人力资源管理师考试 技能考核 经典案例分析 集锦 考前必看

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1、 人力资源管理师考试 技能考核 经典案例分析 集锦 考前必看 第一章:人力资源规划 案例1 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团 队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后 勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司工作共有138人，其 中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源 还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在

2、工作任务繁重时，尤其是研发和技术人 员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项 目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高， 导致利润率下降。 问题1:绘制该公司的组织结构图。(上图) 问题2: 总经理 事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部 销售团队 技术支持团队 研发团队队 销售团队 技术支持团队 研发团队 销售团队 技术支持团队 研发团队 财务部 该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。 答案要点： （1）该公司主要面对的是人员供求平衡

3、的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余 （供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供 需变化做准备。 （3）应对人员紧缺时采取的措施： A：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 B：制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能 尽快进入角色。 C：平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 D：将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职 位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。 E：短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬

4、的方式。 F：改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。 G：将项目外包，在外寻求合作伙伴。 （4）应对人员冗余时采取的措施： A：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 B：控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可 考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。 C：在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。 D：在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。 E：在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工 的工作量，降低工资成本 案例2 回归预测法主要是运用数学中的回

5、归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需 求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简 单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化， 例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对 教师人数的需求也在逐年增加。 下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数 为1200人，需要新增教师多少人？ 某学校学生人数与教师人数变化表 年份

6、 学生人数（X） 教师人数（Y） 1991 380 32 1992 450 39 1993 520 46 1994 580 52 1995

7、 650 59 1996 720 66 1997 800 74 1998 890 83 1999 980

8、 92 2000 1100 104 2001 1200 ？ 答案要点： 根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X－5（Y=0.1×1200－5＝115） 由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：115－104＝11人。 当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资

9、源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。 人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）X1、、X2、、X3……Xn的关系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn 案例3： 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交 一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经 理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素： 1． 公司的现状

10、。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。 2． 统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。 3． 按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。 要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离 职的，以及必需增补的各类人员的数目。 假

11、设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。 答案要点： 人员分类 现有 人数 离职率 离职 人数 增长率 增长 人数 预测需求人数（含替离职人员） 明年 人数 生产及维修工人 850 8% 68 5% 43 111 893 文秘和行政职员 56 4% 3 10% 6 9 62 工程技术人员 40 3% 2 6% 3 5 43 中层与基层管理人员 38 3% 2 2 38 销售人员 24 6% 2 15% 4 6 28 高层管理人员 10 1% 1

12、 1 10 合计 1018 78 56 134 1074 案例4： 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作， 并直接管理家电、电信、及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其 中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售 部及企业规划部的动作。 随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开 始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的 现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲

13、突时有发生。在 管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以 达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 总经理1人 副总1人 副总1人 家电产品部 电信产品部 机械控制产品 人力资源部 行政部 研发部 销售部 企业规划部 财 务 部 办 公 室 问题1:请描述原有组织结构的主要问题。 答：原有组织结构的主要问题： （1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问

14、题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。 （2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权； （3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售； （4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。 问题2该公司组织结构应该如何进行调整？ 答：组织结构的调整： （1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能

15、拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制； （2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门； （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。 问题3:促进变革中组织沟通的措施有哪些？ 答： （1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景； （2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息； （3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复； （4）采用多种沟通形式来降

16、低沟通中的障碍； （5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。 问题4:人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？ 答： （1）向高层管理者提出减员的实施计划； （2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者； （3）做好减员的舆论准备； （4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性； （5）制定变革及压力管理培训计划； （6）制定预防危机事件发生的预案。 案例5： 顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理 郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10% 的员

17、工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他 开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响， 总经理郭福陷入了困境当中。 问题1:该案例中总经理郭福犯了什么错误？ （1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷 漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题； （2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未 与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对； （3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，

18、 但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。 问题2:请为总经理郭福提出脱离困境的对策。 首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。 其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。 最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和

19、衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。 总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。 案例6： 某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部 制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外 的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长 了50%，然而，最近人们发现了一些问题，譬如，

