东风日产汽车专营店人力资源管理指引手册50页

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1、● 商务文库网，精品资料下载，助您迅速完成工作！● 东风日产专营店人力资源管理指引手册 ——本纲要以营业人员管理为侧重、但某些内容适用于专营店所有员工 目 录 前 言…………………………………………………………………………3 第一章：人力资源规划………………………………………………………4 1．1 制定本纲要的目的…………………………………………………4 1．2 公司战略和人力资源总体目标……………………………………4 第二章：组织机构和职位分析……

2、…………………………………………6 2．1 专营店组织机构设置要求…………………………………………6 2．2 职务分析及职务说明书……………………………………………6 第三章：人员招聘及录用……………………………………………………10 3．1 人员需求计划………………………………………………………10 3．2 人员招聘程序………………………………………………………10 3．3 人员报到……………………………………………………………10 3．4 人员试用及转正……………………………………………………11 3．5 人员录用………………………

3、……………………………………12 3．6 东风乘用车公司对专营店人员面试的相关规定…………………12 第四章：员工培训……………………………………………………………14 4．1 东风乘用车公司的培训……………………………………………14 4．2 专营店内部培训……………………………………………………14 第五章：薪酬制度……………………………………………………………17 5．1 薪酬制度设计原则…………………………………………………17 5．2 薪酬结构……………………………………………………………17 5．3 职务工资等级确定…………………

4、………………………………17 第六章：绩效考核……………………………………………………………19 6．1 绩效考核目的………………………………………………………19 6．2 绩效考核的内容和方法……………………………………………19 6．3 试用期考核…………………………………………………………20 6．4 日常人事考核办法…………………………………………………21 第七章：员工激励、奖惩及福利……………………………………………25 7．1 员工激励的目的和原则………………………………………………25 7．2 员工激励的内容和方法………………

5、………………………………25 7．3 物质激励………………………………………………………………25 7．4 精神激励………………………………………………………………26 7．5 业务代表的激励………………………………………………………27 第八章：人事调整和劳动关系…………………………………………………29 8．1 人事调动………………………………………………………………29 8．2 晋升制度………………………………………………………………29 8．3 离职和解聘……………………………………………………………29 8．4 东风乘用车公司

6、规定的人事变更程序………………………………30 第九章：员工日常管理制度……………………………………………………31 9．1 员工守则………………………………………………………………31 9．2 考勤制度………………………………………………………………31 9．3 假期管理………………………………………………………………32 前 言 随着汽车行业的发展，市场竞争将越来越激烈。提高专营店自身的管理水平，以应对未来的竞争显得尤为重要。人力资源管理作为管理的重要内容之一，是提高专营店竞争力的重要手段，基于

7、以上考虑制定本指引手册。 一、 目的：通过本手册，使专营店的人力管理制度化、规范化，不断挖掘人力资源潜力，以达到东风乘用车和专营店共同的经营目标。 二、 使用说明： 1、 本指引手册是大纲性手册，涉及专营店人力资源管理的各个方面，通过对专营店员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程控制，调动员工的积极性，发挥人员潜能，为专营店创造价值，确保专营店各项目标、任务的实现。 2、 因为专营店所处的市场环境不尽相同，所以除涉及东风乘用车要求的部分，其它部分专营店可根据本手册思路自行制定自身的人力资源管理办法。 3、 东风日产要求专营店的人力资源管理和负责部门是行政部。 4

8、、 根据工作的需要，东风乘用车公司各部门可能针对专营店对应部门制定具体的人力管理制度，各部门内部具体的人力管理办法以东风乘用车公司相关部门颁布的文件为准。如服务部内部组织机构设置和各岗位说明书以东风乘用车公司服务开发部《专营店服务人员组织标准及相关规定》为准。 三、 东风乘用车公司对专营店人力管理的要求及处罚规定索引： 1、 规定人力资源管理负责部门为行政部（详见1.2.3 ；第4页）。 2、 专营店组织结构设置要求、关键岗位职责及任职资格（详见2.1 ；第6页）。 3、 东风乘用车公司对专营店人员面试的相关规定（详见3.6 ；第12页）。 4、 东风乘用车公司对专营店培训管理、处罚

9、及内训管理（详见4.1-2 ；第14页）。 5、 东风乘用车公司规定的人事变更程序（详见8.4 ；第30页）。 第一章：人力资源规划 专营店的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种重要的企业资源。企业核心竞争力载体是高素质人才，随着市场格局的不断变化，人力资源作为一种可“再生”的资源对企业的生存和发展显得至关重要。 1．1 制定本纲要的目的 根据东风日产专营店运营、管理发展的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对专营店员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥人员潜能，为专营店创造价值，确保专营店

10、各项目标、任务的实现。同时，提升专营店作为一家汽车销售企业自身的人力资源管理水平，以应对越来越大的市场竞争。 1．2 公司战略和人力资源总体目标 1．2．1每年年末专营店对一年经营状况进行总结分析，并按东风乘用车公司要求提供来年年度事业计划。 1．2．2 营业部门人力规划：根据一年的经营状况和对来年的经营预测，结合东风乘用车公司的相关规定（如业务代表以60台/人.年为标准）制定人力需求计划、业务改善培训计划、激励考核改进计划等，并报专营店总经理审批、行政部备案。主要内容如表1-1所示： 计划项目 主要内容 预算内容 总体规划 人力资源管理的总体目标和相应制度 总额预算

