人力资源管理师二级重点小抄

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1、组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 大组织理论是指组织理论；小组织理论是指组织设计理论。 组织设计的基本原则：1、任务与目标原则2、专业分工和协作原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合原则5、稳定性和适应性相结合原则 新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、集团公司。 多维立体组织结构：是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。产

2、品利润中心、专业成本中心、地区利润中心 模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 分公司与总公司：较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部

3、分。 子公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的名字和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 企业集团的职能机构：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。 组织结构的影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 组织结构设计程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结

4、构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构设计选择的原则：1、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大；2、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制，具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广；3、以关系为中心设计结果为契约制，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。 企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要

5、手段，组织结构服从战略；2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。 组织结构变革的程序：组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。 组织结构诊断的内容与程序：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析。 组织决策分析的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。 企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、不满情绪增加

6、，合理化建议减少，员工的矿工率、病假率、离职率增高等。 企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式。 人们反对变革的根本原因：由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 保证变革顺利进行的措施：1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 企业结构整合的过程：拟订目标阶

7、段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。 狭义的人力资源规划按年度编制的计划有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划 广义的人力资源规划按年度编制的计划有：上述三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、员工绩效管理计划、其他计划。 企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致 企业人力资源规划的外部环境：经济环境（经济形势和劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。 企业人力资源规划的内部环境：企业的行业特征、企业的发

8、展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则 制定企业人力资源规划的基本程序：1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施5、人

9、员规划的评价与修正。 企业各类人员计划：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 人力资源预测与人员规划的关系：1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3、保证人力资

10、源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人员规划：企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测。 人力资源预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在：对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力）；对人力资源管理的贡献（人力资源预测是实施

11、人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）。 人力资源预测的局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。 影响人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、矿工趋向、政府方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障。 人力资源需求预测程序：准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理）、预测阶段（根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求、

12、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果、根据企业发展战略规划以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计划，得出企业整体的人力资源需求预测）、编制人员需求计划。 SWOT分析法：常见的环境分析方法，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 竞争五要素分析法：美国人迈克尔波特提出。在这个模型中，企业要进行五

13、项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。 岗位分类：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类等。 人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似形原理。 对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。 依据指标：影响需求预测的变量因素，是对预测进行定量分析的关键因素。 人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法。 经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。 描述

14、法：人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。不适用于长期预测。 德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用于预测部门人力资源需求。适合对人力需求的长期趋势预测。 德尔菲法的工作步骤：第一轮提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；第三轮修改预测结果，充分考虑有

15、关专家的意见；第四轮进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。 人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。 转换比率法：首先根据企业生产任务估计组织所需要的一组生产人员的数量，然后根据这一数量来评估秘书、财务人员和人力资源管理人员的等辅助人员的数量。目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合于短期需求预测。 人员比率法：首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 趋势外推法：根据人力资源历史的和

16、现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。 回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测。 经济计量模型法：先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 灰色预测模型法：本质是经济计量模型法，但能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。 生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主

17、要根据是道格拉斯生产函数。 马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。 定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。 计算机模拟法：是最复杂的一种方法，是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种。 企业人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两种

18、。 影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度。 企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员和流动人员、其他组织在职人员。 企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内

19、外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。 人力资源信息库：计算机运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理才能清单两大类。能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，使企业更加合理、更加有效地使用人力资源。 马尔可夫模型：分析组织人员流动的典型矩阵模型，基本思想是通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。 人力资源供大于求的结果：导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地低下； 人力资源供小于求的结果：企业设备闲置

20、，固定资源利用率低。 解决人力资源供不应求的方法：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2、如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局5、制定聘用非全日制临时用工计划6、制定聘用全日制临时用工计划。 解决人力资源过剩的方法：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并和关闭某些臃肿的机构

21、3、鼓励提前退休或内退4、提高员工整体素质5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。 员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理 人岗匹配：按照人事其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，

