人力资源管理招聘与素质模型(北大1)

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1、机密机密 招 聘 管 理 与 素 质 模 型 主讲人：孙主讲人：孙 波波 华夏基石人力资源顾问有限公司 China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd. （中国（中国 北京）北京） 机密机密 1 主讲人：孙 波 经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石教育培训公司总经理，人力资源杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。 具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君

2、创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有以KPI为核心的绩效管理一书，在业界引起很大反响。 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学MBA联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。 机密机密 2 企业遇到的问题 1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作

3、用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 5.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？ 6.如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 机密机密 3 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 Peter Dru

4、cker 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 柳传志 机密机密 4 人事决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 人本身的复杂性 “知人知面不知心”缺乏必要信息 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 机密机密 5 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 “企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”Microsoft PTY Ltd. in A

5、ustralia（编者译：澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理Robyn Peters（罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。” 才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。 才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。 机密机密 6 微软的素质观：微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力

6、 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 机密机密 1、招聘管理概述 机密机密 招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 机密机密 9 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目的是获得

7、企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； 机密机密 10 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； 双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜； 公平公正原则；标准不一，就业歧视； 确保质量的原则； 能位匹配和全体相容； 机密机密 11 招聘什么招聘什么 样的人样的人 招不招招不招 招多少招多少 如何吸引如何吸引 应聘者应聘者 怎么选择怎么选择 合格的人合格的人 合理的 人力规

8、划 科学的 资格分析 灵活的 招聘策略 有效的 面谈考核 人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键； 招聘成功的关键所在 机密机密 12 笔 试 任考 职核 资确 格认 选 录 决 定 录岗 用前 人培 员训 正式 上岗 试用 期评 估 面 试 简历 甑选 人员招募 收集 应聘 人资 料 确定选录标准 选 择 实 施 方 案 对 应 聘 者 评 估 人 力 资 源 规 划 人部 事门 部设 会计 同方 用案 人 招聘的基本流程 机密机密 13 人力资源部门职能和角色的转变 + + + + + + 机密机密 14 统一筹划，规范招聘流程和招聘工具 设计、审核公司宣

9、传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品 招聘人员的培训指导 组建招聘工作小组，安排前期准备事宜 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会） 准备应聘人员笔试试题和求职申请表 资格检验及素质测评 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施 招聘结果的核准 招聘经验交流 招聘职责划分-人力资源部 机密机密 15 调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料 准备应聘人员专业测试笔试试题 应聘材料筛选 回答应聘者对专业问题的提问 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安

10、排人员进行专业面试 招聘职责划分-非人力资源部招聘工作概要 机密机密 16 招聘过程中的职责划分 人力资源部门 规划招聘过程； 组织实施招聘过程； 资格检验及素质测评； 向候选人传达信息； 评价招聘过程； 业务部门 辨认招聘需求； 向HR提供招聘需要； 专业技能测评； 参与向候选人传达信息； 参与录用决策； 录用决定 机密机密 2、招聘计划的设计 机密机密 18 招聘环境分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 劳动法和相应法律法规 财务预算 组织文化 管理风格 战略规划 机密机密 19 要素有用原理；任何

11、要素都是有用的，配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人 能力水平和特点与岗位要求适应。 互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。 动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。 弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。 人员配置的主要原理人员配置的主要原理 组织人力资源配置状况分析 机密机密 20 人员配置分析的内容 1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。 在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部

12、补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。 机密机密 21 3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。 4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。 人员配置分析的内容（续） 机密机密 22 5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏

13、与人员自身能力的强弱做比较分析。 工作绩效 好 低 高 能力低 绩效好 能力高 绩效好 能力高 绩效差 能力低 绩效差 人员配置分析的内容（续） 机密机密 23 招聘需求确定 招聘需求来源于： 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； 招聘需求分析阶段特别注意： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响； 机密机密 24 最终签约（最终签约（1 1：1.21.2）决定录用）决定录用 决定录用（决定录用（1 1：1.51.5）通知面试）通知面试 通知面试（通知面试（1 1：2 2