11、配备计划 不同职务、部门、工作类型的人员的分布状况和结构 人员总体规模变化引起的费用变化 补充计划 需补充的人员岗位、数量及对人员的要求 招聘、选拔费用 使用计划 人员晋升、轮换等 职位变化引起薪酬福利等变化 培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间等 培训费用 专业培训 骨干人员除东风乘用车公司安排以外参加的培训方案 培训费用 绩效与薪酬福利计划 绩效标准、评价方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目等 薪酬福利的变动额 劳动关系计划 减少和预防劳动争议 诉讼及可能的赔偿、补偿费 1．2．3行政部是专营店人力资源管理部门，根据年度事业目标制定

12、年度人力资源规划，主要内容为人员工作绩效分析、岗位评估及说明、招聘计划、培训计划、薪酬制度、绩效考核方案改进等。具体内容如下表（表1-2）所示： 人力资源规划 职务分析与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 员 工 福 利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容 薪 资 管 理 (表1-2) 第二章：组织机构和职位分析 2．1专营店组织结构设置要求 东风日产专营店部门设置应按照东风汽车有限公司乘用车公司（以下简称“东风乘用车公司”）发布之相关管理规范执行，设立销售部、市场部、服

13、务部、备件部、行政部、财务部等主要职能部门，职能部门名称设置不得随意变更。各部门内部组织机构设置见东风乘用车公司各部门相关规定。以上所提及的主要部门的部门经理不得相互兼职，也不允许包括总经理在内的所有人员在同行业其它店兼职。 2．2职务分析及职务说明书 2．2．1 职务分析的内容 职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理

14、人员使用。 2．2．2 关键岗位的确立 主要业务管理岗位任职人员定义：包括总经理、销售部经理、市场部经理、服务部经理、备件部经理在内的管理人员（含副职）；对行政部经理、财务部经理目前暂不作流程规范要求，但东风乘用车保留今后制订相应规定的考虑。 2．2．3 岗位职责 关键岗位职责以东风汽车有限公司《管理规范手册》要求为准。还应在岗位职责中明确规定管理岗位有提高客户满意度的责任，并应制订相应的考核指标。各部门各岗位具体岗位职责由各部门编写，行政部统一备案。 2．2．4 关键岗位任职资格（见表2-1），东风日产专营店聘用主要管理岗位任职人员，应参考相应任职条件。 岗位名称 任职

15、条件 证明文件 总经理（副） 具有相当大学专科以上学历，有五年以上相关行业经验，对行业、专营店管理有相当的认知和理解。 学历证书、简历、专营店任命文件 销售部经理 具有相当大学专科以上学历，有三年以上相关行业经验，有较强的经营管理能力及沟通能力，并熟练运用办公软件。 学历证书、简历、专营店任命文件 表2-1 市场部经理 具有相当大学专科以上学历，有三年以上工作经验，对汽车行业有相当了解，文字写作能力及社交能力、调研分析能力强，有较强的管理能力。 学历证书、简历、专营店任命文件 服务部经理 具有相当大专以上学历，有三年以上汽车维修企业管理经验，熟悉计算机基本操作，并熟练

16、运用汽车维修管理软件。 学历证书、简历、专营店任命文件 备件部经理 具有相当大专以上学历，有三年以上汽车配件管理工作经验，熟悉计算机基本操作，并熟练运用汽车备件管理软件。 学历证书、简历、专营店任命文件 财务部经理 具有相当大学本科以上学历，具有三年以上相关经验，有一定的组织能力及领导能力，并熟练运用财务软件。 学历证书、简历、专营店任命文件 行政部经理 具有相当大学专科以上学历，具有三年以上相关经验，有一定的文字能力，较强的社交能力，并熟练运用办公软件。 学历证书、简历、专营店任命文件 业务代表 具有一定的学历和文化修养，有一定的营销工作经验，善于学习和沟通，人品正直

17、，能吃苦耐劳，具备自信、热情、毅力、勇气等品质。 学历证书、简历、担保书、劳动合同等 续表 2．2．5 岗位说明书的编写 专营店应编写岗位说明书，内容主要包括岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格、待遇等。具体内容参照以下格式编写： ________专营店销售部经理岗位说明书 一、基本资料 资料编号：003 1、职务名称：销售部经理 2、直接上级：总经理 3、所属部门：销售部 4、工资等级：B职系二等 5、工资水平： 6、分析日期： 7、辖员人数

18、： 8、定员人数：1人 9、工作性质：销售管理人员 10、分析人员： 11、批准人： 二、工作内容 1、工作概要 负责新车销售及连带业务和销售部的日常管理 2、职务说明（逐项说明工作任务、职责、权限、时间消耗）：关键岗位职责以东风汽车有限公司相关管理规范要求为准，其他岗位职责自行编写。 编号 工作内容及职责 权限 耗时（%） 1 2 3 4 5 6 7 8 负责完成公司下达的相关经营指标； 负责销售部全面工作，制定本部门各岗位职责，工作标准并进行考核； 制定公司年、季、月汽车销售计划负责实施； 负责组织销售部员工经营能力和素质培训