22、岗位与岗位之间相匹配。 员工素质测评的类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评 选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评。特点是：1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等级 开发性测评：以开发员工素质为目的的测试，可以为人力资源开发提供依据。 诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评。特点是：1、测评内容或者十分精细，或者全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性 考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及总结性的测评，经常穿插在选拔性测评中。特点是：1、概括性2、结果要求有较高的信度与效度。 员工素质

23、测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合 员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化与比例量化、当量量化 一次量化：对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一般具有明显的数量关系 二次量化：对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式 类别量化：把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。测评对象一般是界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到事先确定

24、的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值 当量量化：先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。 素质测评标准体系的要素：标准、标度和标记 测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构 横向结构：将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。是基础，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。 纵向结构：将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括测评内容、测评目标、测评指标。 员工素质测评要素体系的基本模式：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素

25、结构性要素：从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成，包括身体素质、心理素质 行为环境要素：从动态的角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件 工作绩效要素：工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次，内容是指测评所指向的具体对象与范围，目标是对内容的明确规定，指标则是对目标的具体分解 测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常摸参照性指标体系 品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术。 投射技术的特点：

26、测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性 知识测评的六个层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价 我国知识测评的三个层次：记忆、理解、应用 能力测评：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评 企业员工素质测评的实施过程：准备阶段（收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定）、实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）、测评结果调整、综合分析测评结果 测评方案制定的方法：确定被测评对象范围和测评目的、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准、编制或修订员工素质能力测评的参照标准、选择合理的测评方法。 测评操作程序：报告测评指导语

27、、具体操作、回收测评数据 引起测评结果误差的原因：1、测评的指标体系和参照标准不够明确2、晕轮效应3、近因误差4、感情效应5、参评人员训练不足 测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析 测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法 面试：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。主要用于员工的终选阶段。 面试的特点：以谈话和观察为主要工具、是一个双向沟通的过程、具有明确的目的性、按照预先设计的程序进行、考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 面试的类型：按标准化程度分为结构化面试

28、、非结构化面试；按面试实施的方式分为单独面试、小组面试；按面试的进程分为一次性面试与分阶段面试；根据面试题目的内容分为情境性面试和经验性面试。 面试的发展趋势：形式丰富多样、结构化面试成为主流、提问的弹性化、测评的内容不断扩展、考官的专业化、理论和方法不断发展 面试的程序：准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官）、实施阶段（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）、总结阶段（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）、评价阶段 面试指南：促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试

29、提问技巧、面试评分办法 面试的常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力） 面试的实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通 员工招聘时应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多得了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、考官要注意自身的形象 结构化面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压

30、力性、行为性 行为描述面试：BD面试，是特殊的结构化面试，区别在于采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题 行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本 行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同两码事 行为描述面试的要素：情境、目的、行动、结果 结构化面试的开发：测评标准的开发、结构化面试问题的设计、评分标准的确定 群体决策法：在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法 群体决策法的特点：1、决

31、策人员来源广泛，使企业能够从不同的角度对应聘者进行评估2、决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性 群体决策法的步骤：1、建立招聘团队（由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成）2、实施招聘测试3、作出聘用决策 评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 评价中心的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展 评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等 无领导小组讨论：LGD是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（

32、6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 无领导小组讨论的类型：根据讨论的主题有无情境性分为无情境性讨论和情境性讨论，根据是否给应聘者分配角色分为不定角色讨论和指定角色讨论。 无领导小组讨论的优点：具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评者难以掩饰自己的特点、 测评效率高 无领导小组讨论的缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评者的行为仍然有伪装的可能性 无领导小组讨论的过程：前期准备（编制讨论题目、设计评分表

33、、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）、具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）、评价与总结 无领导小组讨论的原理：无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。 无领导小组讨论的题目类型：开放式、两难式、排序选择型、资源争夺型、实际操作型 无领导小组讨论设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性 题目设计的流程：选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、试测、反馈修改完善 员工培

34、训规划：是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（可靠、针对、相关、高效）、普遍性 培训规划的主要内容：培训目的、培训目标、培训对象和内容、培训范围、培训规模、培训时间、培训地点、培训费用、培训方法、培训教师、计划的实施 直接培训成本：在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和 间接培训成本：在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和

