人力资源管理师二级技能考点整理

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1、 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 一、组织结构设计基本理论 　组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提，操作性强，在企业组织理论指导下进行。 （一）组织理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分， （二）组织设计基本原则 组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论为广义的大组织理论,设计理论为狭义的小组织理论,组织理论包括组织设计理论，两者外延不同。 组织理论的发展

2、 1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性 2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构 3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据. 组织理论的分类 1.静态的,研究组织体制（权、责结构）\规章（管理行为规范）\机构（部门划分的形式和结构） 2.动态:加进了人的因素、组织结构设计、组织在运行中的问题。仍以静态为核心 1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则 　 2.专业分工和协作原则：重视横向协调　 措施:1.实行系统管理 2.设立必要的委员会和会议 3.创造协调

3、的环境,提高管理人员全局观念,增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则：受个人限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是由限度的，它不是固定值,受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等条件影响；幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。是决定企业管理层次的一个基本因素 4.集权与分权相集合：集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用。分权是调动下级积极性主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题 5.稳定性和适应性相结合的原则：保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1

4、.建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制 二、新型的组织结构模式 多维立体组织结构 1.是矩阵组织的进一步发展,是矩阵与事业部制组织结构形式的有机结合。 2.综合考虑了产品、地区、职能参谋机构　 3.形成三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心（产品-事业部）、专业成本中心（职能-专业参谋机构）、地区利润中心（地区-管理机构) 4.主要应用跨国公司、规模巨大跨地区公司 模拟分权组织结构 用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业。人为划分“组织单位”，每一单位被赋予尽可能大的生产经营自主权拥有

5、自己的职能机构，负有“模拟性”盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，改善企业生产经营管理。 分公司与总公司 出现在横向合并形成的企业 分公司是分支机构或附属机构,无独立名称和章程，法律和经济上均不独立，总公司以其资产对分公司债务负责。 母公司与子公司 子公司是独立的法人企业，需承担有限责任 企业集团 以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（cartel、syndicate、trust、concern、multinational company跨国公司） 结构：核心企业+控股、参股、协作

6、成员企业层 职能机构框图： 1.依托型:由实力雄厚的企业的职能机构兼任本部职能机构 2.独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能机构（事业部、超事业部） 3.智囊机构及业务公司和专业中心:又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。任务：搜集资料提供参考、参与制定规划计划、提供备选方案、参与决策活动,为其出谋划策。业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬。专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等 4.非常设机构:为完成基本建设任务或开发某种新品组成的临时性工作机构，直接由集团负责人指挥。 一、组织结构设计程序 二、部门结构不

7、同模式选择（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制） 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 复杂-权力下放，稳定-集权&规模化&程序化 B.企业规模 小-简单，大-复杂 C.战略目标:与组织结构是作用与反作用关系 D.信息沟通:功能大小在于能否获得信息&及时利用信息 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权战略 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 1.以工作和任

8、务为中心 直线制、直线职能制、矩阵结构 优点：明确性、高度稳定性 缺点：适用范围较小 企业规模较小，外部环境变化不大时采用 2.以成果为中心 事业部制、模拟分权制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性，较强适应性 规模大、产品复杂或分布区域很广时采用 缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心 3.以关系为中心 用于特别巨大的企业或项目,缺乏明确性稳定性,实用性较差 第二单元 企业组织结构变革 企业战略与组织结构关系 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段。组织结构服从战略（钱德勒） 2.企业规模、产品市场发生变化,结构也作相应调整

9、 (1)增大数量战略-简单、直线制结构 (2)扩大地区战略-职能部门结构 (3)纵向整合战略-行业增长阶段后期，事业部制结构 (4)多种经营战略-行业成熟期，矩阵或多种经营单位结构 一、企业组织结构变革程序 二、企业结构整合 （一）组织结构诊断 （一）企业结构整合的依据 按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合。整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求. （二）新建企业的结构整合 新建企业通过结构分析图表进行整合 （三）现有企业结构整合 企业组织内部不协调的表现: 1.各部门间经常出现冲突 2.存在过多委员

