11月高级人力资源管理师部分知识点

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1、2010年11月高级人力资源管理师部分知识点（2010版） • 战略性人力资源管理的特点(P2) 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 企业经营者应将员工视为比资金、技术和其他要素更珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 要根据企业总体发展战略和环境变化，适时制定人力资源战略规划，并全力实施、全面监控，及时进行修订。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。(包括实践和理论创新两个方面) 4、战略性人力资源管理是对企业专职人力资源人员和直线主管提出更高的要求。 不但应当具备战

2、略管理知识和技能，还必须具备更高水准的决策能力和执行能力。(实现管理职能和角色的转变) • 战略性人力资源管理的基本特征(P8) 1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理成为企业总体发展战略的重要支持系统。 2.集当代多学科、多理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和方法。 – 主要理论：①一般系统理论；②行为角色理论；②人力资本理论；④交易成本理论(执行、监督和评估过程的经济性)、⑤资源基础理论(物质资源、人力资源、组织资源)。 – 组织资源包括：组织结构、组织制度、组织内外的社会关系

3、 3.人力资源管理部门的性质和功能(角色、职能、管理模式)发生了重大转变。企业人力资源部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理。 • 战略性人力资源管理标准的建立(P12) • 衡量标准至少应包括以下五个方面： • 1、基础性工作的健全程度 • 如：定编定岗定额、各项规章制度、信息管理 • 2、组织系统的完善程度 • 如：内外系统的配套性和协调性、保障系统运行的有效性 • 3、领导观念的更新程度 • 如：实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面 • 4、综合管理的创新程度 • 如：企业文化、组织结构、制度规范 • 5、管理活动的精确程度 • 如：企业人力资源

4、规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的有效性、基础管理的精细化程度、管理评估的数量化和标准化程度。 • 企业战略的一般特点(P14) 1、目标性2、全局性3、计划性4、长远性5、纲领性6、应变性 人力资源战略规划的特点(P16) 人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，除了具有企业战略的一般属性之外，还具有两个鲜明的特点： 1、精神性 相对于其它资源，人力资源是软件，属于精神的范畴，是重要的核心性战略。 2、可变性、可调性 与企业其它职能性战略相比，人力资源战略具有更大的弹性，运作周期短、见效快、潜力大、效益高。 人力资源战略规划的重要意义(P16) 1、有利

5、于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。 企业的成功不仅靠高水准的内部管理，更要把握商机和关键性资源(如核心技术、专门人才)，而企业人力资源战略的着眼点就是如何为企业保持人才的竞争优势。 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。 5、有利于增强领导者的战略意识。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞士气、增强员的信心，努力工作。 企业不同竞争战略的特点(P19) 按照企业战略学的观点，企业竞争战略可以分为以下两类： 外部导向战略：侧重于适应企业外

6、部环境的压力，主要依靠资金、设备和原材料等静态的、可确定性资源。 如：通过廉价产品，来提高市场占有率。 内部导向战略：侧重于企业内部资源的开发，它是建立在能创造动态的、不确定资源—人力资源基础之上的。 如：通过智力、信息、技术、组织等要素，以产品 的独特性(新产品、高质量)赢得市场。 内部导向的发展战略是企业成功的核心战略。 • 两种企业竞争战略的对比分析 • 技术开发型的长期发展战略 • 特点是：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率； • 它是自上而下推动的，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，注重机器设备的更新和有形资产

7、的积累。 • 人力资源开发型的中短期发展战略 • 特点是：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性； • 它是自下而上推动的，以团队为中心，主要依靠作业组长和操纵者，采用内涵扩大再生产的发展模式，注重鼓舞员工士气和建立融洽的劳动关系。 • 人力资源策略与经营策略的关系(P19) 在激励的市场中，要占领市场、能克敌致胜，必须使自己提供的产品和服务有一定的特色。通常采用以下两类竞争策略： 产品廉价竞争 企业凭借高科技、较为强大的生产规模和雄厚的财务实力，来抢占市场。

8、本策略适用于以争取市场占有率为竞争目的或者生产较为稳定，技术能力和水平变化不大企业。 产品独特性策略 企业不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。 独特性产品有两种具体形式： 创新产品策略(不断研发新产品、竞争对手不能生产) 优质竞争策略(不断提高产品质量，确保产品信誉) • 与竞争策略相匹配的三种人力资源管理策略(P21) 1、吸引策略 – 当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式。 – 其特点：中央集权、高度分工、严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。 2、投资策略 – 当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用投资的策略模式。 – 其特点：企业重视人才储备和人力

9、资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 3、参与策略 – 企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。 – 其特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感，注重发挥多数员工的积极性、创造性和主动性。 • 案例分析 • 盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。 （1）该公司采用了何种产品竞争策略？此种策略适合哪些企业？ （2）与此种竞争策略相适应的组织特征是什么？ （3）针