14、）通知笔试）通知笔试 720 1080 2160 600 准备签约人数 最终签约人数 通知面试人数 通知笔试人数 质量第一，数量第二 没有数量就没有质量 招聘各环节人数规划金字塔 机密机密 25 普通员工招聘计划表 部门/机构 制表人 需求人数 部门负责人 岗位 人数 条件 （经验、学历、专业、年龄、性别） 拟招聘时间 人力资源部意见 机密机密 26 定义职位需求：定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。 要定

15、义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征 ； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 提出职位需求计划 机密机密 27 撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门

16、，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性 职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价； 机密机密 28 招聘简章的内容主要包括以下几个方面： （一）招聘职位的名称 直接来自于职位说明书中的“工作标识”。 （二）招聘职位的主要工作内容 根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。 由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。 （三 ）招

17、聘职位的人员任职要求 主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。 机密机密 29 职位名称：人力资源经理 工作内容： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 任职资格： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。

18、 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。 某外企人力资源经理招聘广告 机密机密 30 任职资格的确立 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 必 要 任 职 资 格 必要的任职资格-任职资格的最低要求。 理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等， 机密机密 3、素质模型与测评 机密机密 32 素质的由来 “素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intellig

19、ence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。 机密机密 33 素质的内涵 素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通

20、过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 资料来源：HAY公司。 机密机密 34 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。 素质洋葱模型 Skills 技能 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养

21、 与评价 难以评价与 后天习得 Self-Image 自我形象 Social-Role 社会角色 知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。 技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。 动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。 机密机密 35 素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造

22、与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。 特点一： 机密机密 36 素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 ? ? ? ? 特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。” 机密机密 37 素质如何有效驱动绩效

23、的实现 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。 素质的投入产出模型 素 质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机 绩 效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等 投 入 产出 过程 行 动 1- 特定的行为方式 素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。 机密机密 38 素质如何有效驱动绩效的实现 素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。 素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套

24、共同的语言系统。 机密机密 39 等式的重新修正 合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么），其中： 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能 高能力 = 高绩效 高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 机密机密 40 素质的分类 （1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。 （2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。 （1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的 反映，应在全体员工身上表现出来。 （2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度

25、和精通程度有所不同。 （3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。 机密机密 41 素质的分类素质的分类 其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。 通用素质通用素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质通通 用用 素素 质质营营销销财财务务管管理理生生产产作作业业技技术术人人力力资资源源战战略略ITIT专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质通用素质通用素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质通通 用用 素素 质质营营销销财财务务管管理理生生产产作作业业技技术术人人力力资资源源战战略略I

26、TIT专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质机密机密 42 素质的分级 可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性； 员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。 素质分级的意义在于： 机密机密 43 素质示例影响力 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个

27、以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保

28、留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。 机密机密 44 素质模型 素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。 机密机密 45 建立素质模型的目的建立素质模型的目的 找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。的素质。 为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。为企业的人

29、员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。 机密机密 46 素质模型究竟是什么素质模型究竟是什么 成就导向成就导向 灵活性灵活性 组织意识组织意识 演绎思维演绎思维 影响能力影响能力 献身精神献身精神 归纳思维归纳思维 收集信息收集信息 关系建立关系建立 服务精神服务精神 主动性主动性 自信自信 培养人才培养人才 诚实正直诚实正直 领导能力领导能力 监控能力监控能力 人际理解能力人际理解能力 亲和力亲和力 机密机密 47 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 岗位对员工的要求 需求模型 测量工具 研发人员 创新、打破常规、挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟通，了解他人的工作 帮助别人

30、，传授知识和经验 较强的个人成就感 个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强 个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求 中试人员 挖掘开发中的错误 思维逻辑性强 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬性的找错指标） 个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度 成就需求对追根问题有积极作用 个人需求量表 机密机密 48 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 专业人员 管理者 领导者 机密机密 49 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险安联大众人寿保险 主动积极主动积极 结果导向结果导向