10、会 3.高层管理部门充当下属部门冲突时的裁判和调解者 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 具体对策：以上现象不明显不严重-原有基础上调整，重点在协调措施改进；严重-重新分解再整合 （四）整合过程 1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)　 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段　 1.组织结构调查(现状分析) 系统反映组织结构的资料:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议了解非正式

11、组织关系 2.组织结构分析 （职能分析） A内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（职能的新增加强取消合并） B决定企业经营的关键性职能（明确后应置于组织结构的中心地位） C分析职能性质及类别（产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作） 要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上 3.组织决策分析　 决策影响的时间\决策对各职能的影响面\决策者所需具备的能力\决策的性质 4.组织关系分析 （二）实施结构变革 1．组织结构变革的征兆：经营业绩下降，结构本身病症的显露，员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、旷病离率高 2.企业组织结构变革的方式：改良式

12、（局部变革、阻力较小）、爆破式（短期的根本性的变革）、计划式（组织结构整合） 3.排除组织变革的阻力 阻力表现:经营情况恶化,工作效率下降；调职离职人员增加；争吵敌对行为　 反对变革根本原因：冲击已习惯的业务知识技能,失去安全感；因循守旧思想不了解发展的必然性 保证变革进行的措施:1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，是他们充分认识变革的必要性和责任感 2.推行培训计划，使员工掌握新知识和技能3.大胆起用年富力强有创新的人才 （三）企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析,考察变革效果和存在的问题，将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备 注意事项: 1.任

13、何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.　 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现心血来潮,朝令夕改　 4.先进行试点再逐步推广 5.事前做好各种准备工作,初步整合后需要建立健全和完善各种规章制度及配套工作 第二节企业人力资源规划的基本程序 一、HR规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期计划为1-5年,短期计划1年　 二、HR规划作用 三、企业HR规划的环境 四、制定HR规划的基本原则 （一）狭义HR规划 （二）广义HR规划 1.满足企业总体战略发展要求 2

14、.促进企业HR管理的开展 3.协调HR管理的各项计划 4.提高企业HR资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标相一致 外部环境 1.经济（经济形势&劳动力市场的供求关系） 2.人口（社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构、质量等特征） 3.科技 4.文化法律等社会因素（法律方面：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社会保障制度） 内部环境 1.企业的行业特征 （决定着企业的管理模式） 2.企业的发展战略 3企业文化 4企业HR管理系统 正确科学有效的规划应该遵循 1.确保HR需

15、求的原则 供给保障问题是应解决的核心问题 2.与内外环境相适应的原则 3.与战略目标相适应的原则 4.保持适度流动性的原则 按年度编制的 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人员晋升计划 晋升计划内容：晋升条件\比率\时间等指标 1.人员培训开发计划（受训人员的数量、培训目标内容&方式方法、培训费用的预算） 2.员工薪酬激励计划（保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，发挥薪酬的激励功能，对未来的薪酬总额进行预测，设计未来的激励措施） 3.员工绩效管理计划 4.其他计划(劳动组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\员工职业生涯计划) 一、制定HR规划的基本

16、程序 狭义的HR规划的核心部分包括：HR需求预测、HR供给预测、供需综合平衡三项工作 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。 5.人员规划的评价与修正 了解人员规划对企业经营的影响规划，评估时应注意规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应有适

17、当弹性,给予执行人员一定独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制　 1.人员配置计划（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等) 2.人员需求计划 (最困难最重要的,参考配置计划)　 3.人员供给计划(需求计划的对策性计划,含招聘、晋升、内部调动计划) 4.人员培训计划(人员供给计划的附属计划，两种类型：提升-管理人员职前培训,弥补不足-新进员工职前培训，包括：培训政策、需要、内容、形式、考核等)　 5.HR费用计划(目的是控制成本，提高投入产出比。常见的有招聘、调配、奖励以及其他非员工直接待遇但是与HR开发利用有关的费用) 6.HR政策调整(确保

18、HR适应发展需要) 7.对风险进行评估并提出对策（通过风险识别、估计、监控等活动来防范风险发生） 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一、人力资源预测内涵 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 2.HR需求预测:估算组织未来需要的人员数量与能力组合,是编制HR规划的核心和前提。直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法。结果不是绝对的，需要进行调整。 注意：净需求（需要企业招聘和配置的人数）=需求

