人力资源管理4

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1、人力资源管理人力资源管理系统 目标目标 成功标准成功标准 战略战略招聘选拔招聘选拔绩绩效效与与工工资资培训开发培训开发职职业业管管理理文文化化价价值值观观企业战略与人力资源企业战略与人力资源管理之联系管理之联系战略层战略层管理层管理层运作层运作层判断人力资源管理在企业中是判断人力资源管理在企业中是否处于战略地位的几个问题否处于战略地位的几个问题在向企业内部顾客提供增值性在向企业内部顾客提供增值性服务方面人力资源部门做了些服务方面人力资源部门做了些什么工作什么工作?人力资源部门能够为企业的利人力资源部门能够为企业的利润增长做些什么润增长做些什么?你是如何衡量人力资源的有效你是如何衡量人力资源的有

2、效性的性的?我们如何才能在雇员身上进行我们如何才能在雇员身上进行再投资再投资?为了变革成功，我们应当采取为了变革成功，我们应当采取什么样的人力资源战略什么样的人力资源战略?是哪些因素导致雇员愿意留在是哪些因素导致雇员愿意留在本公司中本公司中?从人力资源的角度来说，为了从人力资源的角度来说，为了改善企业的市场地位，我们应改善企业的市场地位，我们应当怎样做当怎样做?为了替未来做好准备，我们所为了替未来做好准备，我们所能够进行的最优变革是什么能够进行的最优变革是什么?成功经理的基本管理程序（成功经理的基本管理程序（1 1）了解员工了解员工了解工作了解工作正确分配任务与责任正确分配任务与责任（目标（目

3、标/标准标准/时间时间/资源）资源）支持与指导支持与指导观察与评估观察与评估成功经理的基本管理程序（成功经理的基本管理程序（2 2）评估员工的绩效与表现评估员工的绩效与表现对良好者对良好者予以奖励予以奖励确确定定问问题题所所在在对不良者对不良者予以正视予以正视确定实际的绩效与表现确定实际的绩效与表现确定应有的绩效与表现确定应有的绩效与表现确确定定原原因因成功经理的基本管理程序（成功经理的基本管理程序（3 3）确定原因确定原因执行方面缺陷执行方面缺陷岗位设计岗位设计工作匹配工作匹配清除障碍清除障碍改革建议改革建议个人方面缺陷个人方面缺陷培训培训工作指导工作指导情感支持情感支持沟通沟通效果观察效果

4、观察成功经理的基本管理程序（成功经理的基本管理程序（4 4）效果观察效果观察有积极转变有积极转变予以确认予以确认和鼓励和鼓励无积极转变无积极转变开始正式开始正式面谈指导面谈指导面谈过程面谈过程面谈准备面谈准备面谈结束面谈结束成功经理的基本管理程序（成功经理的基本管理程序（5 5）绩效差距绩效差距明确公司明确公司要求要求/理由理由后果后果面谈议程面谈议程面谈过程面谈过程面谈准备面谈准备面谈结束面谈结束就绩效差距就绩效差距共同进行共同进行原因分析原因分析转变态度转变态度确定改进确定改进行动计划行动计划讨论结讨论结果备案果备案跟踪并跟踪并保证问保证问题得到题得到解决解决成功经理的基本管理程序（成功经

5、理的基本管理程序（6 6）是否改善是否改善（1）口口头头提提醒醒是是否否予予以以肯肯定定纪纪律律措措施施起起动动（2）书书面面提提醒醒（3）短短暂暂停停职职（4）解解雇雇无无改善改善无无改善改善无无改善改善人力资源管理人力资源管理培训题纲培训题纲工作分析工作分析人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘绩效管理绩效管理报酬与激励报酬与激励培训与组织学习培训与组织学习职业管理职业管理第一部分第一部分工作分析工作分析 工作流程分析工作流程分析原材料、数原材料、数据以及信息据以及信息原始投入原始投入设施、系统设施、系统知识、技能知识、技能和品质和品质设备设备人力资源人力资源工作任务工作任务活动活动产品、信

6、息产品、信息或服务或服务衡量标准衡量标准产出产出工作分析工作分析 对工作进行整体分析，以便为对工作进行整体分析，以便为科学管理提供有关信息，即确定科学管理提供有关信息，即确定每一项工作的七项：（每一项工作的七项：（1 1）用谁做）用谁做（2 2）做什么（）做什么（3 3）何时做（）何时做（4 4）在）在哪里做（哪里做（5 5）如何做（）如何做（6 6）为什么）为什么做（做（7 7）为谁做）为谁做。职务说明书职务说明书 又称工作说明书，是记录工又称工作说明书，是记录工作分析结果的文件。它把所分析作分析结果的文件。它把所分析职务的职责、权限、工作内容、职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执

7、行标准、任工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式下来，职资格等信息以文字形式下来，以便管理人员使用。以便管理人员使用。职务说明书职务说明书工作内容（目标、方法等）工作内容（目标、方法等）工作责任和权限工作责任和权限( (人、财、物）人、财、物）工作关系工作环境与劳动强度工作关系工作环境与劳动强度工作资格（知识、经验、技能、工作资格（知识、经验、技能、职业兴趣、职业性格、价值观等）职业兴趣、职业性格、价值观等）培训要求培训要求职业发展职业发展职务分析的意义职务分析的意义工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划选拔与录用选拔与录用业绩评估业绩评估报酬管理报酬管理培训与开发培训与开发美国

8、西南航空公司的选拔系统美国西南航空公司的选拔系统识别某个职位的关键性工作要求识别某个职位的关键性工作要求用过去的行为预测未来的行为用过去的行为预测未来的行为应用有效的面试技能和技术应用有效的面试技能和技术从行为模拟中观察从行为模拟中观察工作分析的程序工作分析的程序步骤步骤0 0：工作分析的前提与项目策划：工作分析的前提与项目策划步骤步骤1 1：建立工作小组，并制定：建立工作小组，并制定 工作分析实施方案工作分析实施方案步骤步骤2 2：调查方法的选择及工具拟定：调查方法的选择及工具拟定步骤步骤3 3：小组成员操作程序的培训：小组成员操作程序的培训步骤步骤4 4：调查实施过程：调查实施过程步骤步骤