19、； 负责向乘用车公司销售部申报公司年度、季度、月度汽车销售计划并进行经常性业务联系； 督促相关人员按规定要求及时向乘用车公司反馈各类信息、报表及公司领导所需报表； 组织开展客户座谈会，商品展示活动等市场活动。 顾客满意度的提高 执行 负责 负责负责 负责 负责 协助 负责 3、工作关系 所施监督 在规定的权限内，处理本部门的工作，遇特殊情况向主管请示 所受监督 总经理 职位关系 可直接升迁的职位 副总经理 可相互转换的职位 市场部经理 可升迁至此的职位 三、任职资格 所需学历及 专业 最低学历 专

20、业 其他说明 大专以上学历 汽车、营销 其他专业同等学历也可 所需技能培训 （方可上岗） 培训时间 培训科目 30天 企业文化、市场营销、乘用车公司相关培训 所需经验 三年以上相关工作经验 一 般 能 力 项目 激励能力 计划能力 人际关系 协调能力 实施能力 信息能力 公共关系 冲突管理 组织人事 指导能力 领导能力 沟通能力 开拓能力 市场知识 需求程度 （满分为5） 基本素质 1、大专以上学历 1、 能熟练使用办公软件。 2、 认同公司的企业文化，经营理念。

21、 3、 有敬业精神，团队合作精神强。 4、 遵守公司的各项规章制度。 个性特征 1、 性格开朗、自信、热情， 2、 有较强的沟通能力、口才好 3、 心理承受力强，敢于接受挑战和压力，有开拓创新 4、 有合作精神 5、心胸开阔， 体能要求： 身体健康，能承受快节奏、满负荷的工作，保证经常性加班。 四、考核标准 1、 工作绩效：1）工作质量2）工作数量 2、工作态度3、工作能力4、专业知识5、责任感 6、发展潜力7、企业文化8、协调合作9、品德言行10、成本意识 从以上十个方面来考核 五、备注 直接上级：

22、 该职务执行人： 年 月 日 第三章：人员招聘及录用 3．1 人员需求计划 3．1．1在经营年度结束前，行政部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门，部门主管须根据实际情况，认真填写后，上报总经理审批。 3．1．2总经理根据部门所上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司下一年度人员的规模和部门设置。 3．1．3经总经理所确定的人力资源计划，由行政部负责办理招聘事宜。 3．1．4各部门根据工作业务发展需要，经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序进行： 1）进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。

23、2）从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。 3）从行政部领取《人员增补申请表》，报部门主管、人力资源部主管、总经理审批。 4）各部门编制满后如需要增加人员，填好《人员增补申请表》后，报总经理审批。 5）上述人员的申请获得批准后，由行政部招聘所需人员。 3．2 人员招聘程序 3．2．1求职人员应聘专营店，应按以下程序进行： 1）所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由行政部门进行初试。 2）初试合格后，应聘人员详细填写《应聘人员工作履历表》和《应聘人员工作经历、社会关系情况表》，然后由行政部门安排与业务部门主管复试。 3）部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过。

24、 4）用人部门和行政部根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。核实无误后，报总经理审批，由行政部通知应聘人员到岗，并办理体检手续。 5）体检合格后，行政部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由行政部统一存档备查。 3．3 人员报到 3．3．1 人员报道日期为起薪日。 3．3．2 报道当天所有新职员须携带：两张一寸免冠照片；身份证、户口薄、原件和复印件；学历证明原件和复印件；职称证明原件和复印件，服务自愿书、医院体检表。 3．3．3 担保书 （1）专营店的所有员工均需办理担保手续，并经行政部审核后

25、方可报到； （2）担保人须是具有正式职业、有固定住房、当地户口。 （3）凡为专营店员工与担保的员工有配偶或直系亲属关系者，不能做担保。 （4）被担保人如有下列情况之一者，担保人应负赔偿责任： 1）亏空公款或借用财物不还者 2）偷窃、丢失本公司资料、器材、工具及物品者 3）假冒本公司名义向外诈骗、招摇有确凿证据者 4）故意毁坏本公司的设备或其它物品者 5）营私舞弊或其他不法行为导致本公司受损害者 6）移交不清或弃职潜逃导致本公司受损害者 7）担保人因故退保，应以书面通知本公司，经同意后方能解除担保责任； 8）担保人应于员工离职半年后而无未了事项时方能解除担保责任，保证书自动

26、失效 （5）公司每年定期对保，并在认为必要时，随时办理对保； 3．3．4 外地职员须办理完《就业证》或《暂住证》方可上岗，《就业证》或《暂住证》、《毕业证书》的原件交由行政部存档，否则视为拒聘，员工离职时交还本人。 3．3．5 报到当日，行政部应向新职员介绍公司的简介以及有关人事管理规章制度，并由行政部主管与其签定《试聘协议》，一式两份，一份交由行政部存档，一份试用员工自留。 3．3．6行政部根据试聘合同中的工作级别填写《工资通知单》，一式两份，一份交财务部门，一份由行政部备案。 3．3．7 行政部出具《人员报到通知单》给新员工，新员工凭此到用人部门报到。 3．4 人员试用及转正

27、 3．4．1 试用期：新职员一般有三个月的试用期。新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 3．4．2 试用期工资：试用期人员只发放基本工资和岗位工资的70%，其余奖金和津贴不予发放。新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》（见第九章）可以请事假和病假，但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 3．4．3导师制度：为了使新进员工特别是业务代表能尽快掌握必要的工作技能，适应新的工作环境，专营店必须对新进员工指派一名导师，如请某资深业务代表做新进业务代表的导师，并定期填写《员工实习情况表》。导师有帮助新进员工的义务，