19、（毛需求，企业用人总量）-企业自身供给 3.HR供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测 4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来组织发展各阶段动态相适应 人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。 二、人力资源需求预测内容 四、HR预测的局限性 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业HR存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求 3.企业HR结构预测 4.企业特种HR

20、预测：对产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力起决定性的作用 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制（要求预测者有高度的想象力、分析能力和独创性） 三、预测的作用 五、影响HR需求预测的一般因素 在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面的贡献　 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提高组织的竞争力（有利于提高组织的环境适应能力） 3.HR预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对HR的贡献

21、1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据　　 2.有助于调动员工的积极性（引导员工进行职业生涯设计和发展） 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求（企业总产值） 3.劳动成本趋势（工资状况） 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.各工种员工的移动情况 7.旷工趋向（或出勤率） 8.政府方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障 HR需求预测包括现实HR预测、未来HR需求预测、未来流失HR预测分析。具体程序包括：准备阶段、预测阶段、编制人员需求计划 一准备阶段 二 预测阶段 三 编制人员需求计划 1.构建HR需

22、求预测系统 企业总体经济发展、HR总量与结构预测、HR预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素 常见的环境分析法：　　 SWOT分析(优劣势/机会威胁) 竞争五要素分析（对新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商的分析）-迈克尔.波特 3.岗位分类 4.数据采集与初步处理 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量 4.对退休人员或离职人员（未来可能）进行统计,得出未来HR流失情况 5.根据企业发展战略规划以及工作量的增长,确定各部

23、门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来HR需求量 6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测　 计划期内员工的补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 计划需求量包含实际发展需要增加的和自然减员两部分人员 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准制定 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 HR需求预测技术原理 HR需求对象指标与依据指标 HR需求预测的定性方法 事物内部变量间的关系分成两类：确定性关系,称函数关系；

24、不确定关系,称相关关系 1.惯性原理：前提是事物A发展变化平缓，掌握了连续的历史数据。模式由A+预测A-　 2.相关性原理：前提是ABC显著相关,掌握较多历史同期数据。模式已知B+C+,由f（B,C）得A+ 3.相似性原理:前提AB发展变化规律类似。模式At=α•Bt,α是修正系数 技术准备 →HR预测指标体系设计 →影响变量分析与筛选（自变量） →预测方法选择(定性、定量) 对象指标 指HR需求预测的对象,包括总量和结构 依据指标 指影响需求预测的变量因素. 1.经验预测法：自上而下、自下而上 2.描述法(不适用于长期预测,因为时间跨度长对环境变化不确定)

25、 3.德尔菲法(专家评估法) 一般采用问卷调查的方式，听取专家催企业未来HR需求量的分析评估，并多次重复，最终达成一致意见。可适用于整体需求预测也可用于部门,目标是预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测　 (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料，征求专家意见 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家 (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名问卷-所提问题尽可能简单,不要求精确,要专家说明对所做预测的肯定程度) (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见　 (4)进行最后预测,在第三轮基础

26、上请专家提出最后意见及根据 HR需求预测的定量方法 1.转换比率法 (1)根据生产任务估计一线生产人员数量，据此估计辅助人员数量　 经营活动=HR数量×人均生产率　 (2)目的是将业务量转换为对人员的需求，适合于短期需求,前提是生产率是不变的 计划期末需要的员工人数=(目前业务量+计划期业务增长量)÷[目前人均业务量×(1+生产率增长率)] 缺点:1.进行估计时需对业务增长量、人均业务量、生产率增长率进行精确估计 2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异 2.人员比率法 首先计算出历史上关键业务指标,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员的数量。这种

27、方法假设过去的人员数量与配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性. 3.趋势外推法 称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关y=a+bt 4.回归分析法 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理 5.经济计量模型法 先将公司员工的需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型表示,依此模型及主要因素变量来预测。这种方法一般只在管理基础比较

28、好的大公司用。 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋势最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素及因素间的交互作用。 6.灰色预测模型法 本质也是经济计量模型法,但对数据的完整性要求很高。能对既含有已知信息,又含有未知或不确定信息的系统进行预测。 7.生产模型法 根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。主要根据是道格拉斯生产函数：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）×总生产率系数（一般为常数）×正态分布误差 8.马尔可夫分析法 是通过观察企业内部人数变化找出过去人事变动的规律,由此推断未来