9、5 5：职务说明书的编写：职务说明书的编写步骤步骤6 6：总结与修改：总结与修改编写职务说明书需要收集的主编写职务说明书需要收集的主要信息要信息职务名称分析职务名称分析职务规范分析职务规范分析工作环境分析工作环境分析任职资格分析任职资格分析职务规范分析职务规范分析工作任务（内容、行为、方法、工作任务（内容、行为、方法、 设备与材料等）设备与材料等）工作责任（人、财、物的使用或工作责任（人、财、物的使用或 审批权限）审批权限）工作关系（相互影响与协作性）工作关系（相互影响与协作性）劳动强度（劳动定额、合格率等）劳动强度（劳动定额、合格率等）工作环境分析工作环境分析物理环境（温度、湿度、照明、物理

10、环境（温度、湿度、照明、噪音、粉尘等）噪音、粉尘等）安全环境（危险性、可能事故及安全环境（危险性、可能事故及发生率、事故危害性、易患职业发生率、事故危害性、易患职业病及其危害等）病及其危害等）社会环境（生活便利性、上级管社会环境（生活便利性、上级管理风格及同事关系等）理风格及同事关系等）任职资格分析任职资格分析知识（最低学历；设备材料知识（最低学历；设备材料 工工具等使用知识；操作规程；对政具等使用知识；操作规程；对政策、法令、准则的了解程度）策、法令、准则的了解程度）经验（职业经历；应受训练）经验（职业经历；应受训练）能力（注意力；决策力等）能力（注意力；决策力等）身心素质（体能；个性；兴趣

11、等）身心素质（体能；个性；兴趣等）职务说明书信息收集方法职务说明书信息收集方法工作实践法工作实践法观察法观察法工作日志工作日志访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法组织结构设计的关键因素组织结构设计的关键因素:任务分解的程度任务分解的程度.对工作进行分工的基础对工作进行分工的基础.:个人或工作群体向谁汇报个人或工作群体向谁汇报.:一位下级指导多少下级一位下级指导多少下级.:决策权放在哪一级决策权放在哪一级.:利用规章制度指导和规范员利用规章制度指导和规范员工行为的程度工行为的程度.组织结构设计的关键因素组织结构设计的关键因素任务多样性。任务多样性。任务一致性。任务一致性。能力水平。能力水平。技能多样

12、性。技能多样性。任务重要性。任务重要性。成长成长/ /学习。学习。第二部分第二部分人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘人人力力资资源源规规划划程程序序 人人力力资资源源战战略略 战战略略规规划划 供供需需比比较较 需需求求预预测测 供供给给预预测测 剩剩余余 供供需需平平衡衡 短短缺缺 战战略略规规划划减减少少工工作作时时间间提提前前退退休休解解聘聘 招招聘聘与与 选选拔拔管理人才储备管理人才储备 工作经历工作经历 工作特长工作特长优 势 和 劣 势优 势 和 劣 势评价评价个 人 职 业 目个 人 职 业 目标和追求标和追求工作业绩工作业绩专业领域专业领域教育背景教育背景地理偏好地理偏好提升

13、的潜力提升的潜力退休时间退休时间个 人 历 史 及个 人 历 史 及心理评价心理评价 专业人才储备专业人才储备 背 景 和 生 平背 景 和 生 平资源资源 工作经历工作经历专 业 技 能 和专 业 技 能 和知识知识接 受 过 的 企接 受 过 的 企业内部培训业内部培训 所持有的执所持有的执照和证明照和证明以前工作业以前工作业绩评价绩评价职业目标职业目标外部人才供给渠道外部人才供给渠道人才招聘会人才招聘会 广告广告职业介绍所职业介绍所 雇员推荐雇员推荐猎头公司猎头公司 自荐求职者自荐求职者 学校与研究单位学校与研究单位 电话热线电话热线网络（招聘网站、公司主页等）网络（招聘网站、公司主页等

14、）一线经理在招聘中的主要任务一线经理在招聘中的主要任务 1、辨认招聘需求辨认招聘需求必须取代即将离职者必须取代即将离职者工作负荷加大导致增加额外职位工作负荷加大导致增加额外职位确定新近被创造出来的工作确定新近被创造出来的工作2 2向人力资源曾理部传达招聘需要向人力资源曾理部传达招聘需要该工作所要求的技能资格该工作所要求的技能资格 该工作吸引人之特点该工作吸引人之特点 该工作不吸引人之特点该工作不吸引人之特点3 3与求职者互动与求职者互动人力资源部的任务人力资源部的任务 1、规划招聘过程、规划招聘过程2 2实施招聘过程实施招聘过程进行行程安排。进行行程安排。安排候选人面试日程。安排候选人面试日程

15、。在招聘过程中监控候选人的表现。在招聘过程中监控候选人的表现。作出对候选人的最终安排作出对候选人的最终安排 3 3评价招聘过程评价招聘过程测算招聘方法成功程度。测算招聘方法成功程度。确定每一招聘方法的成本效益。确定每一招聘方法的成本效益。面试时常犯的错误面试时常犯的错误过早下判断过早下判断不熟悉工作职位的具体要求不熟悉工作职位的具体要求求职者的次序导致的判断错误求职者的次序导致的判断错误非语言行为的影响非语言行为的影响提前提前“泄漏泄漏”职位要求的信息职位要求的信息结构化面试结构化面试面试准备（职位分析、申请审查、面试准备（职位分析、申请审查、建立问题清单）建立问题清单）建立氛围建立氛围诱导信

16、息（积极回应、深入探查、诱导信息（积极回应、深入探查、笔记）笔记）提供信息（组织和工作好与差）提供信息（组织和工作好与差）结束面试结束面试丰田公司雇员选拔程序丰田公司雇员选拔程序阶段阶段1 1：引导：引导/ /申请（看录像申请（看录像1 1）阶段阶段2 2：技术技能评价（一般知识测验：技术技能评价（一般知识测验2 2、一般维修测验一般维修测验6 6）阶段阶段3 3：人际技能评价（小组和个体解决：人际技能评价（小组和个体解决问题问题4 4、生产装配线模拟、生产装配线模拟5 5）阶段阶段4 4：价值观评价（小组面试：价值观评价（小组面试1 1）阶段阶段5 5：健康评价；：健康评价；阶段阶段6 6：

17、在职观察：在职观察推荐书目推荐书目招聘面试中的招聘面试中的96个关键问题个关键问题，（美）上（美）上 海人民出版社，海人民出版社，做适合你的工作做适合你的工作，（美），（美），东方出版社，东方出版社，精明的雇佣精明的雇佣，（美），中华，（美），中华工商联合出版社工商联合出版社。第三部分第三部分绩效管理绩效管理施乐公司某销售区施乐公司某销售区绩效考核指标绩效考核指标销售额销售额顾客满意度顾客满意度员工满意度员工满意度施乐公司某销售区员工对经施乐公司某销售区员工对经理评价表理评价表经理让我非常清楚公司的现况经理让我非常清楚公司的现况我对经理所作的决定有信心我对经理所作的决定有信心我完全相信经理会说