20、在同一客户那里同时可以看到三个部门 的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。 公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了， 但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理， 肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能 出现不和。 问题1:请阐述事业部制的缺点。 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 问题2:李总究竟该怎么办呢？ （1）李总当务之急是重新制定共同

21、的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正 确性； （2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际 上，公司所面临的是成本与利润的问题。 （3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以 开阔的心胸来接纳其他主管和同事。 问题3:从该案例中，可以得到什么经验教训？ （1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。 （2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否； （3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。 案例7： 某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。请分析相关数据并回

22、答下列问题。 项目 人数（人） 职能部门年龄结构 25岁以下 35 26——30岁 85 31——35岁 253 36——40岁 325 41——45岁 95 46——49岁 45 50岁以上 13 问题1:该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？ 职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。 问题2:从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？ 由于部门人员的年龄

23、结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题： （1） 组织学习和创新能力下降。 （2） 工作上不思进取，得过且过。 （3） 寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失； （4） 由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。 问题3:请为该公司改善员工年龄结构提出建议。 （1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制； （2）设计多渠道的员工发展通道； （3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。 第二章 招聘与配置 例1 1． 某企业需要招聘一

24、位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： l 1998－1999年 A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军 l 2000－2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10％ l 2003至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。 依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。 请问应如何采用行为描述面试的方式来询问求职者，才能更加深入，准确地了解求职者的真实情况？P68 答案要点： （1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要 轻信应聘者自己的评价。 （2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背

25、景（situation）、任务（task）、行动 （action）和结果（result）： ① 背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么? ② 任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。 ③ 行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。 ④ 结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。 例2：在企业组织变革

26、的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者如何通过沟通来克服这些障碍？ 答案要点： a) 建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。 b) 利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。 c) 借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。 d) 充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。 e) 注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。 f) 营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。 g) 关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进

27、行。 例3：在人力资源管理中，不论是招聘，岗位评价，还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，这样才能避免评分误差？ 答案要点： （1） 选择合适的评价工具； （2） 评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑； （3） 选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价； （4） 对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置； （5） 要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。 例4：案例分析题 表1是企业人员招聘中ABC三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照1－

28、10评分，表2示职业人格类型说明表。 表1 职业人格测试结果分析表 被试人 常规型 现实型 研究型 管理型 社会型 艺术型 A 7 8 4 2 2 3 B 2 3 5 8 4 2 C 3 4 2 8 7 6 表2 职业人格类型说明表 人格类型 高分者的人格特征 高分者的职业特征 现实型 非社交的，物质的，遵守规则的，实际的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不丰富的，不善与人交往等 需要进行明确的，具体的，按一定程序要求的技术性，技能性工作，如司机，电工等。 研究型 分析的，内省的，独立的，好奇

29、心强的，慎重的，敏感的，喜好智力活动和抽象推理等 通过观察，科学分析而进行的系统性的创造性活动，研究对象侧重于自然科学，如系统分析员，网络工程师，市场研究人员，管理咨询人员等。 艺术型 想象力丰富，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但是次序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等。 通过系统化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网络设计，美工编辑等。 社会型 助人的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友谊的，有说服力的，责任感强的，比较关心社会问题等。 从事更多时间与人交往的说服，教育和治疗工作，如公关，市场策划，推广，人力资源管理等 管

30、理型 支配的，乐观的，冒险的，冲动的，自我显示的，自信的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等 从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要指管理，决策方面的工作，如中高层管理人员等。 常规型 自我抑制的，顺从的，防卫的，缺乏想象力的，持续稳定的，实际的，有次序的，回避创造性活动等。 严格按照固定的规则，方法进行重复性、习惯的活动，行为较快地见到劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待，办公室秘书，图书管理员等。 问题1:请结合表2提供的职业人格类型说明表，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征？ 答案要点： （1）求职者A：