35、制定培训规划的基本步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证 制定培训规划应注意的问题：1、制定培训的总体目标（依据是企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析）2、确定具体项目的子目标3、分配培训资源4、进行综合平衡 教学计划的内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排 教学计划的设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则 教学计划设计程序：确定教学目的、阐明教学目标、分析教学对象的特征、选择教学策略、选择教学方法及媒体、实施具体的教学计划、评价学院的学

36、习情况，及时进行反馈修正 培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员 培训课程设计的基本原则：1、培训课程设计要符合企业和学员的需求2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律3、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发 课程设计文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求 培训课程设计的程序：培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）、培训课程分析（课程目标分析、培训环境分析）、信息和资料的收集、课程模块设计、课程内容的确定、课程演练与试验、信息反馈与课程修订

37、 课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性 创业初期企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力 发展期企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力 成熟期企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感 培训中的印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷 外部聘请师资的优点：选择范围大、可带来许多全新的理念、对学员具有较大的吸引力、可提高培训档次、容易营造气氛 外部聘请师资的缺点：企业与其之间缺乏了解加大了培训风险、外部教师对企业以及学员缺乏了解可能使培训适用性降低、

38、学校教师可能会由于缺乏实际工作经验导致培训只是纸上谈兵、外部聘请教师成本较高 内部培训师的优点：对各方面比较了解使培训更具有针对性、与学员相互熟识能保证培训中交流顺畅、培训相对易于控制、成本低 内部培训师的缺点：不易于在学员中树立威望、内部选择范围较小不易开发出高质量的教师队伍、内部教师看待问题受环境决定不易上升到新的高度 设计合适的培训手段：课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估手段的可行性 开发培训教材的方法：1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料2、资料包的使用3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材4、尽可能地开发一

39、切所能利用的信息资源，，打破传统的教材书体系5、设计视听材料 企业管理人员的一般培训应包括：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧 管理技能开发的基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责；短期学习是开展各种短期的学习班对管理人员进行培训；轮流任职计划是让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式；决策模拟训练是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，目的是提高决策的有效性；决策竞赛是指对发生的各种

40、事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧；敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，强调的是训练的过程和感情上的训练；跨文化管理训练的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。 员工培训评估：企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。 员工培训效果评估是企业培训工作最后的业是极为重要的一个阶段，是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划

41、，以及进行培训需求分析的依据。 培训前评估的作用：保证培训需求确认的科学性、确保培训计划与实际需求的合理衔接、帮助实现培训资源的合理配置、保证培训效果测定的科学性 培训中评估的作用：保证培训活动按照计划进行、培训执行情况的反馈和培训计划的调整、可以找出培训的补足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 培训效果评估的作用：可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活

42、动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。 培训效果评估的形式：非正式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估 培训效果评估的步骤：作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）、制定培训评估的计划（选择培训的评估人员、选择培训的评估对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）、收集整理和分析数据、培训项目成本收益分析、撰写培训评估报告、及时反馈评估结果 培训成果的层级体系：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估 反应评估：在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主

43、观感觉或满意程度 学习评估：着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获，往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施 行为评估：主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法，往往在培训结束后几周或几个月之后实施 结果评估：通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。 制定培训评估标准的要求：相关度、信度、区分度、可行性 相关度：衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性（标准干扰

44、、标准缺陷） 信度：对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 区分度：受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别 可行性：在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度 培训成果：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率 认知成果是学习评估的主要对象和内容，一般可以采用笔试或口试的方法来评判 技能成果可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判，是学习评估和行为评估的对象 情感成果通常在课程结束之后，运用调查问卷法采集，是反应评估的对象 绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 投资汇报率：