10、对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理时应注意哪些问题？ 参考答案： • 企业竞争策略 – 产品廉价竞争策略。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业。 (P20) • 相应组织特征 – 竞争策略：以廉价取胜。企业凭借高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力，精打细算、降低成本等手段抢占市场的制高点。(P20) – 组织结构：中央集权模式，规模较大、分工细 。(P21) – 企业文化：官僚式+市场式。(P29) • 人力资源管理策略 – 吸引策略：强调制度管理、中央集权、高度分工、严格控制、薪酬激励。 (P21) 人力资源管理各种策略运行比较

11、(P23表1-1) 内容 吸引策略 投资策略 参与策略 岗位分析评价 详尽、具体、明确 广泛 详尽、明确 员工招聘来源 外部劳动力市场 内在劳动力市场 两者兼顾 职位晋升阶梯 狭窄、不易转换 广泛、灵活多样 较狭窄，不易转换 绩效管理 注重短期目标 以个人为主 考评实际成果 注重长期目标 以小组为主 考评行为与成果 注重中短期目标 重视实际成果 个人和小组综合评估 培训内容 应用范围有限的知识和技能 应用范围广泛的知识和技能 应用范围适中的知识和技能 工资 对外公平、 但水平较低 对内公平、 但水平较高 对内公平、 水平

12、适中 归属感 较低 较高 较高 雇用保障 较低 较高 较高 四种不同企业文化的特点(P28) • 家族式(支持导向型)企业文化 • 强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护、忠心敬业。 • 发展式(革新导向型)企业文化 • 强调企业创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 • 市场式(目标导向型)企业文化 • 强调以市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质、按量完成工作任务和经营目标。 • 官僚式(规则导向型)企业文化 • 规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依，企业强调组织结构的正规化、企业管理追求稳定性和持久

13、性。 • 企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系(P29表1-3 企业竞争策略 企业文化 人力资源策略 廉价竞争策略 官僚式+市场式 吸引策略 创新产品策略 发展式+市场式 投资策略 优质产品策略 家族式+市场式 参与策略 • 企业集团的基本特征(P37) 1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 – 企业集团本身不是法律主体，只是建立在控股、持股基础上的法人集合。 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。 – 以行政隶属关系、统一计划关系、统一承包关系、联合经营关系、合同协议关系为联结纽带的松散联合体，都不是企业集团。 3、企业集团是以

14、子母公司为主体。 – 核心层：实质上是控股公司，母公司性质、核心企业。 – 紧密层：若干全资子公司、控股子公司。 4、企业集团具有多层次结构。 – 第一层：企业集团，母公司性质、也是核心企业。 – 第二层：控股层企业、参股层企业、协作层企业。 – 第三层：由一级公司、关联公司、再投资公司设立的二级公司或关联公司组成。 • 企业集团的治理结构的构成(P40) (一)股东大会 – 股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者。是股东意愿表达的最高权力机构，享有处理公司事务的一切权力。 (二)董事会 – 是公司常设权力机构和经营决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力的中

15、心。 – 董事席位的多寡取决于公司成员股权的份额。 (三)经理班子 – 是由高层经理人员(总经理、副经理、总工程师、总会计师)组成的公司执行机构。在授权范围内，拥有对公司的管理权，负责日常的经营活动。 (四)监事会 – 是公司经营管理活动的监督机构，监事会不参与公司经营决策，但有权对董事会成员和经营管理人员实施监督。 企业集团的管理体制(P42) • 企业集团是多法人的联合体，其管理体制具有以下特点： 1、管理活动的协商性 – 企业集团的管理，采用平等互利、民主协商的原则。 2、管理体制的创新性 – 全新的管理机构，组织协调各方的生产经营活动和利益分配。 3、管理内容的

16、复杂性 – 独特的组织构造，跨地区、跨行业、多角的经营管理。 4、管理形式的多样性 – 企业规模、所有制、技术、设备、人员、产品的多样。 5、管理协调的综合性 – 以经济和法律方法为主，辅以协商、行政协调、统一管理。 6、利益主体的多元性和多层次性 – 多法人联合而成。 • 人力资本的基本特征 1、人力资本是一种无形的资本。 – 是存在于人体之中的知识、技能和体能。 2、人力资本具有时效性。 3、人力资本具收益递增性。 – 在现代经济发展中，人力资本的收益率越来越高。 4、人力资本具有累积性。 5、人力资本具有无限创造性。 6、人力资本具有能动性。 – 人类能

17、够利用自身的人力资本，从事有目的活动。 7、人力资本具有个体差异。 • 人力资源管理与人力资本管理的主要区别 1、人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用。 – 即重视对“知识员工”的管理，或者对“企业家和技术创新者”的管理。 2、人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的看法与人力资源管理不同。 – 人力资源管理认为：员工是物质资本的被雇用者。 – 而人力资本管理认为：人力资本所有者是企业的投资者，员工为企业投入人力资本并期望他们的投资得到相应的回报。 企业集团人力资本的内容 1、人力资本的战略管理 • 是实现企业集团发

18、展战略的最重的职能战略。 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量(比较分析) 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制 制定人力资本战略的基本方法 1、双向规划过程 – 自上而下，由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业及下属单位管理人员制定相应的动作计划和目标； – 自下而上，以成员企业制订本单位人力资本规划为基础，从未端企业向集团总部逐层逐级累积的过程。 2、并列关联过程 – 指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略过程同时进行。 3、单独制定过程 – 不依赖企业集团总体战略，针对某具体问题独立制定。