18、到做到我完全相信经理会说到做到经理会对我在工作上的贡献表示谢意经理会对我在工作上的贡献表示谢意经理会对我解释影响我工作的决定经理会对我解释影响我工作的决定经理对我在工作上的表现诚实地给我经理对我在工作上的表现诚实地给我反馈反馈施乐公司某销售区员工对经理施乐公司某销售区员工对经理评价表（续）评价表（续） 经理在管理中坚持经理在管理中坚持“质量管理质量管理” 原则原则 经理待员工以诚实与尊重经理待员工以诚实与尊重只要我要求，经理愿意帮助我做职业生涯只要我要求，经理愿意帮助我做职业生涯规划规划经理对调查结果所显示的问题，承诺全力经理对调查结果所显示的问题，承诺全力改善改善经理分配给我的任务和责任基本

19、恰当经理分配给我的任务和责任基本恰当经理没有明显偏好任何人经理没有明显偏好任何人绩绩效效管管理理系系统统开开发发程程序序企业使命与远景企业使命与远景企业战略目标企业战略目标目标评价标准目标评价标准企业战略企业战略部门或团队目标部门或团队目标目标衡量标准目标衡量标准个人目标个人目标评价标准评价标准支持与反馈支持与反馈绩效评价绩效评价奖励与改善奖励与改善绩效管理绩效管理1 1、确定绩效指标、确定绩效指标2 2、确定评估方式、确定评估方式3 3、跟踪、反馈与支持、跟踪、反馈与支持4 4、绩效面谈、绩效面谈5 5、绩效分析与改进、绩效分析与改进目标目标顾客顾客财务财务流程流程员工员工综合计分卡综合计分

20、卡绩效指标与战略相一致绩效指标与战略相一致（罗克沃公司）罗克沃公司）远景与使命远景与使命战略目标战略目标财务财务目标目标顾客顾客目标目标内部内部流程流程发展发展创新创新相相 应应 的的 测测 量量 指指 标标远景与使命远景与使命 作为受顾客欢迎的作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为供货商，我们应成为行业领导者。这是我行业领导者。这是我们的使命。们的使命。战略目标战略目标超出需要的服务超出需要的服务顾客满意度顾客满意度 持续的改进持续的改进 雇员素质雇员素质 股东预期股东预期财务财务资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性业绩可靠性业绩可靠性顾客顾客金钱的价值金钱的价值( (第第层层)

21、 )竞争性价格竞争性价格( (第二层第二层) )无争吵的关系无争吵的关系 表现优异的专业人员表现优异的专业人员创新创新 内部流程内部流程塑造顾客需要塑造顾客需要 中标率中标率 质量服务质量服务 安全损失控制安全损失控制 良好的项目管理良好的项目管理发展发展持续的改进持续的改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的劳动力得到授权的劳动力财务财务( (测量指标测量指标) )资本回报率资本回报率现金流现金流项目盈利性项目盈利性利润预测可靠性利润预测可靠性销售储备销售储备 顾客顾客( (测量指标测量指标) )市场份额市场份额( (第第层层) )价格指数价格指数( (第二层第二层) )顾客排名调查顾客排

22、名调查 顾客满意度指数顾客满意度指数 内部流程（测量指标）内部流程（测量指标）与顾客沟通的时间与顾客沟通的时间 中标率中标率返工率返工率 安全事件指数安全事件指数 项目业绩指标项目业绩指标 项目终止周期项目终止周期发展（测量指标）发展（测量指标）新服务收入所占比例新服务收入所占比例提高指数提高指数员工态度调查员工态度调查员工建议数员工建议数员工人均收益员工人均收益绩效管理绩效管理1 1、确定绩效指标、确定绩效指标2 2、确定评估方式、确定评估方式3 3、跟踪、反馈与支持、跟踪、反馈与支持4 4、绩效面谈、绩效面谈5 5、绩效分析与改进、绩效分析与改进绩效评估方法绩效评估方法行为观察量表行为观察

23、量表图尺度评价法图尺度评价法目标管理法目标管理法交替排列法交替排列法强制排列法强制排列法关键事实法关键事实法行为观察量表行为观察量表对待顾客的态度对待顾客的态度总能面带微笑接待来宾总能面带微笑接待来宾 1 2 3 4 51 2 3 4 5主动为顾客解决问题主动为顾客解决问题 1 2 3 4 51 2 3 4 5对待顾客的技巧对待顾客的技巧针对不同顾客，使用不同的针对不同顾客，使用不同的 接待方式接待方式 1 2 3 4 51 2 3 4 5圆满处理冲突与误解圆满处理冲突与误解 1 2 3 4 51 2 3 4 5图尺度评价法图尺度评价法评价等级说明评价等级说明5 5：杰出，各方面绩效都十分突出

24、。：杰出，各方面绩效都十分突出。4 4：很好，大多数绩效超出标准。：很好，大多数绩效超出标准。3 3：好，称职，绩效达到工作标准。：好，称职，绩效达到工作标准。2 2：需要改进，在某方面存在缺陷。：需要改进，在某方面存在缺陷。1 1：不令人满意，大多数绩效未达到：不令人满意，大多数绩效未达到标准。标准。0 0：无法评价。：无法评价。图解式的评定量表例图解式的评定量表例衣着和仪表衣着和仪表 1 2 3 4 51 2 3 4 5自信心自信心 1 2 3 4 51 2 3 4 5可靠程度可靠程度 1 2 3 4 51 2 3 4 5机智和圆滑机智和圆滑 1 2 3 4 51 2 3 4 5 态度态度

25、 1 2 3 4 51 2 3 4 5合作合作 1 2 3 4 51 2 3 4 5热情热情 1 2 3 4 51 2 3 4 5知识知识 1 2 3 4 51 2 3 4 5目标管理法目标管理法确定组织目标。确定组织目标。确定部门目标。确定部门目标。确定个人目标确定个人目标( (质量、数量、时质量、数量、时间与资源间与资源) )。提供反馈。提供反馈。结果评价。结果评价。人员管理人员管理领域领域领域目标领域目标活动活动达到工作目标达到工作目标扩大工作范围扩大工作范围绩效绩效提高目前绩效水平提高目前绩效水平培养新技能和提高能力培养新技能和提高能力职业职业实现员工个人潜能实现员工个人潜能激发员工职