28、但不必对员工实习成绩负责任。导师制度一方面可以提高实习效率，另一方面也是对导师的激励，也利于培养储备干部。 3．4．4转正评核：试用期长短应视新员工适应程度而定，一般为三个月。试用期满后由部门主管对实习情况进行考核，报总经理审批后转正。 （1）评核办法采用项目评分法进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选择区间。 （2）考核结果的评定标准（以业代为例）： 考核结果95分以上 优秀 可提前转正； 考核结果85—94分 良好

29、 正常转正； 考核结果75—84分 中 正常转正； 考核结果60—74分 一般 延长试用期； 考核结果低于60分 试用不合格 不拟聘用； 3．5 员工录用 3．5．1 《职员聘用合同》 被正式聘用的新职员，由行政部发给《职工聘用合同》，由行政部与其签定《职员聘用合同》，一式两份，一份交由行政部存档，一份交新职员自留，聘用日期及正式工资的起算日期自试用期满之日计算。《职员聘用合同》按公司经营年

30、度一年签定一次。聘用期满，如不发生解聘和离职情况，将继续聘用。职员如不续聘，须在聘用期满前三十天书面通知行政部。年中新进职员，转正后聘用合同签到公司经营年度终了。 3．5．2 行政部根据《职员聘用合同》填写《工资通知单》，一式两份，一份交给新职员本人，一份由行政部存档。 3．6东风乘用车公司对专营店人员面试的相关规定 3．6．1新建专营店总经理、销售部经理、市场部经理、服务部经理、备件部经理由东风乘用车网络发展部组织新建店面试和培训，面试通过者如在开业之前离职或调离该岗位，专营店应立即安排新的任职人员并报东风乘用车公司网络发展部，由网络发展部安排面试。 3．6．2新建店开业

31、后，经东风乘用车公司面试通过的专营店销售、市场主管（包括正副经理）或服务、备件主管(含鉴定员)以上人员调离或变动岗位，专营店须提前三十日以正式书面通知形式报请东风乘用车公司同意，并同时将新聘用人员资料报东风乘用车公司，等候面试及培训通知。 3．6．3严禁乙方使用其它东风日产专营店辞退的管理人员及员工。 附表3-1《人员需求计划表》 附表3-2《人员增补申请表》 附表3-3《应聘人员登记表》 附表3-4《应聘人员工作经历、社会关系情况表》 附表3-5《工资通知单》 附件3-6《人员报到通知单》 附表3-7《员工实习情况表》 附表3-8《东风日

32、产专营店主要经营人员简历》 附表3-9《东风日产专营店被面试者需书面做答的问题》 附表3-10《东风日产专营店面试评分表》 第四章：员工培训 4．1 东风乘用车公司的培训 4．1．1 培训对象和内容 （1）东风乘用车公司将对专营店进行新建店培训、新车普训、新车研修以及不定期地为专营店销售人员和服务人员提供的销售、零部件、油液品和精品、服务培训课程，专营店应根据其需要，自行负担费用，派遣其销售队伍和服务队伍的成员参加这些培训课程，并且专营店应对这些不定期提供的课程提供合作。 （2）东风日产专营店应接受东风乘用车公司对销售部经理、市场部经理、行政部经理、销售人员（包括但

33、不限于业务代表）、服务部经理、备件部经理、保修鉴定员、备件计划员、业务助理和接待员的资格、业绩和能力不定期的评论或建议，以及对以上人员开展的各种培训。 4．1．2 培训管理 （1）专营店总经理、销售部经理、市场部经理、服务部经理、备件部经理、业务助理等主要业务及管理岗位任职人员须经东风乘用车公司培训考试合格后方可正式上岗，培训考试未通过者应参加网络发展部安排之补训（合格后方可正式上岗）。人员更换的需参加相应的培训，培训合格后方可上岗。 （2）东风乘用车公司按规定可对专营店的培训过程、培训效果进行评估、检核或奖惩（具体考核办法见专营店管理规范手册及其它相关规定）。 （3）东

34、风乘用车公司根据年度事业计划对专营店相应的人员进行营销、管理和技术等方面的培训，专营店应按照统一的计划安排相应员工接受培训，同时对东风乘用车公司要求的转训内容实施转训，转训对象包括专营店在东风乘用车公司报备之二级网点。 （4）按照东风乘用车公司相关规定，专营店凡参加过东风乘用车公司相关培训的销售、售后服务等人员离职而无东风乘用车公司认可之理由，东风乘用车公司将根据流失人员不同岗位及流动性质，对专营店正副总经理离职，处以10000元到20000元的扣款，对部门经理，处以5000元到10000元不等的扣款，以补偿东风乘用车公司支付的培训费损失，重新培训的人员，东风乘用车将另行收取培训费。 （5

35、）东风乘用车公司可根据需要或具体情况为专营店提供现场培训和批量用户的使用培训，也可为专营店及特殊用户提供东风日产汽车技术讲座。 （6）培训管理的其他规定，按照东风乘用车公司固定或临时颁布之商务规定执行。 4．2 专营店内部培训 4．2．1专营店对主要管理岗位培训及学习的内容可参考以下框架： 岗位 内容 总经理 销售部经理 市场部经理 服务部经理 备件部经理 其他经理 行业信息 * * * + 产品知识 * * 竞品知识 * * # 岗位职责 * * * * * 销售知