19、 企业集团人力资本战略的实施过程，可分为四个重要的阶段： (一)统一认识阶段 • 必须使企业的发展与员工的期望达成一致。 (二)战略计划阶段 • 需将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措施、部门策略以及相应的方针，并制定出分阶段目标时间表。 (三)战略实施阶段 (四)控制与评估阶段 胜任特征是指能将某一工作中卓越的成就者（优秀的）与表现平平者（一般的）区分开来的个人的潜在特征。 1、“胜任”表示的是某项工作的卓越要求，而不是一般要求。 2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。就象“水面下的冰山” 3、胜任特征必须是可以衡量和比较的

20、。(在不同个体上呈现出高、中、低等不同水平) 4、胜任特征既可以是单个指标，也可以是一组特征指标。 • 胜任特征的层面 • 表层的特征 – 技能：将某一职业领域内的事情做好的能力 – 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用 • 深层次的特征 – 社会角色： 一个人在他人面前试图表现的形象 – 自我概念：对自我的认知、态度和价值观 – 特质：相对持久的个体行为特征 – 动机：决定外显行为的自然而稳定的心理倾向 – 深层次的特征是决定人们行为及表现的关健因素，相对难于评估和改进，因而是最有选拔的经济价值。 • 胜任能力分析的基本程序 1、选取分析样本 – 优秀组

21、、普通组。 2、发现和界定工作胜任特征 – 必备的(基准性的)任职资格 • 如：告诉下属怎么做。 – 理想的(优秀的) 任职资格 • 如：启发下属怎么做。 3、建立胜任特征模型 – 确定胜任特征指标 构建岗位胜任特征模型的基本程序(P96) (一)定义绩效标准 – 常用工作岗位分析问卷、专家小组讨论法 (二)选取效标样本 – 按绩效优秀组、绩效一般组，随机抽取一定数量的员工进行调查。 (三)获取样本有关胜任特征的数据资料 – 常用行为访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法 (四)建立岗位胜任特征模型 – 首先进行高层访谈，然后专家小组进行深入讨论。 (

22、五)验证岗位胜任特征模型 – 可采用回归分析等数理统计方法对有关标准及数据进行检验 • 行为事件访谈法(P96) • 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。 • 它要求被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件；并且让访谈者详尽地描述每个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响的层面；同时要求访谈者描述自己当时的思路、想法或感受。 • 行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式进行，访谈时间一般要1～3个小时。访谈结束后对记录文稿进行分析，采用编码技术，统计胜任特征出现的频率及等级

23、，建立胜任特征指标体系(模型)。 某企业A类岗位胜任特征模型(P98) 素质 指标 定义 描述 行为范例 诚信 正直 日常言行中保持公平和良好的道德操守 正直可靠，用诚实和有道德的态度对待管理工作、同伴和客户 • 在所有商业活动中都是诚信正直的 • 对待所有人员都是诚信正直的 • 对别人的要求是适当的 • 做不到的事情不轻易承诺 • 言而有信，承诺的事情一定做到 • 在他人心目中有很高的个人信誉 学习 能力 通过培训,努力拓展自己的知识面和专业技能，鼓励他人发展 在工作和生活中都能保持继续努力提升自己的知识、专业技能和能力素质，通过自己的

24、榜样作用，带动他人也成为终身学习者 • 渴望学习新知识 • 定期努力学习技术、新技能，发展或开拓知识面 • 经常参加培训，完成正规学校的系列课程或其他类似的学习活动 • 在组织中寻找良师或其他知识丰富的人，并向他们学习 • 接受或愿意接受可以使自己进步或发展的工作和任务 • 鼓励和支持他人在工作和生活中学习与成长 执行力 对个人处理的事情保持高度责任感 勇于承担责任，在较少指导下也能够有效工作，独当一面 • 敢于承担责任 • 较少指导也能够有效工作 • 工作可靠，可以信赖 • 坚持不懈地完成计划 • 正确完成本岗位内的工作 • 产出高水平的工作结果 创新 能力

25、 有独到的见解，提出解决问题的新方略，提高效益，增进产出 能带来创造性的观点和解决问题的新思路、新方法。 对现有方式提出质疑，努力寻找新途径、新方法以解决工作中的难题 • 用创新想象的方式进行思考 • 对现有问题提出质疑，努力寻找新方法加以解决 • 用长远的眼光看待战术问题，并强调达成战略目标和方法 • 提出可行性方法解决或解决方案 • 制订招聘规划的原则(P131) (一)充分考虑内、外部环境的变化 – 政治、经济、市场、法律、技术 (二)确保单位员工的合理使用 – 掌握现有员工的配置、预测未来内部员工供给情况(即预测人员的流出、流入、流动)。 – 这是制定招聘