31、 业务敏感度业务敏感度 解决问题解决问题 客户至上客户至上 精通专业知识精通专业知识 发展与指导发展与指导 沟通与影响沟通与影响 合作合作 创新，以变化为导向创新，以变化为导向 塑造成功塑造成功团队团队 决策决策能力能力 授权授权 愿景实现愿景实现 绩效发展绩效发展 明基（明基（BenQ）公司）公司 朗讯通信公司朗讯通信公司 创造并驱动愿景创造并驱动愿景 战略性思维战略性思维 商业知识商业知识 吸引、发展和保留人才吸引、发展和保留人才 解决问题和做决策解决问题和做决策 建立和管理关系建立和管理关系 灵活和弹性灵活和弹性 利用他人达成目标利用他人达成目标 眼力（展望）眼力（展望） 魅力魅力 （热

32、情）（热情） 魄力魄力 （果断）（果断） 能力能力 （执行）（执行） 约束力（道德）约束力（道德） 摩托罗拉公司摩托罗拉公司 美国人事决策中心美国人事决策中心 思维技能思维技能 行政管理技能行政管理技能 领导技能领导技能 人际技能人际技能 沟通技能沟通技能 管理动机管理动机 自我管理技能自我管理技能 组织知识组织知识 机密机密 50 素质模型示例1 素质模型示例2 素质模型示例3 机密机密 51 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人

33、际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 机密机密 52 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。 怎样了解素质 机密机密 53 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，

34、也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。 基于素质的基于素质的 招聘甄选招聘甄选 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 传统的传统的 招聘甄选招聘甄选 特特 点点 素质模型应用于招聘甄选 机密机密 4、招聘流程的管理 机密机密 55 包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 招聘程序和策略招聘程序和策略 招聘需求分析：进行 人力资源配置状况 分析和人力资源需 求分析，并将招聘 与培训，工作轮换 调动等其它为空缺 岗位提供

35、人员的方 法相比，分析招聘 的必要性 对招聘工作进行胜任 特征分析。 制定招聘计划和 招聘策略。 招募阶段：采用适宜 招聘渠道和招聘方法。 选择阶段：用定量， 定性相结合的方法 选择适合的应聘者 ，力求客观。 录用阶段：招聘双方 作出决策，建立劳 动关系。 评估招聘结果：对照 招聘计划，根据数 和质量对实际招聘 录用的结果进行评 价总结 评估招聘本身：评估 招聘工作的经济效 率，时间效率。 机密机密 56 （一）招聘计划 （1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告 （

36、二）招聘策略 招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。 遵循劳动力市场上的人才规律。 制定招聘时间计划。 招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。 成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本 招聘策略 (一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 （二） 优点 缺点 内 部 招 聘 对人员了解全面，选择准确性高 了解本组织，适应更快 鼓舞士气，激励性强 费用较低 来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖 可能会

37、因操作不公等造成内部矛盾 外 部 招 聘 来源广，有利于招聘高质量人才 有利于组织创新 筛选难度大，时间长 进入角色慢 了解少，决策风险大 招聘成本大 影响员工积极性 4.1 招聘渠道分析与选择 机密机密 58 渠道1：媒体发布招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。 优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的 缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低 适用于：中低层的职位、需求量大的职位 发布信息媒体的选择 根据各种媒体的特点进行选择； 根据媒体的受众特点进行选择； 根据媒体的广告定位进行选择； 机密机密 59 渠道2：人才招聘会 参加

38、定期、不定期举办的人才交流会、人才市场 优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向 缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用于：初、中级人才或急需用工 渠道3：职业介绍所或就业服务中心 一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库 优点：介绍速度快、费用低 缺点：中介服务质量普遍不高 适用于：初、中级人才或急需用工 机密机密 60 渠道4：委托猎头公司 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才 优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 缺点：费用高、周期长 猎头公司的工作程序 分析客户需要； 搜寻目标候选人； 对目标候选人进行接触和测评； 提交候选人评价报告； 跟踪