29、,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵， 使用统计技术预测。 9.定员定额分析法(5种) (1)工作定额分析法N=W/[q (1+R)]；N是人力资源需求量，W企业计划期任务总量,q企业定额标准,R计划期生产率变动系数。 (2)岗位定员法 根据生产岗位多少和岗位工作负荷量大小来计算 定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准 (3)设备看管定额定员法 设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (4)劳动效率定员法 劳动定额=(测定期班平均工作任务

30、总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和 定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额 (5)比例定员法 定员比例=(标志物的数量×岗位作业时间标准) /班平均体力劳动时间总和 10.计算机模拟法 最复杂 HR需求预测定性方法的注意事项 影响HR需求预测方法的因素 1.解释变量很多，用多元回归方程分析 2.定性方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征的需要,只有数量分析是不够的 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求

31、,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平. 第三单元 企业人力资源总量预测 1.影响企业专门技能人员需求的参数有：战略、组织结构、利润、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产/出勤/作业/废品率、能耗、定额工时 2.影响企业专业技术人员需求的参数有：*、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、科技成果转让、获奖 3.影响企业经营管理人员需求的参数有：*、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员数量 一、企业人员总量需

32、求预测 趋势外推法（定性分析、函数拟合、模型筛选）\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测 二、企业专门技能人员总量预测 1．企业劳动定员定额分析 A定性分析 B按劳动效率定员：要知道定额完成率、实作工作时数、工时利用率、出勤率、作业率，最后算出需求人数 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=[计划定额工时总数×(1+废品率)]/(每年每个员工满额的制度工作工时数×出勤率×作业率×定额完成率) 2．回归分析 三、企业专业技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 第四单元 企业人力资源结构预测 1.专门技能人员结构预测 在企业技术水

33、平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 使用相关分析和回归分析。 2.经营管理人员结构预测 若没有发生企业组织结构变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例；若生产技术、销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定；若社会的文化水平提度速度较平稳，其人员学历结构稳定；若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种。其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测 一、内部供

34、给预测 企业内部HR供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、平调、降职）、跳槽（辞职、解聘）三方面因素。 二、外部供给预测 职位空缺不可能完全靠内部供给解决，需要从外部补充 １．影响企业外部劳动力供给的因素 (1)地域性 包括企业所在地的HR调整现状、所在地对人才的吸引程度、企业的薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度及全国范围的人才情况 (2)人口政策及人口现状 (3)劳动力市场发育程度 (4)社会就业意识和择业心理爱好 严格的户籍制度的制约 2.企业外部HR供给主要渠道 大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员

35、、流动人员、其他组织在职人员 一、企业人员供给预测的步骤 二、内部供给预测方法 1.人力资源信息库 (1)技能清单(针对于一般员工)：收集员工的岗位适合度、技术等级、潜力等，为人事决策提供可靠信息 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 介绍员工技术能力、责任、学历 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价 (2)管理才能清单 管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等 2.管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作，全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展

36、空间,提供更多培训或深造机会,给他压“重担“,适当扩大工作范围让其承担更多更重要的责任。可能的情况下加薪不升职。 3.马尔可夫模型 是分析组织人员流动的典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果转移概率是固定的、确定性的,则运用模型预测较为简单 有助于企业对计划期内HR管理的重要决策提供依据，如：短缺现象 短缺现象对策: 1.查明离职率高原因,采取必要措施尽快降低离职率; 2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管. 3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 1.对企业现有人员HR进行盘

37、点，了解现状　 2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例. 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测 5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部HR供给预测. 6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测. 第三单元 企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡；HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求导致设备闲置，固定资产利用率低。 三种情

38、况不会单一出现，应具体情况具体分析。 一、人力资源供求平衡（总量、层次、结构总会不平衡。需要以具体情况制定供求平衡规划） 二、企业HR供不应求 避免短缺现象发生： 1.将符合条件又出于富余状态的人调往空缺职位. 2.如果高技术人员短缺,应拟培训和晋升计划；企业内无法满足时，拟定外部招聘计划. 3.短缺不严重，在自愿情况下根据法规适当延长时间（应急措施） 4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替HR的格局 5.制定聘用全日制或非全日制临时用工计划 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动