36、识 + * * 服务知识 + * * 当地经销商状况 * * * 当地轿车保有情况、上牌情况 * * * # 本店销售、服务状况 * * + 销售环节及处理 * 服务环节及处理 + * * ☆说明：“*”表示必须培训或学习的内容；“#”表示应该培训或学习的内容；“+”表示可以培训或学习的内容；“-”表示其他。 4．2．2 内部培训内容及制度 （1）职前培训：职前培训由行政部负责，内容为： 1）公司简介(东风汽车有限公司和专营店)、人事管理规章的讲解

37、； 2） 企业文化知识的培训（东风汽车有限公司）； 3） 工作要求、工作程序、工作职责的说明； 4） 请业务部门进行业务技能培训； （2）在职培训：除参加东风乘用车公司的相关在职培训外，员工应不断的研究学习本职技能。各级主管应随时施教，提高员工的能力，并建立内部培训制度，报行政部统一备案。 （3）专业培训：视业务的需要，挑选优秀的员工参加培训机构的专业培训，回公司后将学习的内容传授给其他同事；或邀请专家学者来公司做专题培训。 （4）培训协议书：为加强培训管理，使接受培训的员工更好地为专营店创效益，专营店应制定培训协议书，凡参加东风乘用车组织的培训和内部组织的一些重要项目培训的员工，

38、在接受培训前应与专营店签订协议；并遵守下列条款： 1）保密制度：对在培训过程中所获得和积累的技术，资料等相关信息（包括软、硬件），乙方在培训后立即交所属部门统一保管；未经甲方许可，乙方不得私自拷贝、传授或转交给其它公司或个人。 2）服务期条款:具体服务期的规定如下： 员工每完成1个项目专业培训，其服务期为二年，培训前公司服务的年限按一半折算为培训后的服务期。 3）赔偿标准条款：乙方接受培训后如未按照甲方服务期要求执行的，乙方应按服务逐月等份递减的原则向甲方培训补偿费。培训补偿费缴纳公式为： 培训前服务年限为M1，培训所花费用Y。

39、 培训后服务年限为M2，培训补偿费为X。 应服务期限为M3，年限以月份为单位。 X=Y（M3-1/2M1-M2）/M3 附表4-1《职员培训报告表》  第五章：薪酬制度 5．1薪酬制度设计原则 5．1．1专营店薪酬设计要充分体现"岗位靠竞争，收入靠贡献"。采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪（一岗多档）。实行薪点工资制，坚持岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。 5．1．2 东风日产专营店的薪酬制度要保证在专营店所在地同行业中具有竞争力。为了鼓励

40、竞争和保持人员稳定，留住有用人才，避免浪费，特别是对营业部门，应注意职务工资和销售提成的平衡，避免因销售提成占营业人员收入比例太高产生的短期行为。 5．2薪酬结构 5．2．1 员工工资构成：职员的工资由基本工资、职务工资、工龄工资、津贴福利、销售提成、奖金、等部分组成。 5．2．2 基本工资：专营店员工基本工资统一定为xxx元。 5．2．3 职务工资：职务工资依照职员所在职务的素质要求、工作量与责任的轻重而定，每季度考核一次，业务代表不同级别应有不同职务工资，差别控制在10-20%之间。 5．2．3工龄工资：在专营店工作年满一年的职员，每年增加xxx元的工龄补助。5年

41、后不再增加。 5．2．4津贴福利：职员转正后，可享受专营店相关的住房补助、通讯补助、午餐补助等。福利补助包括通讯补助xxx元/月、午餐补助xxx元/月、住房补助xxx元/月。 5．2．5 销售提成和奖金：营业部门员工享受销售提成，其它部门员工销售奖金。根据各部门的经营指标，确定提成奖金标准，不同岗位和级别应有不同提成标准。具体可参考本纲要第七章。 5．2．6 奖励：全年出满勤，未请假、无迟到、早退、旷工者，在年终一次性发放全勤奖。 5．3 职务工资等级确定 5．3．1 职务工资等级确定的意义：确定职务工资登记是充分体现"岗位靠竞争，收入靠贡献"的原则，专营店应根据各岗

42、位的责任、义务、重要程度等确定工资等级，同一岗位确定1-4个等级，具体薪点评价标准自行制定，但可参考本纲要第六章内容。 5．3．2 职务分类和等级 职务大类 职务小类 职务工资级别 职务工资等级 职务工资 奖励方式 备注 营业部门 经理 B 2 B-2 提成 主管 B 3 B-3 提成 文职人员 C 1 C-1 奖金 营业人员 C 3 C-3 提成 管理部门 经理 B 1 B-1 奖金 主管 B 2 B-2 奖金 管理人员 B 3 B-3 奖金 公司领导 总经理

43、A 1 A-1 奖金 副总经理 A 2 A-2 奖金 ☆说明：各工资级别应根据经营状况和考核结果进行相应的调整；同一岗位的不同人员根据不同的考核结果应有不同的工资等级，比如业务代表属于C级，但根据个人表现有1-4四个等级工资。 5．3．3 各岗位具体工资确定 （1） 岗位级别：岗位级别分为A、B、C三类，专营店根据实际情况确定各级别基准，比如确定A-1为6000元/月、B-1为3000元/月、C-1为1500元/月。 （2） 每个等级工资可相差20%左右，以鼓励竞争和绩效的提高。从而计算出各个级等的职务工资，如营业部门的营业人员C-3职务工资可定为：1000元/