26、业发展愿望激发员工职业发展愿望生活生活处理生活问题对管理的影响处理生活问题对管理的影响满足生活需求和愿望满足生活需求和愿望根据能力设置目标根据能力设置目标能力能力水平水平领域：领域：职责职责目标目标低低高高活动：活动：管理管理保证任务的完成和目标实现保证任务的完成和目标实现在成就中获得自信在成就中获得自信绩效：绩效：培训培训改进目前绩效改进目前绩效培养新的技能和能力培养新的技能和能力职业：职业：辅导辅导授权更的任务和职责授权更的任务和职责为以后发展培养能力为以后发展培养能力根据潜力设置目标根据潜力设置目标潜力潜力水平水平领域：领域：职责职责目标目标低低高高活动：活动：管理管理保证做目前工作的能

27、力保证做目前工作的能力限制低潜力者的活动限制低潜力者的活动绩效：绩效：培训培训开发做好目前工作的潜力开发做好目前工作的潜力为下阶段职业发展开发潜力为下阶段职业发展开发潜力职业：职业：辅导辅导挖掘做超越目前工作的潜力挖掘做超越目前工作的潜力计划中期职业发展计划中期职业发展根据动机水平设置目标根据动机水平设置目标动机动机水平水平领域：领域：职责职责目标目标低低高高活动：活动：管理管理保证任务的完成和目标实现保证任务的完成和目标实现满足对承认的需求满足对承认的需求绩效：绩效：培训培训通过改进目前绩效获得激励通过改进目前绩效获得激励满足对承认的需求满足对承认的需求职业：职业：辅导辅导保证愿望与潜力相一

28、致保证愿望与潜力相一致计划职业发展满足未来需求计划职业发展满足未来需求员工评估员工评估姓名姓名能力能力潜力潜力动机动机1，2，3，12 3 4 522 3 4 51 2 3 4 512 3 4 522 3 4 51 2 3 4 512 3 4 522 3 4 51 2 3 4 5评估方式举例（推销员）评估方式举例（推销员）关键工作要素重要性达成度计划1 2 3 51 2 4 5开辟新业务1 2 4 51 2 3 4 扩大老业务1 2 3 4 1 2 4 5帐目管理1 2 3 4 1 2 3 5时间管理1 2 3 51 3 4 5与客户交往1 2 3 4 1 2 3 4 内部关系1 2 3 51

29、 3 4 5协作 2 3 4 5 2 3 4 5绩效目标测量举例绩效目标测量举例l前前6 6个月内回头客数目个月内回头客数目( (现有数据现有数据) )l软件销售额软件销售额( (现有数据现有数据) )l培训课程的参与为数培训课程的参与为数( (现有数据现有数据) )l不满意顾客的数目不满意顾客的数目( (通过调查测量通过调查测量) )交替排序法交替排序法评价最高的雇员评价最高的雇员1 1， 2 2， 3 3， 4 4， 5 5， 评价最低的雇员评价最低的雇员强制分布法强制分布法 优优 良良 合格合格 需改进需改进 差差评估者评估者直接上级主管。直接上级主管。同事。同事。下级。下级。36036

30、0度评估。度评估。同事评估举例我认为你对我们的工作有以下几种我认为你对我们的工作有以下几种贡献：贡献：我羡慕你的我羡慕你的( (优点优点) )：我认为我们能合作得更好，如果我：我认为我们能合作得更好，如果我：我认为我们能合作得更好，如果你：我认为我们能合作得更好，如果你：补充意见与建议：补充意见与建议：下级评价举例（下级评价举例（1 1）按照从按照从“差差”到到“优优”分别用分别用1、2、3、4、5、6、7进行排序进行排序价值观：鼓励创造性价值观：鼓励创造性这位管理人员在多大程度上：这位管理人员在多大程度上：支持新的思想和创造性思维，即使这支持新的思想和创造性思维，即使这些想法中有些会有失败的

31、可能？些想法中有些会有失败的可能？鼓励创新？鼓励创新？不满于现状？不满于现状？ 下级评估举例（下级评估举例（2 2）价值观：公开坦诚价值观：公开坦诚这位管理人员在多大程度上：这位管理人员在多大程度上：鼓励和倾听不同的观点？鼓励和倾听不同的观点？以公开坦诚的态度与大家分享以公开坦诚的态度与大家分享信息？信息？建设性地面对低水平的工作？建设性地面对低水平的工作？下级评估举例（下级评估举例（3 3）价值观：捕捉机会价值观：捕捉机会这位管理人员在多大程度上：这位管理人员在多大程度上：对新机遇和挑战做出迅速果断的对新机遇和挑战做出迅速果断的反应？反应？灌输紧迫感和采取行动的必要性，灌输紧迫感和采取行动的

32、必要性，同时加快信息交流的速度？同时加快信息交流的速度？积极地寻找、确定和利用新机会？积极地寻找、确定和利用新机会？绩效评估的问题及对策绩效评估的问题及对策绩效评价标准不明确。绩效评价标准不明确。晕轮效应。晕轮效应。居中趋势。居中趋势。偏松或偏紧。偏松或偏紧。评估者个人偏见和偏向。评估者个人偏见和偏向。绩效管理绩效管理1 1、确定绩效指标、确定绩效指标2 2、确定评估方式、确定评估方式3 3、跟踪、反馈与支持、跟踪、反馈与支持4 4、绩效面谈、绩效面谈5 5、绩效分析与改进、绩效分析与改进绩效管理绩效管理1 1、确定绩效指标、确定绩效指标2 2、确定评估方式、确定评估方式3 3、跟踪、反馈与支

33、持、跟踪、反馈与支持4 4、绩效面谈、绩效面谈5 5、绩效分析与改进、绩效分析与改进绩效考核文档绩效考核文档目标和标准实现情况。目标和标准实现情况。员工受到表扬和批评情况。员工受到表扬和批评情况。绩效突出或低下的具体证据。绩效突出或低下的具体证据。对找到问题对找到问题( (或成绩或成绩) )原因有帮助的原因有帮助的数据。数据。你同员工就绩效问题进行谈话的记你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。录，问题严重时还应让员工签字。关键事件数据关键事件数据。 绩效面谈的准备绩效面谈的准备公司战略和经营计划公司战略和经营计划( (目标目标) )工作单位的计划或目标工作单位的计划或目标