45、等于培训项目收益/培训项目成本；投资净回报率等于（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本。 培训效果评估：定性评估方法、定量评估方法 定性评估方法：问卷调查、访谈、观察、座谈 问卷调查法：用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。 问卷调查法的步骤：1、明确你要通过问卷调查了解什么信息2、设计问卷（问卷的顺序、问卷的表达方式、问卷的实际内容、问题的形式）3、测试问卷4、正式开展调查5、进行资料分析，编写调查信息报告 访谈法的步骤：1、明确要采集的信息2、设计访谈方案3、测试访谈方案4、全面实施5、进行资料分析，编写调查信息报告 内省法的步骤：1、准备工作2、全面实施阶段

46、3、排序计分阶段 笔试法的步骤：1、确定培训目标2、起草测试题目3、选择、排列测试题目4、为学员准备考试说明5、准备记分卡6、进行测验7、分析测验结果 评估报告的撰写要求：1、调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题2、尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果3、必须综观培训的整体效果，以免以偏概全4、必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告6、要注意报告的文字表述与修饰 撰写培训评估报告的步骤：1、导言2、概述评估实施的过程3、阐明评估

47、结果4、解释、评论评估结果和提供参考意见5、附录6、报告提要 绩效考评的效标：评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标 行为导向型的考评方法：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法）；客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表 结果导向型的考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 综合型的考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。 合成考评法：将几种比较有效的绩效考评方法综

48、合在一起，对组织或员工个人进行考评 合成考评法的特点：1、所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发3、表格现实简单便于填写说明4、考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的” 日清日结法：OEC法，全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。日清日结法的基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 日清日结法的步骤：1、设定目标2、控制3、考评与

49、激励 评价中心的方法技术：1、实务作业2、自主式小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告 绩效考评方法的偏误：1、分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）2、晕轮误差3、个人偏见4、优先和近期效应5、自我中心效应6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响 宽厚误差的原因：1、评价标准过低2、主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价3、采用了主观性很强的考评标准和方法4、在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通5、“护短”心理6、对已经付出很大努力的员工进行鼓励或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇7、认为考评过于严格和精确不利于激励员工8、尽量避免产生长久

50、的消极的影响9、对一贯优秀的业务骨干予以保护 苛严误差的原因：1、评定标准过高2、惩罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据4、压缩提薪或奖励人数的比例5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准 绩效考评指标体系设计的分类：1、从绩效考评的对象和范围上分为组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系2、从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上分为品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考评指标体系的设计原则：针对性、科学性、明确性 绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案

51、研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法 绩效考评指标体系的设计程序：1、工作分析2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整 绩效考评标准的设计原则：定量准确原则、先进合理原则、突出特点原则、简洁扼要原则 绩效考评标准的种类：综合等级标准、分解提问标准 考评指标标准的计分方法：单一要素和多种要素综合计分法 绩效考评标准量表的分类：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表 建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门

52、的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：1、从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生3、从考评指标的构成来看，前者通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，后者以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价。 设定关键绩效指标的目的：1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键

53、绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位 选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。 确定工作产出的基本原则：增值产品的原则、客户导向的原则、结果优先的原则、设定权重原则 平衡计分卡：根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮

54、助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 平衡计分卡的基本概念：1、是一个核心的战略管理与执行的工具2、是一种先进的绩效衡量的工具3、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式4、是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。 提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法 目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析） 关键分析法：通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，

55、弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控 标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序步骤和方法 提取关键绩效指标的程序和步骤：1、利用客户关系图分析工作产品2、提取和设定绩效考评的指标3、根据提取的关键指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准5、修改和完善关键绩效指标和标准 360度考评方法：主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将

56、员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多哥角度对被考评者进行360度的全方位评估，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 360度考评方法的优点：1、具有全方位、多角度的特点2、考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系4、采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性5、充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性6、加强了管理者与组织员工的双

57、向交流，提高了组织成员的参与性7、促进员工个人发展 360度考评方法的缺点：1、侧重于综合评价，定性评价比重较大2、信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的3、收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本4、如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象 360度考评的实施程序：1、评价项目设计2、培训考评者3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价 薪酬调查：企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬调查的种