26、计划时最重要、最困难的一环 (三)使组织和员工共同长期受益 – 物质、精神、业务发展 • 招聘规划的分工与协作(P131) (一)高层管理者 – 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。审核工作分析、制定招聘的总体政策，批准招聘规划，确定录用标准。 (二)部门经理 – 向人力资源部提供本部门空缺职位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、筛选工作。 (三)人力资源经理 – 会同有关部门研究员工需求情况，分析内外部因素对招聘的影响和制约，制定具体的招聘策略和招聘程序，进行具体的招聘工作(招聘、筛选、录用)。 人员招聘的外部环境分析(P131) 1、技术变化

27、 – 会引起人员需求的变化，主要表现在结构和质量两方面。 2、产品／服务市场状况 (1)市场状况对用工量的影响 • 市场需求大→用工量增加 (2)市场预期对劳动力供给的影响 • 企业发展潜力大(朝阳行业)→吸引大量人员→选才余地大 (3)市场竞争状况对工资的影响 • 企业效益差→工资支付能力下降→人才吸引力下降 3、劳动力市场 (P131) (1)市场的供求关系 (2)市场的地域范围 4、竞争对手 – 包括：招聘人员的类型、招聘方式、薪酬水平、用人政策等。 人员招聘的内部环境分析(P132) 1、组织战略 (1)进攻型战略（开拓市场、

28、提高市场占有率） • 重视从外部招聘、吸引人才。 (2)扭转型战略（调整传统产业结构、引进高新技术产品） • 原岗位裁员、产生新岗位，按新的岗位胜任特征选拔人才。 (3)多样型战略（研究市场、开发新产品） • 人员招聘内、外均重视。 (4)防御型战略（求稳定、有限战略，重点是销售） • 低层次职位，外部招聘；高层次职位，内部提拔。 2、岗位性质 (1)岗位的挑战性和职责、 (2)岗位的发展和晋升机会 3、组织内部的政策与实践 (1)人力资源规划、 (2)内部晋升政策 • 企业吸引人才的因素分析(P136) (一)高工资和福利待遇 (二)良好的组

29、织形象和企业文化 (三)增强员工工作岗位的成就感 (四)赋予更多、更大的责任或权限 (五)提高岗位的稳定性和安全感 (六)保持工作、学习与生活的平衡 • 企业吸引人才的其他途径和方法(P135) (一)向应聘者介绍企业的真实信息 (二)利用廉价的“广告”机会 – 如在一些公共场合向人们赠送带企业联系地址的纪念品，或在上面印上简短的招聘广告。 (三)与职业中介机构保持紧密的联系 (四)建立自己的人际关系网 (五)营造尊重人才的氛围 (六)巧妙获取候选人的信息 – 如研讨会、MBA培训班的学员通迅录。 筛选申请材料(P136) • 申请材料 • 主要包括简历、应

30、聘申请表等。 • 需注意的问题 1、学历、经验和技能水平。(以符合岗位要求为最好) 2、职业生涯发展趋势。(尤其是转岗和跳槽的频率) 3、履历的真实可信度。 4、自我评价的适度性。 5、推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。 6、书写的规范化。(可体现其基本素质水平) 7、求职业者联系方式的自由度。(应尊重本人意见) 背景调查(P138) • 背景调查通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。 – “第三者”是指：应聘者原来的雇主、上级、同事等。 • 背景调查的主要内容 – 应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。 • 背景调查须遵循的

31、原则 1、只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录。 2、重视客观内容的核实，忽略性格方面的主观评价。 3、慎重选择“第三者”，避免偏见的影响。 4、估计调查材料的可靠程度，应以直接上级的评价为主。 5、利用结构化的表格，确保不漏掉重要问题。 晋升的定义 – 晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级岗位变动的过程。 – 晋升通常能使员工获得更高的报酬、肩负更大的责任、带来成就感和满足感。因此大多数员工都希望晋升。 晋升的作用 1、由企业现有员工接替更高的职位，能减少招聘新员工所耗费的人力、物力、财力、时间和管理成本。 2、构建和完善企业内部晋升机制，可激发各级员工的积极性

32、、主动性和创造性。 3、科学合理的企业内部晋升机制，可使各类人才的晋升路线畅通，避免人才的流失，尤其是专业人才和管理人才。同时，有利于吸引企业外部人才。 4、连续、稳定的内部晋升制度能保证岗位空缺的及时补充。 实施晋升策略应采取的措施(P144) 1、管理者应该强调企业内部晋升政策。 2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。 3、建立并完善企业岗位工作分析、评价与分类制度。 4、定期公布企业内部岗位空缺情况。 5、采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。 员工晋升的基本程序 1、部门主管提出本部门员工的晋升申请书。 2、人力资源部审核与调整。

33、 3、人力资源部向上级提出空缺报告。 4、选择适合晋升的对象和评价方法。 5、批准、任命，并将有关文件存入人事档案。 6、对晋升结果进行评估，以提高今后的晋升质量 • 工作轮换的益处(P149) 1、单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而士气低落、效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位，往往能唤起员工的工作热情。 2、岗位轮换是一学习的过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其它岗位的了解，增强合作意识。 3、岗位轮换可以增加员工就业的安全性，便于员工调动。 4、岗位轮换可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。 5、岗位轮换可以改善团队小环境的组织