44、月。 第六章：绩效考核 专营店应根据自身实际情况制定考核办法，考核办法分为转正考核、每月考核、季度考核、年终考核，考核结果作为员工晋升、晋级（降级）、提职（降职）、奖金、罚款的依据。其中职员转正考核按照本手册第三章办法执行，其它考核参照以下标准执行。 6．1 绩效考核目的 6．1．1 人事考核不是可有可无的，它是一个重要的管理过程，它是专营店通过合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩作出评价，人事考核承担者对人的管理、督导、指导、教育、激励、约束功能。人事考核的结果是员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配的依据，它是联系其他一切人事管理制度的依据。

45、 6．1．2 公平决定员工的地位和待遇，创造一种公平竞争的机制。 6．1．3 提高和维持企业经营的高效率，达成组织目标。 6．1．4 开发人力资源，挖掘每个人的潜能，使人力资源资本增值。 6．2 绩效考核的内容和方法 公司的人事考核实行分层、分类考核，实行二级考核体系，既直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核，考核的内容：1、工作态度 2、工作能力3、工作业绩4、工作适应性5、发展潜力 考评种类 评价因素 考评手段、方法 实施时期 考评对象 主要目的 1）录用、招聘考评 能力、适应性、 工作态度 书面测验、面谈考察适应性测定 录用、招聘当

46、时 申请应聘人员 录用取舍 2）转正考评 能力、成绩、 工作态度 转正考核表 试用期间 申请转正人员 正式录用 3）奖金考评 成绩、工作态度 奖金考核表 每月一次 全体员工 分配奖金 4）提薪、晋级考评 能力、成绩、 工作态度 人事考评表 每季度一次 全体员工 决定提薪额 5)调配考评 能力适应性 能力评定档案 适应性考察 不定期 职务调整对象 调整职务 6）晋升考评 能力、成绩、工作态度、适应性 人品 晋升推荐书 人事考评表 面谈答辩 每年一次 符合晋升资历 受到推荐的晋升对象 确定晋升与否 6．3 试用

47、期考核 6．3．1 试用期的考核流程 （1）新职员在试用期满后，行政部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据自身情况，实事求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。 （2）部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。 （3）行政部根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。 （4）考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。 （5）用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、行政部主管审批。 6．3．2业务部门新员工目标考核规定 （1）有丰富行业销售

48、经验，经考核破格获得正式员工资格的，原则上按所在部门正式员工销售目标进行考核，特例经批准可给予一个月的过渡期，过渡期后的销售目标不能低于正常目标的80%。 （2）试用期员工第一个月销售目标为正常标准的20%，第二个月为正常标准的40%，第三个月为正常标准的70%。 （3）试用期员工转正的基本条件之一为月销售业绩达到正常标准的80%以上，在此基础上再根据其基本素质、工作能力、工作态度、工作纪律等考核决定能否转正。 6．3．3提前结束试用期 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请人力资源主管、总经理批

49、准（表附后）。 6．3．4考核结果的评定 1、 考核办法采用项目评分法进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选择区间。 2、 考核结果的评定标准： 考核结果95分以上 提前转正 晋升工资； 考核结果85—94分 按期转正 晋升工资； 考核结果75—84分 按期转正 不予晋升工资； 考核结果60—74分 延长试用期； 考核结果低于60分 试用不合格，不予聘用； 6．4 日常人事考核办法 6．4．1考核的

50、目的：通过对员工日常的工作定量和定性的评价，促使员工完成工作目标，从而达成组织的目标。考核的结果作为：员工晋级、晋升、提薪、调动、奖金的依据。 6．4．2考核时间： （1）专营店对员工的考核期间为每年的1月1日至当年的12月31日； （2）按季度考核，一季度一次； （3）每季度结束后的一周内完成当季度考核。 6．4．3 考核内容 （1）部门经理：领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、 品德言行、成本意识、出勤及奖惩。 （2）非部门经理：专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、 成本意识、出勤及奖惩。 上述各项除奖惩之外，其余各项均

51、分为五个标准，每个标准是一个等级，每个等级规定一个最高分。 6．4．4 考核程序： （1）《职员考核调查表》，由员工自行填写，该表作为部门考核的依据。 （2）《职员考核表》分自行评分、初核评分、复核评分三栏。 1）自行评分：由职员根据自身情况，实事求是填写。 2）初核评分：分部门经理和非部门经理两种。 l 部门经理初核由各部门主管根据《职员考核调查表》、《职员考核表》自行评分以及平时考核记录和印象，客观公正地评分并写出初核评语。 l 非部门经理初核由各部门经理根据《职员考核调查表》、《职员考核表》自行评分以及平时考核记录和印象，客观公正地评分并写初核评语 （3）复核评分：分部