31、常规型和现实型两个方面得分比较高，性格偏内向。比较适合从事具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作或者严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，并希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。 （2）求职者B：艺术型与常规型、现实型的分数差别太小，说明该测试不适合求职者，可以再给求职者做一个人格测试。 （3）求职者C：管理型、社会型和艺术型的得分比较高。性格偏外向。适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动；或者从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作；或者通过系统化的、自由的活动进行艺术表现。 问题2:怎样看待这些测评结果？ 答案要点： 人格测试的结果不是绝对准确，也有被

32、试者的实际情况和测试结果不相符的情况出现，对求职者的评价还要结合面试，资格审核等手段。人格测试结果只能说明求职者有哪些方面的优势，去从事哪些职业比较易于获得成功，却并不能说明他在其他职业上无法获得成功。 例5： N公司的招聘工作 N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N公司的总经理感觉到许多问题不行以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定，安抚R公司员工的人心，工

33、资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和奖金的发放，更让他头疼。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。并且，N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有R公司的管理者）出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了 ，既便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了

34、解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。 他的想法得到广泛的支持，甚至是人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。 小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。以来这总经理作风非常朴实 ，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事： 招聘启事 (公司介绍略) N公司现诚聘秘书一名，要求：正直，诚实，勤奋，肯

35、干。 年龄：30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合 条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。 问题1：该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？ 答案要点：公司收购都会遇到一个融合的问题。但是，该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上，一再失误，直到R与N两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾时候，还没有意识到人力资源管理

36、的重要，只是做无谓的后悔状。 问题2:如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？ 答案要点：①先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同时采用灵活的薪酬策略留住R公司的关键人才； ②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合； ③强化团队精神，构建有效团队。 问题3:总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题？为什么？ 答案要点：显然不行。在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，既要能够领会领导的战略意图，也要能

37、够消除员工的不满情绪和恐惧感，最好采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。 问题4:分析“招聘启事”的缺陷，并重新设计一个“招聘启事” 答案要点： （1）歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。 （2）资料不退回问题，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这 类问题。 （3）任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。 （4）此外，截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、 劳动关系等要予以表明。 招聘启事 （公司介绍略） N公司现诚聘总经

38、理秘书一名 岗位要求： 职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务 任职要求： 1、良好的道德品质和团队合作精神，极强的敬业精神； 2、工作认真、仔细，具有很强的责任心； 3、良好的分析问题和解决问题的能力； 4、良好的工作习惯和文字表达能力； 5、良好的制定工作计划的能力 6、精通微软Office系统软件 7、从事文秘工作三年以上工作经验； 8、工作地点：XX 应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训，员工劳动关系转入本公司。 本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。 联系方式：电话…………. 地址：………………………………

39、………………………………. 例6： 某公司随着产品经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩充销售员的队伍。通过考试，7月份录取了王明，张军，李青，赵强等4人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。目前，他们的实习期将满，销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选，正式留在销售科工作。肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他们的评价，对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结，作为留任的依据。 一、个人素质： 王明，20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意， 说话总带有“火药味”。 张军，34岁，为人热情，善于交往，本人强

40、列要求做销售工作。 李青，25岁，经济管理专业的大学生，她工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言， 特别是在生人面前。 赵强，29岁，公共关系专业大学生，他为人热情，善于交往，头脑灵活，但对销售缺 乏经验。 二．工作实绩方面： 王明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次把用户定购的牙刷规格搞错，尽管肖科长多次向他指出，他仍然时常出错。用户有意见找他，他还发火。 张军，工作效率很高，经常超额完成任务，并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售关系。但常常借工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性差，常迟到早退，同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情，希望留在

41、销售科工作。 李青，负责广东省内的产品推销工作，她师父曾带她接触过所有主要的用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务。有一次，她师父不在，恰巧有个用户要求增加订货量，她因师父没有交代而拒绝了这一笔业务。 赵强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能，特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些贷款一时收不回来，影响企业经济效益指标的实现。 问题1：请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职