34、氛围。 6、对有害工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业危害和各种职业病的发生率。 • 员工应受到处罚的情况： 1、员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤等。 2、员工不服从上级的领导，拒绝上级的正当指示或有意蔑示上级、蔑示企业政策和规章。 3、严重干扰其他员工或管理者的正常工作，如打架斗殴、对同事进行性骚扰。 4、偷盗员工或企业的财物。 5、在工作中违反安全操作规程。 6、其它违反企业规章制度的行为。 • 对员工进行处罚的措施(P153) 1、诫免性谈话，即批评。 2、警告。 – 警告可以是口头的，也可以是书面的。 – 书面警告应当说明员工违反了什么规

35、则，如果再次违反规则将会产生什么后果；应该有发送日期和接受者签字；书面警告的文本是处理劳动争议案件的重要依据，应妥善保管。 3、惩戒性调动和降职。 3、暂时停职。 – 有两形式：一种带薪、另一种不带薪。 企业员工流动率统计调查的基本内容(P153) 1、企业工作条件和环境方面的因素 – 如：工资福利、工作环境、工作时间、轮班制度、直接主管的管理能力、合作伙伴的情况、职业生涯发展的机会等。 2、员工家庭生活方面的影响因素 – 如：上下班交通、住房、家庭成员的情况、婚姻状况、子女教育等、闲暇时间等。 3、员工个人发展方面的影响因素 – 如：发展机会、继续教育情况等。 4、其它

36、影响员工流动的因素 – 如：企业违反劳动法规、员工不能胜任岗位工作，员工违反违纪受到处罚、员工拒绝调动和降级使等。 企业培训开发职能部门的组建模式(P165) 一)学院模式 – 与大学结构相似，企业培训部门组织内部企业培训师按自己所学专业，开发、管理培训项目。 (二)客户模式 – 企业培训部门以公司某一生产经营职能部门的需要，研究开发培训项目。 (三)矩阵模式 – 要求企业培训师既向培训部门经理，又向特定的职能部门经理汇报工作，按两方面的要求进行培训项目的开发。 (四)企业办学模式 – 该模式的客户群不仅包括企业内部的员工和经理，还包括企业外部的相关利益者。如企业职工培训学

37、校。 (五)虚拟培训组织模式(VTO) – 该模式中培训师的数量根据产品和服务的需求而变化(大部分培训师为兼职)，要求培训师不仅具有专业能力，而且能作为咨询专家，为企业提供更完善的服务。 – 企业员工培训开发规划主要解决的问题(P167) 1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？ 2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？ 3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？ 4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？ 企业经营战略与培训需求(P168) 经营战略

38、 战略重点 如何实现 关键 事项 培训重点 集中 战略 ①提高市场份额 ②减少运营成本 ③保持市场定位 ①提高产品质量 ②提高生产效率或革新技术流程 ③按需要制造产品或提供服务 ①技术交流 ②现有人力资源的开发 ①团队建设 ②(按需)交叉培训 ③特殊培训项目 ④人际交往技能培训 ⑤在职培训 内部 成长 战略 ①市场开发 ②产品开发 ③革新 ④合资 ①销售现有产品/增加分销渠道 ②拓展全球市场 ③调整现有产品 ④创造新产品 ⑤通过合伙发展状大 ①创造新的工作任务 ②革新 ①企业文化培训 ②培养创新性思维和分析能力 ③工作中

39、的技术能力 ④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 ⑤冲突调和技巧培养 外部 成长 战略 (兼并) ①横向联合 ②纵向联合 ③发散组合 ①兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司 ②从多个方面扩大业务范围 ③兼并那些处于不同领域的公司 ①整合 ②富余人员 ③重组 ①判断被兼并公司的员工的能力 ②联合培训系统 ③合并公司的方法和程序 ④团队建设 紧缩投资 战略 ①节约开支 ②转产 ③剥离 ④债务清算 ①降低成本 ②减少资产 ③创造利润 ④重新制定目标 ⑤出售全部资产 效率 ①革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训 ②领导技

40、能培训 ③人际沟通培训 ④向外配置的辅助培训 ⑤寻找工作技能的培训 • 企业员工培训开发规划的制订(P170) 1.全面掌握各类员工的素质状况，进行培训需求调查与分析，提出具体分析报告。 2.结合企业及人力资源发展战略规划，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。 3、将员工培训开发的总目标、总任务与员工现状对照，按轻重缓急、从高层到基层，对各类生产经营、专业技术、技能人才的培训需求进行细分，明确各类人员的培训目标及内容。 4.初步拟订员工的培训开发草案(总体培训开发计划)。 5.反复征求各级、各部门的意见，对草案进行修改和调整。 6.上报企业主管审批，有问题及时修正，经

41、上级领导批准后，选适当的时机正式发布并组织实施。 7.各下属部门根据培训规划的要求，分别制订年度培训计划。 8.企业人力资源部门对各部门的年度计划进行审核，并对计划执行情况进行指导、监督和检查，并提供必要的技术支持。 9.每年对培训规划的执行情况进行一次评估，及时进行修正。 • 年度培训培训计划的内容(P171) 1、培训组织机构的建设 – 包括：培训部门的架构、人员配备、考核体系等。 2、培训项目的运作计划 – 包括：培训项目的类型、课程子目标、主办方、培训时间、所需资源和费用等。 3、资源管理计划 – 包括：课程体系、教材、师资的开发，设施建设、费用预算等。 4、