52、门经理和非部门经理两种。 l 部门经理复核由总经理根据上述考核结果，客观公正地评分，并写出复核评语。 l 非部门经理复核由各部门主管根据上述结果，客观公正地评分，并写出复核评语。 l 考核评分以总经理批准分数为最终得分。 （4）《职员考核总结表》，每季度考核结束后，考核者、被考核者要相互沟通，面对面交流，考核结果一定要和考核本人见面，双方共同达成共同的改进意见，及下一步的努力方向，并进行在职辅导，最终达成组织的目标。 以上的程序为： 在职辅导 绩效改进 评估过程 评估基础 6．4．5考核办法 专营店采用项目评分法进行考核，考核内容分成若干项目，每个项目分成

53、五个标准，每个标准配以最高分数，对每一项目进行评分，各项得分之和即为考绩成绩。 值得注意的是：每个标准限定一个最高分数，下一个标准最高分数到该标准最高分数，是该标准的打分选择区间。例如：“责任感”项目，“具有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作”标准的最高分数为15分，下一个标准的最高分为13分，该标准打分选择区间是14分和15分。 （1）出勤考核：根据公司考勤记录加扣分，加扣分标准： 旷工一日 扣10分 迟到一次 扣2分 事假一日 扣2分 病假一日 扣1分 未打卡一次 扣1分 产假、婚假、丧假、休假等超假期，事先请假的按事假扣分； 事先没有

54、请假的按旷工扣分，提前上班的每天加一分。 （2）奖惩考核：加扣分标准： 大功 加10分 小功 加6分 嘉奖 加3分 大过 扣10分 小过 扣8分 警告 扣6分 通报批评 扣3分 ☆奖惩规定 1、 公司对以下情形之一者，予以记功授奖： l 保护公司财产物资安全方面作出突出贡献者； l 业绩突出，为公司带来明显效益者； l 对东风乘用车公司和专营店的发展规划或业务管理规范提出合理化建议，并给公司带来明显效率或效益者； l 在某一方面表现突出，足为公司楷模者； l 其他制度规定应予记功授奖行为。 记功授奖方式有：大功、小功、嘉奖、通报表扬、一次性

55、奖金等。 2、 专营店对以下情形之一者，予以记过处罚： l 利用工作之便图取私利、贪污、盗窃、殴斗、诈骗、索贿、受贿、私吃回扣、经手钱财不清、拖欠钱财不偿、违反公司财务制度者； l 公司遭遇任何灾难或发生紧急事件时，责任人或在场职员未能及时全力加以挽救者； l 在公司外的行为足以妨碍其应执行的工作及公司声誉或利益者； l 恣意制造内部矛盾，影响公司团结和工作配合者； l 怠慢、欺辱、谩骂、殴打顾客，给公司形象带来损害者； l 玩忽职守、责任丧失、行动迟缓、违反规范、给公司业务或效益带来损害者； l 严重违反公司劳动纪律及各项规章制度者； l 窃取、泄露、盗卖公司经营、财务、人

56、事、技术等机密者； l 触犯公司其他制度记过处罚规定或国家法律行为； l 记过处罚方式有：开除、记大过、记小过、警告、通报批评、一次性罚款等； l 若职员行为给公司造成重大损失或触犯国家法律法规的，将追究当事人法律责任，公司有权起诉； l 奖惩记录，纳入公司考核内容。 6．4．6考核结果处理 （1）考核结果将记入个人人事档案。2、根据考核成绩，分为四个等级：优秀、良好、一般、较差。 各等级考核成绩标准： 优秀：不低于90分、可有资格晋升一级工资 良好：不低于80分、保留原级 一般：不低于65分、 较差：65分以下、 降一

57、级工资 （2）晋级、晋升采用定期不定期（具体可参照本纲要第八章晋升部分）。 1）定期：每年*月*日，根据公司的经营目标，统一安排晋升的考核、实施（具体晋升细则各专营店自行制定）。 2）员工每为公司服务满一年，工龄工资自动增加***元，五年后不再增加。 破格提升：职员在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在10%左右，主要向业务人员倾斜。 实施 部门申报 人事审核 总经理审批 破格程序： ☆凡有以下情形之一者，不得列入优秀： 1） 考核期内受过任何记过处罚，未撤消者 2）考核期内有过旷工或累计迟到、早退两次

58、以上者； 3）考核项目中有一项低于第三个标准者 4）存在其他不宜列入优秀问题者； ☆凡有以下情形之一者，不得列入良好： 1）考核期内受过警告以上记过处罚，未撤消者； 2）考核期内有过旷工或累计迟到、早退四次以上者 3）存在其他不宜列入良好问题者。 附表6-1：职员考核表 附表6-2：职员考核调查表 附表6-3、职员考核总结表 第七章：员工激励、奖惩及福利 7．1 员工激励的目的和原则 7．1．1 目的：根据需求理论，人的需求层次是由低到高的，同时需求产生动机。激励的目的就是调整员工的需求，使员工的目标和公司的目标保持一致，以实现组织目标。 7．1．

59、2 原则：员工激励要充分展现公平透明原则，唯有公平才能调动员工的积极性，从而达到激励的目的；激励分为正、负激励两种，专营店要多使用正激励，也就是多鼓励希望出现的行为而不是惩罚不希望出现的行为。比如专营店可以经常奖励加班和工作勤奋的员工，而不可以惩罚迟到和请假的员工。 7．2 员工激励的内容和方法 激励总体分为物质激励和精神激励两大类。物质激励包括有竞争力的薪资水平、奖金制度、福利制度等；精神激励包括适度的分权、有挑战性的工作、支持员工的工作并给予表扬、关心员工生活等。精神激励在员工激励中占的比例越来越大。 7．3 物质激励 7．3．1 薪资制度（见第五章） 7．3．2 奖金制