39、生产率,减少对人力资源的需求. 三、企业HR供大于求 解决方法： 1.永久性辞退态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 2.合并和关闭某些臃肿的机构 3.鼓励提前退休或内退 4.加强培训工作，提高员工整体素质 5.加强培训工作,使员工掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业，开办第三产业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平. 7.多个员工分担只需一个或少数几个人完成的工作任务，按任务完成量计发工资. 第二章 招聘与配置　 　 　 第一节 员工素质测评标准体系的构建 一 员工素质测评的基本原理 二、员工素质测评类型 　 个体差异原理

40、 1.客观存在的 2.既有先天的也有后天 3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率 工作差异原理 1.工作任务与工作内容差异 2.工作权责差异 3.不同工作对完成任务有着不同要求 4.不同工作拥有相应素质的人来承担 人岗匹配原理 1.工作要求与员工素质 2.工作报酬与员工贡献 3.员工与员工之间 4.岗位与岗位之间　 选拔性测评 （招聘角度） 强调区分功能；　 刚性强，测评标准精确；　 强调客观性，测评方法数量化和规范化； 具有灵活性；　 结果体现为分数或等级； （分刚客灵级） 开发性测评 （培训角度） 以开发员工素质为目的； 哪些方面有优势与不

41、足，为其指出努力方向； 为组织提供开发依据； 在测评后针对结果提出开发建议； 诊断性测评 （规划角度）（细泛不系） 了解现状和查找根源为目的； 内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（表面观察入手－深入分析－查找原因－做出诊断－提出对策方案）；用于需求层次的调查 考核性测评 （薪酬角度） 又称鉴定性测评，鉴定或验证某种素质是否具备及程度，常穿插在选拔性测评中。 1.概括性：测评范围广泛,是总结性测评。（其他测评为具体性） 2.结果要求有较高的信度和效度：结论有据可查，充分全面，结果与验证一致 　 　 　 　 　 　 三、员工素质测评主要原则

42、（观定态、素质－绩效、分项-综合测评一起用） 　 1.客观和主观结合 具体体现在目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果过程中 是有机结合过程 2.定性与定量相结合 只有定性不深入 只有定量不完全　 3.静态测评与动态测评结合 静在相对统一,特定时空下进行,优点是便于横向比较；缺点是忽视原有基础和今后发展。（心理测验） 动是素质形成与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水平、有利于指导与激发进取 缺点是不便相互比较.（评价中心、面试、观察评定） 4.素质测评与绩效测评 素质是对人的德能识体的测评(表)　 绩效是种业绩实效考察评定（里）　 素质是取得绩效的条件保证

43、,绩效是素质高低的事实证明。 从素质预测绩效，从绩效验证素质。 5.分项与综合结合 分项是分解后测评，结果简单相加；综合是整体系统测评。 分解后有助于提高准确性,但整体特征会被弱化，相加后无法还原全貌 　 四、员工素质测评量化的主要形式 　 （一） （二） （三） （四） 一次量化 对对象的直接定量刻化；量化对象有明显的数量关系；量化后数据直接提示了实际特征；是实质量化　 二次量化 先定性描述再间接定量的量化形式；量化对象是没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质；称之为形式量化 类别量化 先划分到几个类别中，然后给每个类别赋予数字。每个对象属于且仅

44、属于一个类别 只是一种符号性的形式量化，无大小之分。 测评对象是分类界限明确且测评者能完全把握的素质特征（管理用1，技术用2表示） 模糊量化 先归类，根据对象隶属程度赋值；测评对象是分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握的素质特征（民主用0.7，专制用0.3表示） 顺序量化 先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表二名） 等距量化 比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后的顺序关系，且任意两个对象间差异相等,再赋值。 可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般） 比例量化 在等距的基础上还