42、年度培训预算 – 主要是培训的直接费用。如教师课酬金、教材费、培训场地及设备的租赁、交通和食宿费等。 5、培训开发机制 – 包括：培训制度、培训组织管理、激励措施等。 年度培训计划制订的基本步骤(P172) 1、前期准备 – 包括：总结上一年度培训工作，召开培训年度计划制订的动员会。 2、培训调查与分析 – 包括：内部访谈与信息收集、现状与策略分析、机制评价、资源评估、分解培训规划、公司高层培训工作的意见。 3、年度培训计划主体内容的确定 – 主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。 – 具体工作步骤：①自下而上，初步形成年度计划的

43、主体内容；②培训管理部门重新排列项目组合，平衡内外资源，编制培训预算，进行效益预估和潜在问题分析。 4、年度培训计划的审批与开展。 • 制订年度培训计划的基本要求(P172) 1.各部门及下属机构应当根据自身需求，并结合员工的培训需求，制订初步的部门级年度培训计划。 2.培训部门应当分析组织层面的组织需求，作为年度培训计划的方向。 3.培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。 4.各部门及下属机构根据公司通过的年度培训计划，对本部门的培训计划进行修改，提交培训管理部门备案。 • 制订企业培训开发规划的注意事项(P175) 1、高度重视培

44、训规划的制度。 2、培训开发规划应落实到部门。 3、清晰界定培训开发的目标和内容。 4、重视培训方法的选择。 5、重视培训学员的选择。 6、重视培训师的选择。 • 企业年度总体培训计划方案 一、指导思想。 – 应对面临的形势、任务和企业的实际需要，确立指导思想； – 在培训需求分析的基础上，概括出基本的培训需求、原则和总体思路。 二、培训目的、目标及要求。 – 紧密结合企业发展的实际需要，以国家和本行业关于教育培训工作的安排、企业发展规划、人才开发规划、员工教育培训规划为依据，充分考虑影响培训总体计划的主要客观因素确定培训目的，并将目的细化为培训目标，并尽量量化。 三、

45、主要任务。 – 培训任务一般以培训项目出现。包括：培训对象、内容、时间、方式方法，以及评估方式和指标，可列表。 四、保障措施。 – 对应主要任务制定约束条件和保障机制。如：组织保证、经费保证、硬件保障、奖惩措施等。 培训文化 – 即企业内部各级各类人员对企业培训工作的认识。 – 它是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代的重要标志。 培训文化的功能 1.衡量培训工作的完整性。 2.体现培训工作在组织中的地位。 3.检验培训的发展水平。 4.明确培训资源的状况。 5.提高员工积极参与的意识。 6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。 7.体现培训信息的交流和培训

46、内容的资源共享程度。 8.明确组织文化及其发展需求，并加以迅速传播。 9.明确培训工作存在的问题，以及解决方法。 学习型组织的特点(P178) 1、愿景驱动型的组织 – 组织和全体员工有共同目标。 2、组织由多个创造性团队组成 – 团队的智慧高于个人，且团队拥有整体行动能力。 – 因此，团队学习不仅能使整体出色，其成员成长速度也更快。 3、自主管理的扁平型组织 – 以团队为基础、基层为主、充分受权。 4、组织的边界将被重新界定 – 它将超越根据职能或部门划分的“法定”边界，具有灵活性。 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡 – 支持每位员工充分地自我发展，提高了家庭

47、生活质量。 7、善于不断学习的组织 – 终身学习、全员学习、全过程学习(学习工作化)、团体学习。 8、具有创造能量的组织 – 强调把学习转化为创造力，不断创新管理、更新产品。 构建学习型组织应达的要求(P181) 1、明确构建学习型组织的各类重要学习工具。 2、激励员工取得并保持参与学习活动的优势。 3、将学习融入企业文化建设的各种活动中，树立正确的学习价值观。 4、采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。 5、强化对员工学习活动的全面管理。 • 例：F公司学习型组织管理模式的成功之处(P183) 评价标准 F公司(成功的案例) N公司(失败的案例) 1

48、.创造不断学习的机会 每年两次的员工内训大会；根据公司经营情况进行交流分析；对员工进行全面的培训。 公司很少组织内部的技术和管理培训。 2.促进探讨和对话 经常就专题项目组织有关人员进行交锋和讨论，采用头脑风暴法。 简单直线式决策过程，避免交锋；单兵作战；双向的恐惧心理；扩展信息速度慢。 3.鼓励共同合作和团队学习 管理层的第一时间共享；员工之间的全面沟通。 限制和反对员工对学习的追求。 4.建立学习及学习共享系统 “新知、问题、方案”会议、“知识邮件”和“知识银行”鼓励员工尽可能多地学习。 忽视员工公司共同愿景的建立；对员工参与管理心存疑虑。 5.促使成员迈向共同愿景