60、度：奖金的核发以第六章绩效考核结果为基本依据，同时考虑东风乘用车公司的相关经营指标的要求如CSI等综合因素。发放的具体金额专营店根据实际情况确定，但应考虑激励目的的实现和成本控制的统一。营业部门奖金发放计算可以参考如下方法： （1）奖金基数的确定 1) 经营年度开始前专营店根据实际情况确定奖金财务预算，达到奖金总额控制的目的。 2) 在总体预算内，制定各部门奖金基数 部门 职务 奖金基数计算 销售部 销售部经理 销售部全体人员平均奖金 业务代表 销售额或利润的？% 接待及业务助理 基本工资为奖金基数 服务部 服务部经理和主管 服务部全体人员平均奖金 车间人

61、员 销售额（工时）或利润的？% 前台接待人员 保修期内回厂率达到？%，按营业额？%作为奖金基数；保修期外回厂率达到？%，按营业额的？%作为奖金基数 备件部 所有员工 备件销售利润的？%作为奖金基数 行政管理人员 市场、行政、财务 基本工资为奖金基数 （2）发放奖金系数的确定（每一因素分为四个等级，分别赋予不同权重，各专营店根据实际经营目标制定权重，如CSI成绩： 级别 标准 权重 A CSI≥90 1．5 B 80≤CSI<90 1．0 C 75≤CSI<80 0．2 D CSI<70 0 （3）各部门奖金系数计算因素 部门 职务

62、奖金系数计算因素 销售部 销售部经理 销售目标、利润、DBS、SSI 业务代表 销售台数或销售利润、DBS、SSI、精品 接待及业务助理 DBS、SSI 服务部 服务部经理和主管 服务目标、CS-MAP、CSI 车间人员 CS-MAP、CSI 前台接待人员 CS-MAP、CSI 备件部 全体人员 备件销售目标、备件满足率 市场部 全体人员 广告效果（来店批次）、市场信息、销售台数 财务部 财务人员 财务指标、财务制度 行政管理人员 行政人员、总经理 公司经营目标完成情况 ☆说明：任何人员奖金系数除上表各项目外，应将第六章的考核结果作为系数。

63、 （4）奖金计算 应发奖金=奖金基数╳系数A权重╳系数B权重………… 7．3．3 福利制度：福利制度根据企业人力资源目标和当地政策自行制定，但考虑到激励的作用，可考虑：保险、困难补助、过节费、旅游、工作休假、住院慰问、集体活动等。 7．4 精神激励 精神激励是一种低成本但效果很好的激励方式。根据不同的职务和需求层次，精神激励内容也不同。 7．4．1 工作过程中的激励 （1） 为员工提供一份挑战性的工作目标。 （2） 确保员工得到相应的工具和支持，以便把工作做到最好。 （3） 当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。 7．4．2 沟通

64、 （1） 组织中总是存在着非正式组织，不能强行制止，善于引导非正式组织会产生巨大的激励力量。 （2） 了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。 （3） 听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。 （4） 当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。 7．4．3 制度激励 （1） 建立明确的奖惩和晋升制度，公平原则贯穿始终。 （2） 制订一整套内部提拔员工的标准。 （3） 洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为

65、之效力的组织结构。 7．5 业务代表的激励 业务代表的重要性是因为她们是直接和顾客接触的人员，她们的工作热情和满意程度和顾客对专营店的满意程度密切相关，其实以上的所有物质和精神激励制度和方法都适用于业务代表，但考虑到她们的特殊性，可从以下方面入手： 7．5．1 为业务代表确定努力目标：每个月可以和业务代表签订一份目标责任协议书，上面有业代通过努力就可以完成的各项指标，如交车数、SSI等。告诉业代“履行”协议会有意想不到的收获。但得注意目标必须是双方沟通一致的结果。 7．5．2 让业代成为“领导”和导师：积极采纳业代好的建议，并给予表彰。把业代分成小组，轮流做组长，组长有权利开展培训和对

66、组员的工作提出建议。 7．5．3 表彰员工：表彰不只是物质上的，比如可以评选“销售冠军”，销售冠军有享受荣誉的特权，也有帮助落后的义务。发奖状给销售冠军。 7．5．4 善于表扬业务代表：表扬是最直接有效的激励方法，参考以下表扬方法： （1） 听说你的业绩是*台，觉得不够，这是因为对你的期望是那么高。 （2） 看到你的业绩，我甚至觉得自己制定的竞赛目标太低了，了不得！ （3） 你干第二年取得**台的业绩了不起，该期待你达到每年多少台业绩为好呢？请把你自己想取得的数字填进去。 （4） 即使在熟手里，你这样的成绩也是很厉害的。 （5） ……………… 7．5．5 业务代表评级 （1） 专营店可根据业务代表的表现为业务代表评定级别，如分为金牌业代、银牌业代、铜牌业代等。 （2） 业代评级可综合考虑第六章绩效考核结果、服务年限和业代具体的业绩贡献，业绩贡献可考虑每个业代销售台数、销售利润、DBS、SSI成绩等。通过各因素赋予一定的权重求出业代总评分，以此分数确定级别。 （3） 业代评级的应用：对评级比较高的业代可以考虑工资级别的提高、颁发荣誉证书，