45、存在倍数关系。在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.比如：标准分数（1很好，0.8较好，0.6一般） 当量量化 类别量化的后续 先选择某一中介变量,对测评对象进行统一性转化,对它们进行近似同类同质的量化 （纵向加权） 是近似的等值技术，是一种主观量化形式,作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 　 　 　 　 　 先纵再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 都是二次量化、深层的量化 　 五、素质测评标准体系（测评和选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带） 　 　 （一）素质测评标准体系的要素（充当价值

46、等价物） 　 　 标准 指体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述和规定。 从内涵分为客观\主观\半客观半主观 从形式分为评语短句式\设问提示式\方向指示式 评语式以描述叙述议论句为主，含一个以上模糊变量词。 从测评指标操作方式分为测定式和评定式 标度 对标准外在形式的划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。 1.量词式：带有程度差异的词 2.等级式：用等级顺序明确的词（等级应该有顺序,最好等距,一般等级数在5以内效果佳，9以上难把握） 4.数量式：分数，包括连续区间型与离散点标式 5.定义式：用许多字词规定标度范围与级别差异

47、6.综合式：用两种或更多标度形式 标记 对应不同标度的符号表示,没有独立意义，只有与相应标度相联系才有意义 　 　 　 　 　 　 （二）测评标准体系的构成 横向分解素质细分到测评目标、指标，完成测评与选拔标准体系设计，再根据测评目标设计合理的标度和计量方法 　 　 横向结构 是对要素分解，是基础,注重测评素质的完备性、明确性和独立性. 纵向结构 是对分解要素进行层层细分和推向可操作化，注重测评要素的针对性、表达简练性、可操作性 测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解. 根据目的规定内容，在内容

48、下设置目标，目标下设指标 结构性要素 是从静态角度反映员工素质极其功能行为的构成　 1.身体素质 2.心理素质 （智能、品德、文化） 行为环境要素从动态角度反映员工素质及其功能行为特性主要考察员工实际工作表现和所处的环境条件 1. 内部环境指个人自身所具备的素质 2. 外部指客观外界存在的,造成间接影响的,包括工作性质和组织背景 工作绩效要素 指一个人的素质与能力水平综合表现 包括工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养 测评内容 测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段.（指测评指向的具体对象和范围） 步骤：先分析结构找出值得测评因素,然后筛选。内容分析借

49、助于内容分析表进行. 内容分析表纵向可列出测被客体的结构因素,横向可列出每个结构因素的不同层次不同方面,在中间表体内可具体列测评内容点 测评目标 是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果，有的是内容点的综合。 内容与目标有相对性和转换性 目标的确定主要依据测评目的和工作职位要求 目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,不能任意指定。一般采用德尔菲咨询,问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法. 测评指标 是素质测评目标操作化的表现形式。 指标的编制包括对目标内涵与外延的分析，对解释目标内涵外延标志的寻找 （三）测评标准体系的类型

50、效标参照性标准体系和常模参照性指标体系 六、品德测评法 七、知识测评 八、能力测评 1.FRC测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷. 2.问卷法 　16pf、EPQ、MMPI 3.投射技术：起源于临床心学理 特点：测评目的隐蔽性,内容非结构性与开发性,反应的自由性 对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定 布卢姆的六个层次:知识、理解、应用、分析、综合、评价 我国的三个层次:记忆、理解、应用 1.一般能力（智力测验-个别、团体） 2.特殊能力（文书、操作、机械能力） 3.创造力：选拔高层管理和技术型人才（托兰斯创造性思维测

51、验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验） 4.学习能力（心理测验-最简单有效、具体形式为笔试；面试；情境测验） 一、企业员工素质测评的具体实施 　 1.准备阶段 1.收集必要的资料 2.组织强有力的测评小组（对成员培训） 3.测评方案测定（内容涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择以及测评方法的选择）　 A确定测评对象范围和目的； B设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差)； C编制修订素质能力测评的参照标准； D选择合理的测评方法(常用指标：效度、公平程度、实用性、成本) 2.实施阶段 (核心过程) 1.

