0.5 4.仓库是否存在长明灯现象。 现场抽查 0.5 厂区 部分 1.路灯是否根据天气变化，制定相关管理制 度及具体措施。 现场抽查 0.5 2.办公设施是否存无功浪费现象（灯、空调、 电扇） 现场抽查 0.25 3.绿化部分是否存在长流水现象。 现场抽查 0.25 创新10% 节能降耗技术创新，具有明显效果。 经技术创新小组评 审 10分 备注 7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但 绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控 制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。 有这样一个案例，某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书，这个项 目禾润很薄，根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利，盈利的 50%将用来奖励项 目人员，如果项目不能实现盈利，项目人员将得不到年度