39、与替换； 与猎头公司合作的注意事项 选择猎头公司应对其资质进行考察； 约定双方的责任与义务； 选择猎头公司中最好的顾问为你服务； 机密机密 61 渠道5：员工内部推荐 员工推荐熟悉的人员到企业就业 优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快 缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、 渠道6：校园招聘 直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习 优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高 缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续 机密机密 62 阅读简历的基本技巧：阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事

40、不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。 4.24.2简历筛选简历筛选 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 机密机密 63 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 机密机密 64 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口

41、个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 机密机密 65 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是 参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 机密机密 66 阅读简历后要进行记录和标注 1987年1月-1993年2月 HR经理，负责人事合同管理 1995年3月-1996年4月 生产经理助

42、理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查 1996年4月-今 客户代表，为石油系统大客户服务与管理 1993.2-1995.3 ? 与客户沟通经验? 机密机密 67 4.3证件检验 在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。 今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万 毕业证书检验指南 机密机密 68 4.4面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有

43、限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。 电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？ 首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，

44、例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。 机密机密 69 求职申请书筛选 考试 初次面试 复试 确定录用 应聘者 新员工 人员甑选的基本流程 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。 机密机密 70 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间30-40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给

45、应征的人留下好的印象； 7. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8. “我们会在10天内通知你”； 9. 送到电梯口。 面谈礼仪 机密机密 71 招聘常用测试方法一: 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。 人员选拔的其他方

46、法与运用 机密机密 72 招聘常用测试方法二: 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； 机密机密 73 心理测试1：个性测验 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。 个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。 常用工具

47、 大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C) 加州青年人格问卷 机密机密 74 心理测试2：职业兴趣测试 了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。 用途 员工的生涯规划 人员选择 机密机密 75

48、心理测试3：能力测试 测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作 什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适 特殊职业能力 specific competence 特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才 普通能力 general competence 思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言 心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。 机密机密 76 1.标准化标准化 （1）测试题目的标准化 （2）施测的标准化 （3）评分的标准化 （4）分数

49、解释的标准化 2.效度效度 3.信度信度 （1）重测信度高：即受测者在不同时间所测的结果一致； （2）同质性信度高：同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征； （3）评分者信度高：不同评分者对同一测试结果的评分一致。 4.常模常模 常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。 心理测试的衡量标准 机密机密 77 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定

50、的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价 机密机密 78 招聘常用测试方法三: 情景模拟 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织

51、能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理 a 机密机密 79 情景模拟1：公文处理模拟法 情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法 要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。 机密机密 80 常见考察维度（胜任素质）包括：常见考察维度（胜任素质）包括： 关注秩序关注秩序 信息获得信息获得 人际沟通人际沟通 客户服务意识

52、客户服务意识 指挥他人指挥他人 分析性思维分析性思维 综合性思维综合性思维 自控能力自控能力 什么是公文处理测验？什么是公文处理测验？ 是一种测评中高级管理人才素质的情境模拟技术，也称公文处理或公文筐测验。要求被评价者在一定时限内，以一定的身份，在规定条件下（如时间与信息有限、孤立无援、初次上任等），处理模拟情境所提供的材料和文件，并按指导语的要求处理文件或回答问题 文件筐测验结果的评定文件筐测验结果的评定 测验结束后，评分者应该在所要考察的各个维度上都给出一个分数与评价。将应聘者的回答与事先做好的参考答案相对照：对应聘者最后的评价不能简单的将各维度分数相加，而是要看他在各个维度上的总体表现。

53、 机密机密 81 答题册答题册 背景材料背景材料 指导语指导语 待处理文件待处理文件 机密机密 82 指导语 今天是2004年9月3日，星期五。从现在起请您暂时忘记自己的名字，忘记自己的工作和角色。设想自己的名字叫韩冰，刚刚接任金星建筑公司副总裁的职位。原来的副总裁郭新先生因某种原因已于前天匆忙离职，您要全权履行他的职责。 金星建筑公司近年来发展迅速，承担了上海市重点建设项目若干，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升，公司现有管理人员100多名。您要全面负责公司通过投标竞争而得到的各项工程的实施与管理，同时负责控制工程的质量、进度、计划和费用等。目前公司在上海浦东的工程是您负责并关注的重点