52、测评前的动员（统一思想） 2.测评时间和环境的选择 “硬指标”时间间隔短,稳定的长；应该选择在一周的中间,上午9:00左右 环境应该宽敞通风、明亮安静、温度适中 3.测评操作程序 A报告测评指导语：5分钟内，打印成稿 B具体操作：单独操作、对比操作（适合人多） C回收测评数据 3.测评结果调整 1.引起误差的原因:测评的指标体系和参照标准不明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足 2.结果处理常用分析的方法 集中趋势分析：说明典型，组间比较（常用量数有算术平均数和中位数） 离散趋势分析：用差异量数说明（标准差） 相关分析：零相关、负相关、正相关 因素

53、分析 3.测评数据处理：一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 4.综合分析测评结果 1.测评结果描述：数字、文字 2.员工分类：调查分类标准（普遍性和相对稳定性）、数学分类标准 3.测评结果分析 要素分析法：以要素分析为基础；可分为结构、归纳、对比分析法 综合分析：加权处理，防止结果分析的片面性且具有可比性 曲线分析：直观简便 　 　 　 　 　 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项:　　 指导语包含: 1.员工素质测评的目的; 2.强调测评与测验考试的不同; 3.填表前的准备工作和填表要求; 4.举例说明

54、填写要求; 5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内 具体操作中: 1.单独操作,花费时间较多; 2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.　 对员工进行分类的两种标准:　 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工，问卷调查，抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 第二节 面

55、试的组织与实施 　 第一单元 面试的基本程序 　 一、面试的内涵（主要用于终选阶段） 1.以谈话和观察为工具　 2.是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4.面试是按照预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序进行的不平等) 二、面试的类型 1、标准化程度:结构化(规范化)\非结构化\半结构化. 2、实施方式:单独\小组 3、进程:一次性\分阶段 4、题目的内容:情景性\经验性 （标准化方式有进程有内容） 三、面试的发展趋势 （形式结构为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法） 1.形

56、式丰富多样　 2.结构化成为主流　 3.提问的弹性化 4.内容不断扩展 5.考官专业化 6.理论和方法不断发展 　 　 　 　 　 一、面试的基本程序 　 （一） 面试的准备阶段 （二） 面试的实施阶段 （三） 面试总结阶段 （四） 面试评价阶段 　 1.制定面试指南(书面) 1.面试团队的组建 2.面试准备　 3.面试提问分工和顺序 4.面试提问技巧 5.面试评分办法 2.准备面试问题 1.确定岗位才能的构成比重 2.提出面试问题 1.关系建立阶段:用封闭性问题　 2.导入阶段:用开放性问题，应聘者有准备、熟悉的问题（过

57、去经历） 3.核心阶段:判断和评价核心胜任能力，为录用决策提供依据。用行为性问题,与其他问题配合使用（开放式引出话题-行为式聚焦-探索性问题追问） 4.确认阶段:确认上一阶段获得的信息。用开放性问题,尽量避免封闭性问题 5.结束阶段:面试者提问及咨询需补充说明事项,整理好面试记录表。用行为性与开放性问题 1.综合面试结果 1.综合评价 2.面试结论：根据打分进行评价-全员进行比较-与岗位结合比较 以公司岗位需求为前提,注意长期发展潜力 2.面试结果反馈 1.了解双方更具体要求 2.合同签订 3.对未被录用的反馈 3.面试结果存档 回顾整个面试过程,总结经验,为下一次

58、做准备 3.评估方式确定 1.面试问题评估方式和标准 2.确定面试评分表 4.培训面试考官　 培训内容包括:提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握 　 二、面试中常见问题 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 3.面试缺乏系统性　 4.面试问题设计不合理 A直接让应聘者自己描述自己的能力、特点、个性的问题 B多项式选择式问题 5.面试考官的偏见 首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力 （目、标、系、设、偏） 三、面试的实施技巧 1.充分准备（面试目的、问题、评价标准、人员培训） 2.灵活提问（察言观色，创造和谐自然环境） 3.多听少说 （认真倾听，

59、不发表结论性意见） 4.善于提取要点（做一定的记录） 5.进行阶段性总结（克服面试的随意性） 6.排除各种干扰（安静的地点，专注）　 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考（前后言语一致性、逻辑性） 9.注意肢体语言沟通 （充灵听，提总扰，偏思肢） 注意事项 员工招聘时应注意的问题 1.简历不代表本人　 2.工作经历比学历更重要　 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织　 5.给应聘者更多的表现机会　 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工　　 8.慎重做决定 9.面度考官注意自身的形象 （简历、学历、忽视个性、2个更