49、 强调员工发展与企业发展愿景的一致，员工为了适应公司的发展，自觉地加强自己各方面的学习。 公司不能及时有效地让员工了解公司的近、中、远期目标，不能使员工为公司愿景而努力。 培训成果转化方法(P220) (一)建立学习小组 (二)行动计划 在培训结束时，要求受训者制订行动计划，以明确目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。 (三)多阶段培训方案 (四)应用表单 将培训中的程序、步骤、方法等内容用表单的形式提练出来，便于受训人员在工作中的应用。 如：核查单、程序单 (五)营造支持性的工作环境 促进培训成果转化的技巧(P221) 1.关注培训师的授课

50、风格 2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 3.培训师建立适当的学习应用目标 4.在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容 5.建立合理的考核奖励机制 – 配套合理的考核机制、评比活动、奖励机制。 组织职业生涯管理的原则(P226) (一)利益整合原则 (二)机会均等原则 (三)协作促进原则 (四)时间梯度原则 – 分阶段完成职业生涯发展 (五)发展创新原则 (六)全面评价原则 员工职业生涯中期的组织管理(P245) (一)提拔晋升、职业通路畅通 – 如：提级、转变职业、承担更重要技术项目 (二)安排富有挑战性工作或新的任务 (三)实施工

51、作轮换 (四)继续教育培训 (五)赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会 (六)改善工作环境和条件、增加报酬福利 (七)实施灵活的处理方案 – 对难以调动积极性、进取心，而参与家庭、社会活动与日俱增的员工，允许其非全日制工作、休假等的措施。 绩效管理系统设计的基本步骤(P263) (一)前期准备工作 – 明确企业战略目标、进行工作分析(形成岗位工作说明书)、建立岗位胜任特征模型。 (二)指标体系设计 – 企业层面的KPI，分解为部门、班级、岗位职责(业绩)、行为(态度)、能力素质(岗位胜任特征)。 (三)绩效管理运作体系设计 – 建立考评组织，设计、选择考评方法

52、和工具。 (四)绩效考评结果反馈体系设计 – 考评结果的总结、沟通、应用 (五)制定绩效管理制度(使绩效管理系统化、规范化) 确定关键绩效的的原则(P270) • SMART原则： 1.明确性原则(S)：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性。 2.可测性原则(M)：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。 3.可达成原则(A)：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但并否定其应具有挑战性。 4.相关性原则(R)：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系。 5.时限性原则(T)：KPI必须以时间为基础，必须有明确的时限要

53、求。 绩效反馈面谈的程序 1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2、说明面谈的目的、步骤和时间。 3、讨论每项工作目标考评结果。 4、分析成功和失败的原因。 5、与被考评者讨论考评的结果(成绩和不足)达成共识。 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训需求，共同为下一阶段的员工培训设定目标。 7、对考评者提出需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议。 岗位职责指标(PRI)体系的设计(P271) • 岗位职责指标 – 主要是根据部门工作说明书、岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提练而成的指标。 – 它反映了企业组织发展对该部门及其岗位

54、的要求。 • 岗位说明书是对岗位工作的描述和任职资格的统一规定： – 包括：各岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、本岗位任职资格条件等。 – 教材P272表4-4列举了某机场接待室主任工作说明书。 绩效指标库(P277) • 绩效的层级 – 第一层面—企业层面的KPI(关键绩效指标)、NNI(否决指标) – 第二、三层面—部门、班组层面的KPI、PRI(岗位职责指标)、NNI(否决指标) – 第四层面—岗位层面：KPI、PRI、PCI(岗位胜任能力指标)、WAI(工作态度指标)、NNI • 指标库的内容 – 指标的编号、名称、定义、设

55、定目的、责任人、数据来源(信息的提供者)、考评周期、计算方法(调查统计的工具)、计分方式等。 绩效指标(标准)的计分方法(P278) 1、百分率法 – 考评得分=实际分／标准分×权重 2、区间赋分法 – 按照区间来划分分数(表4-6) 3、0－1法 – 只有两个考评结果：满分或零分 4、减分考评法 – 按照一定的标准减分(没有加分) 5、说明法 – 定性评语(可用优、良、中、差作为评定等级，用4、3、2、1计分) 考评方式的设计 1、根据指标类型不同选择不同的考评方式 (1)考核，即“考量+核算”。 • 是针对数量化的指标所采用的考评方式； • 在实际操作中，各

56、级的KPI都采用这种考评方式。 (2)评议，即“评价+议论” • 是对难以量化的定性指标所采用的考评方式； • 在实际操作中，各级的PCI(岗位胜任特征指标)都采用这种考评方式。 员工岗位胜任特征 (PCI)的考评(P283) • 对员工PCI的考评内容 – 主要考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，目的是实现员工与岗位的动态匹配，促进员工职业生涯的良性发展。 • 对员工PCI考评的步骤 1、建立岗位胜任特征模型，绘制员工胜任特征水平线，编制岗位胜任特征评分表。 2、测评员工目前的胜任特征水平，对照岗位等级评分表给员工打分。 3、考察员工与其所在岗位的匹配程度。 – 将员工

