新加坡淡马锡国有资产管理模式

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1、精品资料 案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究 1 .淡马锡公司简介 （1）淡马锡模式的介绍 第一，淡马锡公司的简介 淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称“淡马锡”） 是新加坡最大的全资国有控股公司， 隶属于新加坡财政部。该公司成立于1974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资， 管理新加坡所有的政府关联企业。成立之初，旗下 35家公司的业务仅限于本土，资产总计 仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达 1030亿新元，年 平均股东回报率达到 18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5% 至100%的股权，约一半资产分布

2、在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较 大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中 国民生银行、中国银行等金融机构持股。 目前，该公司拥有21家大型直属企业（或称一级企 业），主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。 上述企业的产值占新加坡国内生产总值的 13% ,占市场总值21%。 第二，淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限， 许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任， 进入一般商家不愿涉足的高风险、高投

3、资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办 了一批隶属财政部的国有企业。 这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下， 如新加坡发展 银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见， 淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固， GDP增长平均保持在6% ,到了 1986 年〜1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段， GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马 锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。 而当时新加坡的经济发展也进入快车道， 淡马锡的 投资平均回报率，曾高达 18%。 19

4、98年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难， 2002年，其 平均回报率跌落至 3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在 内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。 此局面下，如果新加坡经济仍固守本土， 势必 失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到 900亿美元，完全可以凭借资本 优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门， 面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。 第三，淡马锡模式的成效及其影响 在30年的时间中，淡马锡公司获得了巨大的成功。

5、 2003年和2004年，淡马锡的平 均投资回报率达到 33%,引起了世界的瞩目。淡马锡的成功模式得到了更多国家的关注。 包括中国在内的众多国家开始学习和研究这种国家控股、 公司化运作、集团化管理的淡马锡 模式。尤其在中国，中央为此组织了多次的考察研究，试图借鉴这种模式， 用于推进央企改 革。 2.淡马锡模式的特点研究 (1)淡马锡模式的内容 新加坡国有资产管理的结构， 一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机 构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一， 而淡马锡控股公司则通过 独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。 第一，管理体制 在管理体制

6、方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产， 依靠产权纽带管理国有企业， 采 取市场化方式运作国有资本。 淡马锡在市场上以独立法人面目出现， 拥有充分的自主权， 完 全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。 政府通过向淡马锡委 派董事控制人事权， 通过审阅淡马锡财务报告、 讨论公司经营绩效和投资计划等， 把握企业 发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式， 确保国有资产保值增值。淡马 锡同样不直接介入相关企业的经营和决策， 而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有 效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。 第二，法人治理

7、结构 法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。 公司法规定 公司在董事会的领导下经营其业务。 董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪 酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经 营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委 派的董事履行监督作用，淡马锡的 10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不 在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这 样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。 因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程

8、度上保证了监督权和管理权的分离。 第三，国有资产经营 在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标， 采取积极的投资策 略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。 第四，企业风险防范 控制企业风险方面： 淡马锡特别注重加强战略风险、 金融风险和运营风险的监控， 建立 规范的审计制度和强有力的监督机制， 新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督， 而 淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业 (以下简称“淡联”)进行监督。淡马锡成立 三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。 为了体现所有者意志， 董事任命委员会牢牢控制淡马锡的人事权， 但不干预其日常经营

9、 活动。淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。 淡马锡的主要责任是国有资 产的保值和增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。除非重大问题， 淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。 第五，治理与管理的边界的交叉与分界 淡马锡实行“积极股东”的管理手法， 即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权 利，但不具体插手其日常商业运作”。 淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及 时完整的财务报告。因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本 没有什么两样，都是商业利益关系。 作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的

10、投资、 商业 和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定， 并由各自的董事会监管。 如果需要股 东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。 至于属下企业集团的投资政策， 淡马锡完全交 由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。 同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员， 旗下公司董事会的构成， 基本上是政府公务 员与民间企业家各一半或者 4对6的比例，4到5位为公务员，代表政府出资人的利益， 更多考虑国家宏观的公正因素，而另外 5到6位的民间企业人士，则保证了企业在市场竞 争中的运营效率。因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、 企业的重 点业务、培养人才、制定战略发

11、展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。 另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者， 而是由属下公司积极工作， 向国际 寻求合适的经理人。鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。 (2)淡马锡管控模式的特点 第一，通过董事代表制实现对企业的管控 根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、 关联公司提名的董事、 淡马锡提名的 董事以及政府部门委任的董事等组成。其中，主席的任期最长不超过 9年，董事最长任期 不超过6年。同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问关联企业， 以加强对这些公司的监管。所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报