42、销售员，并说明理由 答案要点：张军：个性适合（为人热情，善于交往）当销售人员，并有当销售员的要求；工作实绩方面也证明了这点（工作效益高，常超额完成任务）。虽然他有纪律性差（利用工作关系办私事、迟到早退）的缺点，通过沟通可以指出其不足，督促其改正。 赵强：个性适合（为人热情，善于交往，头脑灵活）当销售人员；在工作实绩方面也较突出（常超额完成任务、注重售后服务）。但其常难以回收货款，因对销售工作缺乏经验的原因，可以培训其技巧。 例7： 普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，主要生产，销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为

43、了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理，开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是协调生产部与人力资源部。人力资源部门经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择,留下了两人,决定通过与人力资源部经理协商决定人选.这两个人的简历及具体情况下: 赵安:男,32岁,有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理理及生产验,在此之前的两份工份工作均有良好的表现. 面谈结果:可录用. 钱力:男,32岁,有企业管理硕士学位,有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的主人资料. 面谈结果:可录用

44、. 看过上级述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用,王量说：“两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更合适？” 李初说：两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是,钱力的第二位主管给的资料帮产,但是虽然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢？” 王量说：“很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象.人嘛,有点圆滑,但我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。” 李初说：“由你做出决定更好,明天就可以通知他来工作。” 于是钱力被公司录用了。进入公司6个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按

45、时完成,有时甚至不胜任其工作,所以引起了管理层的抱怨.显然,钱力对此职位不适合,必须加以处理。 问题:在上述案例中,露秋公司对钱力的招聘为什么会失败？失败的招聘会对企业有哪些影响? 答案要点： 在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求；否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的因个人的喜好（钱力的性格易相处），没有作详细的调查分析（没有钱力的第二位主管评价意见），就草率决定的录用的人选，因而导致招聘的人选不胜任工作。这也是我们的

46、招聘工作要注意避免的。 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的

47、正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。 例8： 林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景,且为公司解决了很多棘手的问题,孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历,且人事部经理高温坚持这一点,为此,孟林决定派林培到西安去任职,但是,林培的太太身体不好要住院,担心去了西安得不到好的治疗,而且,他的女儿只有三岁,全靠家里老人帮忙,为此,林培婉拒了孟林的委任.这使孟林很矛盾,如果坚持把孟林留下不外放,而仍然让他晋

48、升,那么对其他人不公平,也无法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,对林培来讲,又不能让他心甘情愿为公司效命,搞僵了的话,他可能一走了之转向公司的对手处工作. 问题1:董事长孟林该怎么样做,来尽量清除这种尴尬局面？ 答案要点：孟林应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以以整体检查以下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：（1）外地各公司的主要职位；（2）担任上述各职位的先决条件；（3）上列各职位现任人员名单；（4）上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄；（5）上列人员任现职的时间；（6）上列人员调职或升迁的大约时间；（7）上列人员未来

49、可能的调升途径；（8）上列各职位出缺时，可能的接任人选。在高温准备这些资料的同时，孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。最好不要惊动林培。在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林培的个人原因。换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。 问题2:从该案例中，我们可以得到哪些经验教训？ 答案要点：可以得到的经验教训有： 1） 政策是死的，人是

50、活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。 2） 对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。 3） 对未来的领导不能留下不良好的纪录。 例9： 孙总出任兴盛纺织厂的总经理，通过引进先进设备，提高产品的附加值，获得了巨大的成绩，也得到了大家的信任。老厂长退休后，他聘请了一位早年留学美国，毕业后一直在美国和西欧工作，有丰富理论和实务经验的工程师马宏。马宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孙总在内。马宏上岗后，采用了一个革新方案，投入很小就使生产率提高了15%，接着马宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式，改为两个人负责三台机器，这样

51、可以减少用人，同时又不影响产量。他指出，纺织厂的成本中人工成本比例很大，实施此项计划需要对设备重新布置，他用数字扶持自己的计划，花费可在一年内收回。 新计划遭到兴盛原班人马的反对。由于最近一个大客户的加入，可能使兴盛有扩厂的可能耗。因此孙总承诺实施新计划不会裁员，公司用加薪的方式解决增加的工作量，并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后，马宏全力投入了新计划的实施，但由于其个性容易与别人发生摩擦，强力执行，造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免去马宏生产经理职务，否则中层干部集体辞职。 问题1：孙总究竟是采取行动避免停产呢？还是接受原班人马挑战，支持马宏的新计划？ 答案要