60、多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象） 第二单元 结构化面试的组织与实施 一、问题类型 二、行为描述面试(BD) 一、基于选拔素质模型的结构化面试步骤(6) 　 1.背景性问题 2.知识性问题 3.思维性问题 4.经验性问题 5.情境性问题 6.压力性问题 7.行为性问题 (背知、思经、情压行) 是一种特殊的结构化面试，基于关键胜任特征的行为性问题 实质 1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性工作要求　 3.探测行为样本　 假设前提:1.过去能预示其未来行为　 2.说和做是截然不同的两码事 要素: 1.情境 2.目标 3.行动 4.结果

61、 （一）构建选拔性素质模型 （二）设计结构化面试提纲 （三）制定评分标准及等级评分表 　 1.组建测评小组　 2.从优秀任职人员选出一定的人员组成测验样本 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 4.将结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表 5.将各个素质进行分级,绘制选拔素质线,构建选拔性素质模型 1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每个素质就是一个测评指标. 2.请专家针对每个指标设计一系列问题,并修改完善,形成问卷. 3.将问卷发放给该岗位部分员工进行预先测试，检测其有效性，若通过，形成问卷；不通过，重复本步骤 4.编写结构化面试大纲　 （四） 培训结

62、构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度 　 1.面试官具有相关专业知识,了解组织状况和岗位要求,清楚指标、标准、题目及相关背景信息 2.丰富的社会工作经验,善于观察,能客观记录应聘者反映，把握其特征 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧，把握方向，有效控制 4.具有良好的个人品德,和善公正. 　 　 　 　 　 （五） 结构化面试及评分 根据应聘者对每一问题的行为反应，结构化考官利用指标等级评分表评分，结果汇总于等级评分表中。 （六） 决策 1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员的等级得分作处理 求得负分的每个指标得分的平方和S（S

63、=∑Ci2，Ci<0）,按S由小到大顺序给候选人编号,S越小，编号越小，人岗越匹配越好. 3.对S相等的，先对比其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀，编号排前 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀，编号排前 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先原则，从前到后选取一定数量为候选人 　 二、结构化面试的开发 1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 第三单元 群体决策法的组织与实施 　 群体决策法的特点： 1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业

64、选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性. 3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性. 采取群体决策方式招聘的具体步骤： 1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表），确定各招聘人员的评价权重。 2、实施招聘测试 3、做出聘用决策　 　 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 一、评价中心含义 是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称 1.使用多种测评技术 2.通过多名测评师在

65、特定的测评情境中表现出的行为做出判断 3.然后讨论统计汇总 作用 1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训. 3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 二、无领导小组讨论的概念LGD 6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论 　 三、无领导小组讨论的类型 主题有无情境性 1.无情境性（开放性和两难性问题） 2.情境性（资源争夺型和排序型问题） 是否分配角色 1.无角色 2.有角色（管理游戏）　 　 四、无领导小组讨论的优缺点优点 无领导小组

66、步骤(3步) 　 优点 1.具有生动的人际互动效应 2.被评者之间形成互动 3.讨论过程真实，易于客观评价 4.被评价者难以掩饰自己的特点 5.测评效率高　 缺点 1.题目质量影响测评质量（要能反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异） 2.对评价者和测评标准的要求较高 3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评价者的行为仍有伪装的可能性（题高同仍） 一 、前期准备（题表表、培场组） 　 1.编制讨论题目 1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质 2、收集编制有争论性、大家熟悉、不会诱发被评者防御的题目 2.设计评分表 1.从岗位分析中提取特定的评价指标,有针对性，符合招聘岗位要求 2.不能太多太复杂(表现能力/分析能力/个性特征风格，少于10个) 3.确定各指标权重及所占分数,根据优良中差分配分值 3.编制计时表 控制讨论时间，记录被评价阿哲发言次数和时间 4.对考官的培训（专家培训，深入理解，模拟练习） 5.选定场地 考桌排成圆形或方形,座位安排无主次之分，考官保持一定距离 6.确定讨论小组 同一岗位安排在同一组，6－9