58、类：1、从调查方式上看分为正式薪酬调查（商业性、专业性、政府）和非正式薪酬调查2、从主持薪酬调查的主体看分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查、公司企业自己组织的调查3、从具体内容和对象看分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查的作用：1、为企业调查员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 薪酬市场调查的过程：确定调查目的、确定调查范围（确定调查的企业、确定调查的岗位、确定需要调查的薪酬信息、确定调查的时间段）、选择调查方式、薪酬调查数据的统计分析、提

59、交薪酬调查分析报告 薪酬调查涉及的内容：1、与员工基本工资相关的信息2、与支付年度和其他奖金相关的信息3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划4、与企业各种福利计划相关的信息5、与薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬调查的方式：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息、调查问卷 薪酬调查数据统计分析的方法：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）、离散分析（百分位法、四分位法）、回归分析法、图表分析法 薪酬满意度调查的程序：确定调查对象、确定调查方式、确定调查内容 职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求

60、不同的岗位所构成的岗位序列 职组：是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群 职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合 岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合 岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等。 工作岗位横向分类的原则：1、岗位分类的层次宜少不宜多；2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分；3、应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细 工作岗位分类的步骤

61、：1、岗位的横向分级2、岗位纵向分级3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。 工资制度：根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定 企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资 岗位工资制：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进

62、行工资给予的工资制度 岗位工资制的特点：1、根据岗位支付工资2、以岗位分析为基础3、客观性较强 岗位工资制的类型：岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）、岗位薪点工资制 技能工资制：是一种以员工的技术和能力为基础的工资 技能工资制的前提：明确对员工的技能要求、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系、将工资计划与培训计划相结合 技能工资的种类：技术工资、能力工资（基础能力工资、特殊能力工资） 绩效工资制：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的根据是工作成绩和劳动效率 绩效工资制的特点：注重个人绩效差异的评定、上级评定所占分量重、反馈的频率不是很高而且大部分是单方向的 绩效

63、工资制的不足：基础缺乏公平性、过于强调个人的绩效、如果员工认为不公平不精确，整个制度会有崩溃的危险 绩效工资的形式：计件工资制、佣金制 管理人员工资的构成：基本工资、奖金和红利、福利与津贴 经营者年薪制一般由固定工资与可变工资构成 实行经营者年薪制应具备的条件：1、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制2、明确的经营者业绩考核指标体系3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 年薪制的组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金 团队工资的组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励 企业工资制度设计的内容：工资水平及其影响因素、工资结构及其类型、工资等级 工资水平的影响因素

64、：1、企业外部影响因素（市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规）2、企业内部影响因素（企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度） 工资结构类型：以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）、以工作为导向的工资结构（岗位工资制）、以技能为导向的工资结构（技能工资制）、组合工资结构（组合工资制） 企业工资制度设计的原则：公平性原则（内部公平性、外部公平性）、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则 企业工资设计程序：确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）、岗位评价与分类、工资市场调查、工资水平的确定、工资结构的确定、工资等级的确定、企业工资制度的实施与修正 工

65、资等级的确定：工资等级类型的选择、工资档次的划分、浮动工资的设计 宽带式工资结构的作用：1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性2、引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、有利于工作绩效的促进 宽带式工资结构的设计程序：明确企业的要求、工资等级的划分、工资宽带的定价、员工工资的定位、员工工资的调整 工资调整：工资标准的调整，可分为个体工资标准的调整、整体工资标准的调整、结合内部分配改革对工资结构的调整。是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调

66、整机制的具体体现。 工资调整从具体内容看可以分为：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整 员工个体工资标准的调整：工资等级调整、工资标准档次的调整 员工工资标准的整体调整：定期普遍调整工资标准、根据业绩决定加薪幅度 制定薪酬计划的方法：从下而上法，从上而下法 制定薪酬计划的程序：1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平3、了解企业人力资源规划4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值，通过比较看薪酬计划是否可行6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部汇总7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批 薪酬计划报告的内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额、人力资源规划情况、预测的下一年度企业薪酬总