52、点：由于新计划的影响实在太大，并不具备实施的条件，现在马宏与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。所以，生产经理马宏必须辞职，而且孙总必须亲自尽快处理这件事情，并尽可能同情马宏，以最优待的方式来处理。同时，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马宏的新计划。这或许需要两三年的时间，而不是马宏要求的两三个月。 问题2：孙总应该聘请马宏吗？ 答案要点：在重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作？”，还必须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境？”尽管马宏的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法，显

53、然与孙总的管理风格，而且与整个公司的传统和文化格格不入，实际上，马宏并不适合兴盛公司，冲突是迟早的事。 问题3：从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答案要点： 1） 最佳的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境； 2） 无法挽回的局面必须果断处理； 3） 特定的措施，必须评估其各种影响结果。 例10、请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。 专业技术能力 学历 计划组织能力 宏观决策能力 解决问题能力 合作精神 甲的得分 1 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的

54、得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 权重 岗位1 W1 20 15 15 10 20 20 权重 岗位2 W2 30 10 15 10 20 15 权重 岗位3 W3 10 15 20 20 15 20 问题1：如果录取其中两人去岗位1，请通过计算确定应录用哪两人。 答案要点：计算甲、乙、丙各自的加权分 根据岗位1的权重值计算甲为77.5,乙为75，丙为72.5,因此应该录取甲和乙. 问题2：如果三人全部录取，且每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配最好。 分别计算甲乙丙三者的得分,结果如下表:

55、岗位1 岗位2 岗位3 甲 77.5 80 70 乙 75 72.5 75 丙 72.5 70 80 可以看出，甲在岗位1和岗位2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。在岗位1上，甲和乙差2.5分；在岗位2上，甲和乙差7.5分。根据题目要求，则岗位1录取乙，岗位2录取甲，岗位3录取丙。 例11: 最近,某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升,他们在对以往自愿离职的员工的离职面谈资 料进行整理之后,形成了下列统计结果,分别见图一.图二.图三. 图一：某企业2001到2003年员工离职原因分析（左边象限为“人数”） 图二：离职员工的职位分

56、布（左边象限为“离职员工占该类员工比例%”） 图三：离职员工的年龄分布（左边象限为“离职员工占该类员工比例%”） 请分析并回答下列问题 问题1:导致该企业员工流失的主要原因是什么?并对员工的构成情况进行分析 流失原因及流失员工的构成分析： ① 图1可见，该企业员工流失的主要原因是缺乏晋升的机会、才能得不到发挥以及培训机会不足。因此，员工职业发展通路受阻以及培训与开发不够是该企业在保留员工过程中需要解决的主要问题。（4分） ② 从图2可见，该企业员工流失主要以技术人员和一线主管为主。从图3可见，流失的最多的是30—40岁的员工，其次为40—50岁的

57、员工。（1分） 问题2:企业采取哪些人力资源管理措施,才能有效地解决目前存在的问题 解决问题建议：（每项2分，最高分为10分） ① 根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策和规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，也使组织获得更大效益。（2分） ② 根据“人—职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。 ③ 加强对员工的培训。应特别加强员工未来发展以及后备员工填补职位空缺的培训。（2分） ④ 根据企业发展的整体规划，帮助员工制定职业生涯发展计划。（2分） ⑤ 根据不同成长周期员工面临的不同问题和需求，采用