34、上一次的绩效评价和或绩上一次的绩效评价和或绩效计划效计划员工最新的工作描述员工最新的工作描述绩效评价面谈绩效评价面谈( (或会议或会议) )l让员工做准备让员工做准备l自我准备自我准备l营造气氛、明确面谈议程营造气氛、明确面谈议程l利用绩效计划和评价结果材料利用绩效计划和评价结果材料( (或评价表或评价表) )进行讨论进行讨论l对绩效问题进行诊断对绩效问题进行诊断l制定新的行动计划制定新的行动计划l将面谈结果做成文档将面谈结果做成文档l安排下次面谈时间安排下次面谈时间面谈议程面谈议程评价的切入点评价的切入点讨论的顺序讨论的顺序议题之间的联系议题之间的联系推销员面谈议程推销员面谈议程开辟新业务开

35、辟新业务扩大老业务扩大老业务时间管理时间管理帐目管理帐目管理计划计划面谈注意因素面谈注意因素重点把握结果而非方法重点把握结果而非方法重点改变行为而非观念重点改变行为而非观念改进要循序渐进而非改进要循序渐进而非“一口吃成胖子一口吃成胖子”面谈议程面谈议程氛围氛围：营造并维持一种有利于实现你目：营造并维持一种有利于实现你目 标的氛围。标的氛围。清晰清晰：必须勾画出一个清晰的讨论框架：必须勾画出一个清晰的讨论框架 并对问题、反应及结果达成共识。并对问题、反应及结果达成共识。内容内容：把握讨论的内容，以确保你们中：把握讨论的内容，以确保你们中 的每个人都能以使你达到目标的的每个人都能以使你达到目标的

36、方法参加讨论。方法参加讨论。投入投入：通过说服他人并共同提出解决措：通过说服他人并共同提出解决措 施来激发他们的献身投入。施来激发他们的献身投入。对抗对抗：建设性地解决难点问题和冲突。：建设性地解决难点问题和冲突。促进改变的劝说战略开发对改变的当前需要开发对改变的当前需要开发对改变的长远价值之认识开发对改变的长远价值之认识开发解决问题的主动性开发解决问题的主动性寻求代价最小的解决之道寻求代价最小的解决之道绩效管理绩效管理1 1、确定绩效指标、确定绩效指标2 2、确定评估方式、确定评估方式3 3、跟踪、反馈与支持、跟踪、反馈与支持4 4、绩效面谈、绩效面谈5 5、绩效分析与改进、绩效分析与改进绩

37、效分析模型绩效分析模型任务支持任务支持绩效说明绩效说明执行者素质执行者素质反馈反馈结结果果执行者执行者输入输入输输出出结结 果果结果是否与预期绩效目标一致？结果是否与预期绩效目标一致？以执行者的观点来看，结果是以执行者的观点来看，结果是否有意义？否有意义？结果是否在预期时间内完成？结果是否在预期时间内完成？绩效规范绩效规范是否存在绩效标准？是否存在绩效标准？执行者是否知道预期的产出执行者是否知道预期的产出和绩效标准？和绩效标准？执行者是否认为能够达到该执行者是否认为能够达到该标准？标准？任务支持任务支持执行者是否能够清晰地认识到投执行者是否能够清晰地认识到投入所需要的行为？入所需要的行为？是否

38、有其他任务干预？是否有其他任务干预？工作程序和流程是否合理？工作程序和流程是否合理？是否真有足够的实现绩效的资源是否真有足够的实现绩效的资源( (时间、工具、人员、信息时间、工具、人员、信息) )？反反 馈馈执行者是否能够接受到关于执行者是否能够接受到关于他们绩效完成情况的信息？他们绩效完成情况的信息？执行者接受到的信息是否：执行者接受到的信息是否： 相关？准确？及时？具体？相关？准确？及时？具体？ 容易理解？容易理解？执行者素质执行者素质执行者是否具有完成任务所必需执行者是否具有完成任务所必需的技能和知识？的技能和知识？执行者是否知道所预期的绩效目执行者是否知道所预期的绩效目标的重要性？标的

39、重要性？执行者在身体上、脑力上和情绪执行者在身体上、脑力上和情绪上是否具有相应素质执行所设定上是否具有相应素质执行所设定的任务？的任务？气封公司世界级生产的战略目标气封公司世界级生产的战略目标安全安全原料完全使用原料完全使用全面预防维修全面预防维修即时系统即时系统全面质量控制全面质量控制员工参与员工参与 目标定义及考核标准目标定义及考核标准 “安全安全”定义：消除会导致意外事故和浪费定义：消除会导致意外事故和浪费 时间的情况与作法。时间的情况与作法。 标准：、意外事故总次数标准：、意外事故总次数 、浪费时间的意外事故、浪费时间的意外事故 、安全计划、安全计划“ “原料完全使用原料完全使用”定义

40、：使次品的出现与废品降到定义：使次品的出现与废品降到 最低。最低。标准：、机器产量标准：、机器产量 、垃圾车载运量、垃圾车载运量 、饮料的利用、饮料的利用“ “全面预防维修全面预防维修”定义：使每一部机器运转生产定义：使每一部机器运转生产 的时间尽可能增长的时间尽可能增长标准：、机器运转时间标准：、机器运转时间 、预防性维修的成功率、预防性维修的成功率 、作业员训练、作业员训练“即时系统即时系统”定义：在经销商与使用者之间的定义：在经销商与使用者之间的 “ “供应链供应链”上，消除所有的延上，消除所有的延误误标准：、缩短订货到交货之间的标准：、缩短订货到交货之间的 时间时间 、存货周转率、存货

41、周转率 、准时而且完整、准时而且完整全面质量控制全面质量控制定义：以具有竞争力的成本，制造定义：以具有竞争力的成本，制造 能符合顾客期望与要求的产能符合顾客期望与要求的产 品，甚至优于他们的期望。品，甚至优于他们的期望。标准：、切实遵照顾客所要求的标准：、切实遵照顾客所要求的 特殊规格特殊规格 、顾客信用、顾客信用 “员工参与员工参与”定义：尽可能将信息、决策和责任定义：尽可能将信息、决策和责任 下放下放( (授权授权) )。标准：、提供建议标准：、提供建议 、拜访顾客和经销商、拜访顾客和经销商 、缺勤记录、缺勤记录推荐书目推荐书目绩效管理绩效管理，中国标准出版社，中国标准出版社公司绩效测评公

42、司绩效测评，人大出版社，人大出版社综合记分卡综合记分卡，新华出版社，新华出版社第四部分第四部分报酬与激励报酬与激励报酬管理报酬管理一、报酬的构成一、报酬的构成二、薪酬（经济报酬）的作用二、薪酬（经济报酬）的作用三、薪酬制度三、薪酬制度四、福利制度四、福利制度 一一、报报酬酬方方案案的的构构成成经经济济形形式式非非经经济济形形式式直直接接工工资资薪薪水水佣佣金金资资金金股股权权间间接接保保险险计计划划人人身身健健康康医医疗疗意意外外社社会会福福利利退退休休金金伤伤病病补补助助住住房房补补助助缺缺勤勤支支付付付付薪薪休休假假工工作作趣趣味味性性挑挑战战性性责责任任感感激激励励性性成成就就感感发发展