54、。浦东工程共有6个工地，预计2年完工，现在已经开工6个月。 现在是下午1：30，面前是秘书送来的一包文件，请您进入角色，设身处地对这些文件做出处理，尽量显示您的才能，即不草率行事，也不迟疑超时。由于电话线路故障、会议安排等原因，您必须在90分钟内处理好所有文件中的问题，而且只能将处理意见写在相应的文件下面，并简要记下这样处理的原因。最后，交给秘书负责传达。 好，可以开始工作了，祝您工作愉快！ 机密机密 83 文件一 韩副总： 我们工程部上周五收到M&C公司的一份传真，内容转摘如下：“作为贵公司的长期客户，我们一直保持着良好的合作关系。董事会非常希望KS-4工程能够提前30天完成交付使用，以赶上

55、公司成立纪念日，不然在董事会的质问下，我们无法确保明年一季度的KS-5工程订单仍交由贵方承担。恳请全力支持，万分感谢。望速回复！”。从信中可以看出客户需要非常迫切。要满足需求必须动员公司相关部门全面协作，同时增加预算和资源，很可能大幅度增加项目的开支。 如何处理，请批示。 工程部经理：齐大卫 8月28日 处理意见及理由： 机密机密 84 情景模拟2：无领导小组讨论 一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 可以用于评价管理者的语

56、言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。 机密机密 85 无领导小组讨论法的类型 1、根据讨论的主题是否有情景可分为： 无情境讨论：一般针对一个开放性的问题； 情境性讨论：一般是虚拟一个情境，通过讨论解决情境中的问题； 2、根据是否划分角色可分为： 不定角色讨论； 指定角色讨论； 无领导小组讨论的优缺点 优点： 具有生动的人际互动效应； 能在被评价者之间产生互动； 讨论过程真实，易于客观评价； 被评价者难以掩饰自己的特点； 测评效率高； 缺点： 题目的质量影响测评质量； 对评价者和测评标准的要求较高； 应聘者表现易受同组其他成员影响； 被评价者的行为仍然有伪装的可能性； 机密

57、机密 86 什么是无领导小组讨论？什么是无领导小组讨论？ 是指由多个应聘者组成一个临时小组，依据给定的某个问题，在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；评分者依据每个应聘者在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各个维度上进行评分 开放式问题开放式问题 例例：如何进一步加强公司的企业文化建设？ 考察重点考察重点：思维分析能力 选择与排序型问题选择与排序型问题 例例：公司裁员、海上逃生 考察重点考察重点：全面胜任素质 两难问题两难问题 例例：工作取向还是人本取向的领导好？ 考察重点考察重点：思维敏捷性 资源争夺型问题资源争夺型问题 例例：公司如何对有限的资金进行投入分配？ 考察重点考察重点：压

58、力反应、人际影响力 常见考察维度（胜任素质）包括：常见考察维度（胜任素质）包括： 思维分析能力思维分析能力 人际交往能力人际交往能力 压力反应压力反应 人际影响力人际影响力 组织协调能力组织协调能力 积极性（成就动机）积极性（成就动机） 会议要求会议要求 你的角色你的角色 分行信用卡处处长 会议任务会议任务 7个处长共同协商得出本年度的营销计划 背景信息背景信息 注意事项注意事项 你现在将要参加一个商业会议，目的是通过会议讨论制定分行的新年度个人贷款业务的营销战略。请仔细阅读下面的文字，明确自己的角色、组织背景、组织结构、部门状况、人员信息以及会议规则和你的任务 机密机密 87 详细、准确的行