58、恰当的激励与保留员工的措施。基于该企业流失的员工主要处于成长阶段和饱和阶段的现实，应注意给予工作上的肯定，安排相关的训练课程，加深专业化的程度。（2分） ⑥ 定期进行员工的态度调查。及时了解员工的忠诚度与满意度，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，特别是企业迫切需要的核心员工。（2分） ⑦ 根据企业人力资源的变动情况，预测人力资源供给与需求情况，制定相应的人员外部补充规划，最大限度地减少人才流失给企业造成的损失。（2分） 第三章:培训与开发 判断简答题例1： 高层管理者不需要培训,因为能够做到高层管理者,其素质,能力均较强,无需浪费组织的资源再进行培训.并且要尽量减少培训的

59、成本,使得培训收到立竿见影之效.判断上面的说法正确与否,并说明为什么? 答案要点： （1） 这种说法不对。 （2） 培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。 （3） 企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一。 培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多

60、，收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训，就必须予以充分重视。 判断简答题例2： 职业后期是指员工四十五岁以后的时期.请分析处在这个暑期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么,作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们? 答案要点： （1） 这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。 （2） 这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上升，容易怀旧

61、；在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。 （3） 应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。 （4） 要妥善安置职位下降和面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应付“空巢”，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。 例3： 南方电器公司成立于一九九二年,在过去的十年中,由最初总资资产几百万元发展成为现在总资产为两百多亿的大型电器公司.但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题.公司经常出现熟练工

62、人短缺的问题.产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备,而且生产的产品品种也比以前更多,这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术,而从人才市场上招进的员工很难能在短期内符合公司的需要. 于是公司总经理洪明要求人事部写一个生产工人的短期培训计划,以满足公司对人力资源的需要,人事部经理王明把此事交给了张平,张平是由技术人员提拔上来的人事管理者,对人事管理工作也是刚接触. 问题:王明应该怎么样指导张平做这个培训计划? 答案要点： （1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员 工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训

63、的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、 培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、 培训费用。 （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、 培训项目工作人员。 （5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。 例4： 米拉日湖度假村拥有并经营着三家娱乐公司,每年吸引着三千万左右的游客,它是一家非常成功的企业,过去几年当中投资者获得的回报率每年达百分之二十二,公司被称为美国最令人羡慕的企

64、业之一,据十二家商业出版社称,该度假村在赌博业和酒店业中的生产效率是最高的,该公司的酒店始终保持着百分九十八点六的入住率,而当地其他酒店则为百分九十.,米拉日湖成功的关键是以高质量的服务来赢得回头客 除了招聘最好的雇员,让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的工作环境外,米拉日湖度假村将培训放在公司的首要位置上,为开发自己的人力资源(包括培训),公司研究了两百多家其他企业的人力资源管理活动,包括酒店,赌场和生产型企业,以探索哪些行为有效,哪些行为无效,从而拟定一个培训基准.研究的结果使公司认识到培训的重要性,为此每年用于培训上的支出大约在八百万美元.米拉日湖度假村之所以投资于培训,

65、不仅是要提高雇员的专业技能,而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好准备.举例来说,通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略,以此来取悦客户,公司还投资旨在提高雇员非工作时间里的生活质量的培训. 问题:米拉湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发? 答案要点： 随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。雇员的培训 与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更 好的经营业绩。培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁 拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优

66、势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的 健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。 例5: 大华公司在全国范围内营销自己的产品,公司推行异地轮训制,西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场,但是上海市场的业务却比较低迷,公司财务主管坚持认为需要将李军撤换,而人事主管则认为不能撤换,人事主管认为,李军在西北市场做得很好,且深得业务员们的拥护,而且,正是因为李军在西北市场工作的时间太长,才导致他与上海的发展无形中脱节.如果把李军调开随便安排在一个位置.这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾.对李军的不当安排,立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机,公司其他员工会认为异域地轮训是一种变相的淘汰方法,对公司人员的稳定极为不利,但财务主管坚持认为李军的工作跟不上上海的发展,需要换人,同时推荐李军的副手代替他的位置,但是李军的副手认为自己的临时身份很难发挥作用,委婉的拒绝了这一要求.公司吴经理听到两人的辩论,觉得都有道理. 问题1:吴总该采取什么样的行动呢？ 答案要点： 主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应