43、展机机会会工工作作环环境境政政策策合合理理管管理理称称职职关关系系和和谐谐社社会会地地位位工工作作条条件件弹弹性性工工作作时时间间助助餐餐措措施施通通讯讯便便利利1 1、薪酬对员工的作用、薪酬对员工的作用1 1）实体意义（满足生存和安全）实体意义（满足生存和安全 需要）需要）2 2）实现精神追求的手段）实现精神追求的手段3 3）象征意义（满足自尊感、价）象征意义（满足自尊感、价 值感需求）值感需求）2 2、薪酬的激励作用、薪酬的激励作用1) 1) 公平理论公平理论2) 2) 激励理论激励理论3 3）强化理论）强化理论 4) 4) 薪酬与其他激励方式的关系薪酬与其他激励方式的关系1)1)公平理论

44、公平理论我的待遇我的待遇 我的待遇相关地位我的待遇相关地位他的待遇他的待遇 他的待遇相关地位他的待遇相关地位我目前的待遇我目前的待遇 我未来待遇发展我未来待遇发展他目前的待遇他目前的待遇 他未来待遇发展他未来待遇发展2)2)激励理论激励理论激激励励努努力力绩绩效效报报酬酬满满意意度度能力能力个人公平感个人公平感积极强化的原则积极强化的原则1 1、挑选希望增加的行为、挑选希望增加的行为2 2、挑选强化物、挑选强化物3 3、应用强化、应用强化4 4、以自然强化物替代人为强化物、以自然强化物替代人为强化物挑选强化物挑选强化物1 1、很容易获得、很容易获得2 2、在满意行为出现后能立即呈现、在满意行为

45、出现后能立即呈现3 3、能反复使用而不会很快生厌、能反复使用而不会很快生厌4 4、不需要消耗大量时间和精力、不需要消耗大量时间和精力三、薪酬制度三、薪酬制度1 1、与岗位挂钩的薪酬、与岗位挂钩的薪酬2 2、与绩效挂钩的薪酬、与绩效挂钩的薪酬3 3、与技能挂钩的薪酬、与技能挂钩的薪酬4 4、不同类型人员的薪酬、不同类型人员的薪酬5 5、整体报酬计划、整体报酬计划技能工资 工工 资资 E D C B A 工作时间工作时间(工龄工龄)四、福利制度1 1、福利的作用、福利的作用1)1)降低离职率降低离职率2)2)提高士气提高士气3)3)增强就业安全感增强就业安全感2 2、弹性报酬、弹性报酬个个 人人

46、经经 济济 报报 酬酬 的的 主主 要要 决决 定定 因因 素素组组 织织报报 酬酬 政政 策策支支 付付 能能 力力员员 工工工工 作作 表表 现现资资 历历经经 验验共共 同同 福福 利利潜潜 力力关关 系系 因因 素素运运 气气 因因 素素工工 作作定定 价价个个 人人经经 济济报报 酬酬劳劳 动动 力力 市市 场场报报 酬酬 调调 查查生生 活活 费费 用用社社 会会经经 济济法法 规规工工 作作工工 作作 分分 析析工工 作作 评评 价价世界一流公司典型的奖励种类世界一流公司典型的奖励种类印有公司标记的物印有公司标记的物品品( (帽子、衫衣、笔、帽子、衫衣、笔、水杯等水杯等) ) 特

47、别活动的入场券特别活动的入场券特别泊车位特别泊车位证书证书 纪念品纪念品办公室悬挂的锦旗办公室悬挂的锦旗自选赠品自选赠品 饰物、胸针饰物、胸针总经理写的信总经理写的信特别午餐特别午餐照片刊登在公司报照片刊登在公司报纸上纸上休假休假带配偶或朋友赴宴带配偶或朋友赴宴储蓄债券、现金储蓄债券、现金参加研讨会参加研讨会海尔内部市场链中的薪酬流海尔内部市场链中的薪酬流市场市场经理经理备货备货经理经理商务商务经理经理市场市场效果效果市场市场经理经理5050元元备货经理备货经理80-50=3080-50=30元元（其中（其中5050元元支付给市场支付给市场经理，以作经理，以作为其下订单为其下订单的报酬）的报酬

48、）商务经理商务经理85-80=585-80=5元元（其中（其中8080元元支付给备货支付给备货经理，作为经理，作为其提供产品其提供产品的报酬）的报酬）根据市根据市场实际场实际效果，效果，企业支企业支付付8585元元报酬。报酬。联想薪酬计算公式联想薪酬计算公式月薪月薪 =P=P* *Q Q * *岗位工资岗位工资P-P-部门季度绩效系数部门季度绩效系数Q-Q-个人绩效评估等级个人绩效评估等级等级等级 A A- B+ A A- B+ B BQ Q值值 1.2 1.1 1.05 1 1.2 1.1 1.05 1 等级等级 B- B- C D C D Q Q值值 0.95 0.9 0.80.95 0.

49、9 0.8 绩效与奖励结合绩效与奖励结合( (长锋石油公司长锋石油公司) )财务财务(60%)(60%)业务增长幅度业务增长幅度18%18%资本回报率资本回报率18%18%成本降低幅度成本降低幅度18%18%现有市场增长率现有市场增长率3%3%新市场增长率新市场增长率3% 3% 客户客户(10%)(10%)客户满意度调查客户满意度调查2 25%5%经销商满意度调查经销商满意度调查2 25%5%经销商可盈利性经销商可盈利性2 25% 5% 市场份额市场份额2 25%5%内部经营过程内部经营过程(10%)(10%)产品开发周期产品开发周期4%4%生产周期生产周期2%2%交货周期交货周期4%4%学习

50、与成长学习与成长(20%)(20%)职员气氛调查职员气氛调查10%10%战略性技能比例战略性技能比例7%7%战略性信息可用性战略性信息可用性3%3%健康服务医疗公司健康服务医疗公司薪酬制度改革薪酬制度改革( (案例案例) )需要解决的问题需要解决的问题在不增加工资成本的前提下，在不增加工资成本的前提下，增加所有工资水平的竞争力。增加所有工资水平的竞争力。建立新的竞争力，提高绩效水建立新的竞争力，提高绩效水平。平。创造稳定的员工队伍，为员工创造稳定的员工队伍，为员工提供清晰的职业生涯路径。提供清晰的职业生涯路径。第一步第一步 竞争力描述竞争力描述职能或技术专长职能或技术专长客户聚焦客户聚焦行动导