57、胜任特征水平线(本岗要求)与员工实际得分进行比较，差距越接近、说明匹配度越好(越适合)。 绩效考评的程序(P287) (一)确定考评指标、考评者和被考评者 (二)确定考评的方式和方法 (三)确定考评时间 (四)进行考评 (五)计算考评的成绩 – 包括：KPI(关键绩效)、PRI(岗位职责)、NNI(否决指标)、PCI(岗位胜任特征)、WAI(工作态度)。 (六)绩效面谈与申诉 (七)制订绩效改进计划 绩效反馈的技巧(P289) 1、管理者一定要摆好自己的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，是完全平等的交流者，面谈不是演讲，而是沟通； 2、通过正面鼓励

58、或者反馈，肯定员工的优点； 3、要提前向员工提供考评结果，强调客观事实； 4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对评价结果是否准确合适。 5、针对考评结果，与员工协商，提出未来计划期内工作目标与发展计划。 绩效反馈面谈的程序 1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2、说明面谈的目的、步骤和时间。 3、讨论每项工作目标考评结果。 4、分析成功和失败的原因。 5、与被考评者讨论考评的结果(成绩和不足)达成共识。 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训需求，共同为下一阶段的员工培训设定目标。 7、对考评者提出需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体

59、建议。 绩效管理诊断的内容(P292) 1、对管理制度的诊断 2、对绩效管理体系的诊断 3、对绩效管理考评指标体系的诊断 4、对考评全过程的诊断 5、对绩效管理系统与人力资源其他系统的衔接的诊断 平衡计分卡的特点(P300) (一)外部衡量和内部衡量之间的平衡 – 企业外部：股东、顾客； – 企业内部：结果与流程、学习与成长。 (二)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 (三)定量衡量和定性衡量之间的平衡 – 财务指标与非财务指标的平衡 (四)短期目标和长期目标之间的平衡 平衡计分卡的应用(P304) (一)企业应用平衡计分卡的前提 1、企业的战略

60、目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从整体利益。 2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果关系。 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 包括：财务核算体系、内部信息平台的建设、岗位责权划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其它环节(如培训、薪酬)。 1、技术上的障碍 (1)指标的创建和量化 (2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 (3)平衡计分卡指标的权重如何设置 (4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性 (5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关

61、系 (6)如何实现组织考评与个体考评的衔接 2、管理水平上的障碍 (1)组织与管理系统方面的障碍(战略与职能的关系) (2)信息交流方面的障碍(部门信息的共享程度) (3)对绩效考评认识方面的障碍(考评的出发点) 企业实施平衡计分卡的步骤(P306) 1、建立企业的愿景和战略。 – 确立企业使命、愿景与战略，成立实施团队。 2、建立平衡计分卡。 – 从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，建立具体指标体系和标准。 3、数据处理。 – 根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 4、将指标分解到企业、部门、班组和个人，

62、并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。 5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量的具体数字(标准)，并与企业的计划和预算相结合。 6、实施平衡计分卡。 – 按计划实施，对各期完成情况进行考评，并与薪酬奖励制度挂钩。 7、经常采纳员工意见和建议，完善平衡计分卡，改进企业战略 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系(P307) • 基本程序 1、建立企业的愿景和战略 2、围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡。 3、利用战略地地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡。 4、设计岗位(个人)平衡计分卡 5、将企

63、业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的KPI库。 综合分析题(1) 某公司已有20年的历史，年营业额在 12 亿元左右，但以往的考评内容一成不变，考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订了考评制度，重新编制了考评表。 2004年起，新的考评制度开始实行，公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。 每月初部门经理在员工考评表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工，考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目，如工作态度、工作品质、

64、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为 100 分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理，部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。 人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。 • 普通员工的考评自评占 30% ，人事部门评分占 1 0% ，部门经理评分占 60% 。 • 部门经理的考评自评占 30% ，下级评分占 20% ，人事部门评分占 1 0% ，上级评分占 40% 。 • 考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。 • 请根据以上案例，回答下列问题： (1)请指

65、出案例中体现了考评制度设计的哪些内容? (2)请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。 参考答案： • （1）、考评制度设计的内容： ①考评主体：规定了考评者和被考评者。 ②考评方法：采用多视角评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。 ③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面指标。 ④考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。 ⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。 （2）、绩效管理方面存在的主要问题： ①员工只参与评价，没有参与目标制定。 ②参与评价人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评

66、价应以上级评估为主。 ③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。 ④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。 ⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。 制定基本薪酬计划的程序 1. 通过市场调查，比较企业的薪酬水平 2. 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定公司薪酬策略，决定采用何种市场薪酬水平 – 关注90％点、75％点、50％点、25％点处 3. 画出薪酬计划计算表 4. 根据经营计划预计的业务收入和预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值(或薪酬总额与直接成本的比值) – 比值≤同行业水平（企业往年水平），该薪酬计划可行 – 比值＞同行业水平（企业往年水平），适当降低 5.作出各部门薪酬计划 6. 将薪酬计划上报领导和董事会批准 薪酬战略与薪酬制度的关系(P323) 创新： 提高产品复杂性、缩短产品的生产周期 成本控制： 注重效率 规模经营 关注顾客： 提高顾客消费需求与期望值 产品领导地位产品大众