12、表外， 也定期 汇报业务的发展情况。 淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即 A类企业和B类企 业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。 A类企业主要包括关系国家重要资源类和公共 政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场和港口等企业以及博彩业、 大众传媒机构、 医疗、教育、住宅类企业。对于这些企业，淡马锡在其中所占股份为 100%或持有多数股份， 行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。 B类企业主要是那些有潜力向本区域或国际市 场发展的企业。淡马锡控股支持这类企业以合并、 整合、收购以及整体出售等方式，或通过 发行新股以减少原有股份的办法， 推动企业向国

13、际市场发展。 淡马锡主要是运用股东的权力 来影响下属企业的业务和策略方针，但绝不干涉下属企业日常动作和商业决策。 第二，通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作。 淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。 其实施的是积 极股东的做法，其严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、 商业和运 营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定， 并由各自的董事会监管。 至于属下企业集 团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。 第三，在集团管控核心理念的支持下， 能根据市场发展需要，适时调整和更新对企

14、业的 管理模式 淡马锡控股（私人）有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始终重视适应不同时 期、不同市场情况发展的要求， 不断调整对所属关联企业的管理模式。 其中，将关联企业私 营化就是近年来淡马锡根据市场发展要求而做出的重要调整。 通过将关联企业私营化， 可以 达到以下几个目的： 一是通过对政府参股企业私营化可以累积国家财政储备。 二是可以使上 市公司在筹集资金时能有多种选择， 通过上市可以获得巨额资金， 以便改善公司的财务状况。 三是在提高公司知名度的同时， 将公司的经营管理置于市场规则的约束之下， 刺激公司不断 提高经营管理水平。四是通过上市的方法让公众拥有关联企业的股

15、份， 这也是将国家财富分 配给大众的方式之一。五是可以使私营企业或关联企业分担淡马锡公司开拓新业务的风险。 六是可以使政府从经营活动中淡出。 淡马锡控股公司的私营化主要是通过公司化、挂牌上市以及出售三种形式来进行的。 2003年3月份，淡马锡控股公司正式宣布将其所属关联企业 -新加坡公共工程集团 （CPG）以1、3亿新元脱售给一家澳大利亚公司。这是淡马锡控股公司自 2002年宣布新的 业务发展方针“淡马锡方针 （TEMASEKCHARTER） ”以来的第一项出售业务。目前，我国 在新加坡的中资企业“中国航空油料 （新加坡）有限公司”也在与有关方面洽谈购买淡马锡 所属新科技集团的石

16、油公司 （SPC）。 第四，投资主体与决策主体的分离 投资主体与决策主体的分离现象， 已经构成了其资产管理的基本特征。 这可以从两方面 得到体现。 首先，虽然国家财政部是淡马锡的唯一股东， 但是其董事会的主要组成人员， 却是独立 董事。与公务员董事和执行董事（ CEO ）组成董事会。这种董事会的构架，可以使董事会 更加关注企业的运转，并集中精力研究企业的发展。 由于没有监事会，董事会的工作幅度比我们国内的还要大。 但是淡马锡的董事会议频率 并不高，每年只开六次董事会。所以董事会的职能要得到真正发挥， 要有足够的能力和充分 的效率。其专门委员会的建设非常重要。这些专门委员会的工

17、作几乎贯穿于企业的全部运营 之中。并非形同虚设，也不事无巨细。就像是总有人在看着你，只是在关键时刻说话。除了 提名、薪酬、投资、审计等委员会外，目前新加坡公司普遍设有风险委员会，这个委员会代 表董事会对企业经营风险进行评估和预测。 有了真正对企业负责任的董事会， 股东除了必须批准的情况下行使股东权利外， 并不参 与商务运营决策，仅仅是“坐享其成”，收取企业的红利，并得到资产的保值增值。 第五，企业战略的主体思维是效益优先，以一种投资者的眼光运作企业 在淡马锡树形的组织方阵中， 除了全资、控股企业之外，还有着在世界许多国家和行业 的投资。目前的淡马锡不断制定新的投资计划， 还把原有的投资计划分散到 100多家公司。 在亚洲的主要投资方向包括全球网络、 服务业、地区能源、科研机构以及各行业中的优胜者。 这表明，它并不是一个一味强调核心竞争业务的企业， 而是要抓住市场中最有创造活力、 最 有盈利潜力的业务。（作者：华彩咨询集团总裁 -白万纲； 可编辑修改