51、向行动导向处理混乱局面处理混乱局面正直和信任正直和信任组织的敏捷性组织的敏捷性第二步 建立关键的职业生涯通道服务类服务类专业类专业类管理类管理类第三步为特定的部门开发竞争力管理类：结果导向的管理 建设团队精神 考核绩效专业类：规划 坚定不移 理解别人服务类: 设定有限顺序 及时沟通 组织任务第四步 建立评估框架发展级发展级应用级应用级拓展级拓展级领导级领导级第五步 建立薪酬支持计划第六步 把上述步骤和工资管理政策整合到一起经理们从两个方面评价他的员工经理们从两个方面评价他的员工绩效评价（三个等级）绩效评价（三个等级）完完全达到标准、达不到标准全达到标准、达不到标准和超过期望。和超过期望。 竞争

52、能力（四个等级）竞争能力（四个等级）发发展级、应用级、拓展级和展级、应用级、拓展级和领导级。领导级。第五部分第五部分培训与组织学习培训与组织学习长寿公司的特点敏感：学习、调整、适应归属感与认同感宽容：授权、鼓励创新财务保守通用电气业绩回顾通用电气业绩回顾 19811981年年 1 1998998年年收益收益 $ 27.2$ 27.2亿亿 $ 100.4$ 100.4亿亿净收益净收益 1.61.6亿亿 9.39.3亿亿股东总回报率股东总回报率 41% 2026%41% 2026%员工员工 4040万万4 4千千 2929万万5 5千千业务分支业务分支 45(2 ) 10(10)45(2 ) 10

53、(10)管理层级管理层级 9-11 4-59-11 4-5生产效率生产效率 1%-2% 4%-5%1%-2% 4%-5%摩托罗拉公司的战略性培训摩托罗拉公司的战略性培训 管理培训 技术培训 市场培训 管理/文化 产品策划 市场分析 质量 制造技术 营销策划 分销调研调研技能咨询技能咨询研究所研究所/ /会议会议/ /研讨班研讨班课程计划课程计划项目项目/ /方法方法主要内容主要内容1 1、人力资源开发的内容和目标、人力资源开发的内容和目标2 2、基础性培训、基础性培训3 3、自我管理培训、自我管理培训4 4、管理方法培训、管理方法培训5 5、管理思维培训、管理思维培训6 6、培训的实施与方法、

54、培训的实施与方法一、人力资源开发的内一、人力资源开发的内容与目标容与目标什么是人力资源开发 人力资源开发是企业通过培训和开发项目，改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续的工作。培训与开发作为计划好的学习经历，是为向员工们提供他们完成现在和未来工作所需要的能力或其他素质而设计的。培训与开发的内容工作技能行为规范工作方法思维模式价值规范人生境界培训与开发的目标胜任工作提高技能适应变化促进创新激励士气建立、发展学习型组织培训与开发的实施组织支持确认需求现场学习讲授式自我指导式角色扮演神经语言学案例分析户外训练效果评估二、基础性培训二、基础性培训定位培训对新员工进行的针对企业、工作和部门等有关

55、信息的全面性指导，其目的是让新员工尽快了解情况，适应环境和工作.定位的基本目的使新员工轻松地适应组织提供与任务和业绩期望值有关的信息对新员工及其工作保持肯定的态度三、自我管理培训三、自我管理培训自我管理 关关 注注 圈圈 可可 控控 圈圈 巴顿将军言论 真正的成功不是一个人身处颠峰之时,而是当他从顶峰跌落到低谷后,重返颠峰的反弹力。能动性模式能动性模式选择选择的的自由自由刺激刺激反应反应自我自我觉察觉察想像想像力力良知良知个人个人意志意志人类本性的基本原理人类本性的基本原理在刺激和反应在刺激和反应之间，人拥有选之间，人拥有选择的自由。择的自由。最为严重地伤害我最为严重地伤害我们的不是他人的所作

56、们的不是他人的所作所为，甚至不是我们所为，甚至不是我们自己的错误，而是我自己的错误，而是我们对这些行为和错误们对这些行为和错误所做出的认知和反应。所做出的认知和反应。我们所追求的事我们所追求的事物大多经历两次创造物大多经历两次创造而实现：首先是精神而实现：首先是精神上的创造，然后才是上的创造，然后才是物质上的创造。物质上的创造。掌握自己的时间记录时间(关于时间的使用，记录要比记忆更可靠)管理时间统一安排时间对时间使用情况进行诊断发现并排队那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情.找出那些可由别人代为参加,而又不太影响效果的活动问问下属:“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效

57、果的事情？”四、管理方法培训四、管理方法培训朱兰博士发现朱兰博士发现 有有8080的问题是员工无法控的问题是员工无法控制的。这就是说，如果员工都能制的。这就是说，如果员工都能尽力地做好他们自己的工作，也尽力地做好他们自己的工作，也只能解决只能解决2020的问题。大部分问的问题。大部分问题出在过程、方法、机制、政策、题出在过程、方法、机制、政策、装备或材料上，这些问题只能通装备或材料上，这些问题只能通过管理的改进来解决。过管理的改进来解决。寻找深层原因产品层次：立即纠正现有产品中出现的问题或目前服务中发生的问题。 过程层次：改变导致问题产生的过程，设法防止类似问题再次发生。机制层次：改变现有机制

58、，是它导致有缺陷的过程，又进一步导致产品和服务方面的问题。80/2080/20原则原则多数顾客的抱怨都集中在一多数顾客的抱怨都集中在一小部分产品和服务上。小部分产品和服务上。预算超支的最大部分只是由预算超支的最大部分只是由很小的事情引起的。很小的事情引起的。生产经营中多数错误只发生生产经营中多数错误只发生在少数几个环节上。在少数几个环节上。 人们应当更多地去人们应当更多地去操纵能够最大限度解决操纵能够最大限度解决问题的难点和大问题，问题的难点和大问题，而不是努力去解决所有而不是努力去解决所有的小问题。的小问题。操纵点思维：如果操纵点思维：如果改进这一步改进这一步l是否能对增加我们的顾客起作用是