59、为尺度详细、准确的行为尺度描述和评分者培训是提描述和评分者培训是提高无领导小组讨论评价高无领导小组讨论评价信、效度的重要保证信、效度的重要保证 行为尺度评定量表与评分表示例行为尺度评定量表与评分表示例 机密机密 88 背景背景 某国有大型钢管生产企业下设6个职能管理部门（另外还有4个生产分厂），目前公司上市在即，为了实现公司明年整体上市的目标，迫切需要全面提升企业内部管理水平。为此，总经理特拨管理改进专项资金9千万元，用于此项工作。为了公平起见，总经理决定由各部门负责人自行协商确定资金分配方案。由于经费有限，各部门都想在这9千万元中争取到较大的份额，借助这次难得的机会夯实部门管理基础、提升管理

60、能力。 今天，各部门经理聚集一堂，共同讨论该项资金的分配事宜。总经理之前已经明确表示：今天是确定分配方案的最后期限，各部门必须取得一致意见，确定资金分配表。 任务任务 您是财务部财务部的经理，您对本部门已有一个初步的工作规划，并进行了资金需求分析最低限度需要1千2百万元，正常满足需要1千6百万元，若能争取2千万元的话，您便可以有较大自由充分实现自己的设想了。 在讨论过程中，您需要努力为自己所在的部门争取更多经费；同时与大家共同在规定的讨论时限内，拿出大家都认可的资金分配表；最后选一名代表向总经理提交方案并汇报。 要求要求 讨论的总时限为50分钟（从您得到这份资料后，开始计算时间）。 在您得到资

61、料后，请先用5分钟时间准备发言提纲。在此期间，请您不要与其他部门经理讨论；如果有问题，可以直接向面试官提出。 5分钟后，您可以自由发言，展开讨论。讨论期间，面试官将不回答您的任何问题。 在讨论过程中，请记住您和其他成员所担任的角色，这些角色彼此间的关系是平等的。 请注意如果大家在规定时间不能形成统一意见，对各部门都意味着损失。 分角色无领导小组讨论指导语示例 机密机密 89 情景模拟3：角色扮演 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。 是管理人员素质评价

62、的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。 机密机密 90 情境模拟 角色扮演 脚本 指导语 公司新成立电子商务部，任命你为部门经理。甲、乙两名员工是你原来的下属，他们都是以前工作团队中的核心成员，你将他们也带入了电子商务部。他们到了新的岗位之后，工作绩效明显下降，工作积极性降低，由于其他成员都知道你对他二人的器重，因此他们的问题已经影响到了整个新团队的士气。 接下来的60分钟，你将与甲、乙二人共同进行谈话，解决他们的绩效与思想问题。你将有30分钟时间，查阅二人的背景资料、业绩数据等。 脚本 员工甲：“虽然你曾经告诉我们电子商务部末来

63、的目标，但我觉得好像不知道和现在如何联系起来，不能老谈空头理想呀！我们都不知道现在和将来该做什么，有种糊里糊涂的感觉。” 员工乙：“我现在觉得电子商务领域很难赚钱，如果再这样下去，我们自己很难有末来。你看现在我们一个月才50万的营业额，而我们的投入每个月就有100万，我们拿这笔钱去开饭馆都比做电子商务赚得多！” 机密机密 91 情景模拟4：仿真模拟测试系统 运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。 机密机密 92 4.5决定及录取 简历、面试和背

64、景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？” 若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。 如答案是“不， 我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题： “我还需哪些信息才能作决策？” “我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？” “该应征者的长处足以弥补他的不足吗？” “通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？” 在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。

65、 然后做最后决定。 机密机密 93 录取 录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者直接上司来通知，有些则通过人力资源部门。 录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。 通知应征者录用消息时应充满热情。 最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。 继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定，是否他们可能在考虑的其他公司。 录取信 录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容： 正式工作时间 职位

66、头衔 职责 （工资） （福利） 接受录取的有效时限 录取信生效条件 机密机密 5、面试核心技术 机密机密 95 面试的步骤与方法 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试准备阶段 面试过程 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。 面试目的 机密机密 96 一、面试前的准备 案例分析 “那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上