59、否能对增加我们的顾客起作用? ?l是否会增进现有顾客对我们的信任是否会增进现有顾客对我们的信任? ?l是否会真正增强我们公司的实力是否会真正增强我们公司的实力? ?l是否能改善我们最薄弱的环节是否能改善我们最薄弱的环节? ?l是否能降低我们的整个成本是否能降低我们的整个成本? ?l为什么我们总是这样做为什么我们总是这样做? ?l为什么我们以这种方式来做为什么我们以这种方式来做? ?寻找操纵点：寻找操纵点：关键步骤法 二月 三月 四月 五月 六月 七月立题设计 开发投放市场扩大规模APCD处置处置核查核查执行执行计划计划PDCA改进循环改进循环PDCA循环圈P(Plan)：计划将要做什么，并确定

60、衡量成功的标准。D(Do)：做；执行计划。C(Check)：检查；评估结果，并从中总结经验教训。A(Act)：为改进采取行动。有效运用PDCA从检查开始小范围内试验提前确定评估成绩的方法把PDCA的各项功能整合起来建立公司发展档案培训和再培训五、管理思维培训五、管理思维培训系统基本运行方式正反馈：不断增强或衰退的反馈。负反馈：使系统恢复平衡的反馈。时间滞延：真正的结果并不随原因事件立刻出现，而是在相当一段时间之后才显现。系系统统思思维维: :成成长长上上限限模模型型: : + - - + +促 进 成长 的要素成长 抑 制 成长 的要素 限制性 因素舍本求末模型: + - 速效 滞延 - -

61、+ + 应急性解 决 方案问题症状 根本性解 决 方案副作用饮 鸩 止 渴 模 型: +（ 滞 延 ） - + + + 应 急 性解决方案问 题症 状 后 遗症 良性（恶性）循环 + + +良好(不良) 的口碑满意(不满) 的顾客良好(不良) 的销售六、培训的实施与方法六、培训的实施与方法1 1、培训的基本程序、培训的基本程序2 2、个人学习风格偏好、个人学习风格偏好3 3、神经语言学在培训、神经语言学在培训中的应用中的应用培培训训内内容容与与步步骤骤（图图片片）分分析析工工作作需需求求分分析析受受训训人人员员分分析析培培训训需需求求确确立立培培训训目目标标制制定定培培训训计计划划实实施施培培

62、训训过过程程评评估估培培训训效效果果培训需求分析培训需求分析 职务职务职员职员职责范围职责范围责任责任权力权力资源资源关系关系 岗位要求岗位要求知识（环境、机构、技术）知识（环境、机构、技术）能力（技术、人际、思维）能力（技术、人际、思维）态度（预先存在的评价事物并做出态度（预先存在的评价事物并做出反应的倾向，建立在个人情反应的倾向，建立在个人情感、价值观基础上）感、价值观基础上） 预测培训需求预测培训需求 职员现有的：职员应具备的：职员现有的：职员应具备的：知识水平确定和比较知识水平确定和比较知识水平知识水平能力水平差距能力水平差距能力水平能力水平态度态度态度态度 培训效果评估 (反应反应)

63、课堂课堂效果效果(行为行为)工作工作组织组织(效果效果)绩效绩效态度态度第六部分 职业管理职业管理职业性向的选择实际性向实际性向调研性向调研性向艺术性向艺术性向社会性向社会性向企业性向企业性向常规性向常规性向职业管理与第一次职业选择职业管理与第一次职业选择避免现实的冲击。避免现实的冲击。提供一个富有挑战性的最初工作。提供一个富有挑战性的最初工作。在招聘时对未来工作提供现实的在招聘时对未来工作提供现实的展望信息。展望信息。以高期望要求新员工。以高期望要求新员工。提供阶段性工作轮换和职业通路。提供阶段性工作轮换和职业通路。以职业发展为导向的绩效评价。以职业发展为导向的绩效评价。鼓励进行职业规划。鼓

64、励进行职业规划。晋升决策晋升决策晋升的依据：资历还是晋升的依据：资历还是能力。能力。如何对能力进行衡量。如何对能力进行衡量。晋升过程的正规化或非晋升过程的正规化或非正规化。正规化。正规化的晋升程序正规化的晋升程序企业确保在出现空缺职位企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都有时，所有合格的雇员都有资格申请，并被认真考虑。资格申请，并被认真考虑。在雇员心中，晋升确实变在雇员心中，晋升确实变成了一种与工作绩效紧密成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。相连的奖励。培养雇员的献身精神培养雇员的献身精神帮助员工自我实现。帮助员工自我实现。内部晋升制度。内部晋升制度。人员开发。人员开发。职业记录及工作公告制

65、度。职业记录及工作公告制度。维斯特派克银行：人员接替规维斯特派克银行：人员接替规划与职业生涯开发划与职业生涯开发 具有战略重点的员工职业生涯开具有战略重点的员工职业生涯开发工作。发工作。以人员接替和事业发展为目的的、以人员接替和事业发展为目的的、以胜任能力为基础的人员接替规以胜任能力为基础的人员接替规划。划。具有四项员工职业生涯开发计划具有四项员工职业生涯开发计划的高级决策人发展小组。的高级决策人发展小组。针对资深高级决策人开发工作的针对资深高级决策人开发工作的重点高级决策人小组计划。重点高级决策人小组计划。 第一个目标：保持人才连贯性发现并安排有能力领导公司发发现并安排有能力领导公司发展的人

66、才。展的人才。为满足公司的管理需要和未来为满足公司的管理需要和未来的发展，聘用数量足够的高素的发展，聘用数量足够的高素质的管理人员。质的管理人员。降低优秀管理人才的流失率。降低优秀管理人才的流失率。促进各业务单位之间的人才流促进各业务单位之间的人才流动和发展。动和发展。 第二个目标：提高素质第二个目标：提高素质 为未来培养通晓多种职能与为未来培养通晓多种职能与业务的主管。业务的主管。帮助个人设计更加令人满意、帮助个人设计更加令人满意、管理更充分的事业发展计划。管理更充分的事业发展计划。培养领导企业发展所需的能培养领导企业发展所需的能力。力。 为创造公司的未来而培养强为创造公司的未来而培养强烈的责任感和使命感。烈的责任感和使命感。 人员接替规划系统人员接替规划系统 多种人才评估方法，如职业多种人才评估方法，如职业生涯开发谈话和职业生涯开生涯开发谈话和职业生涯开发途径的评价。发途径的评价。选拔和培养重点人才的特殊选拔和培养重点人才的特殊项目。项目。适用于公司高级决策人发展适用于公司高级决策人发展小组的职业生涯开发评估。小组的职业生涯开发评估。为强化相关管理人员与技术为强化相关管理人员与技术