人力资源管理培训与开发

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1、人力资源管理概论人力资源管理概论培训与开发狮子与羚羊狮子与羚羊u 在非洲大草原上，每天当太阳升起的时候，狮子妈妈都这样教育孩子：“你必须跑得再快一点，要是跑不过最慢的羚羊，就会活活饿死。”而羚羊妈妈也同样在教育自己的孩子：“你必须跑得快一些，如果你不能跑得比最快的狮子还要快，肯定会被它们吃掉。” 狮子跑得慢了，就会活活饿死；羚羊跑慢了，就会被狮子吃掉。这个丛林法则，谁都明白，但今天的人们对不注重知识更新就会成为“现代社会的文盲”这一社会竞争法则却不是人人都明了。u 时至今日，当“知识经济”、“信息社会”已经无处不在地改变着我们的生活与工作方式时，许多人才惊呼越来越不适应这个社会了。有人曾在作了

2、一番调查后得出这样一个结论：一个大学生在走出学校大门时，就有50的知识过时了。一个21世纪人，如果不随时更新知识，在今天就已经落伍了。眼下，有人常常羞愧无车无房无存款，殊不知最大的羞愧，最大的危险是不读书不学习。 狮子和羚常只有不停地奔跑，才能越跑越快，才能一个避免饿死的命运，一个避免被吃的厄运。人只有不停地学习，才能避免被社会淘汰。德国诗人海涅在一首诗中写道：“换一个时代换一批鸟，换一批鸟换一种歌曲。”这诗告诉我们，时代在不断地发展变化，每个人都要通过不断地学习来适应飞速发展的社会，而不要成为时代的弃儿。 u“第一流工人”：u为提高劳动效率，必须为工作选“第一流工人”。所谓“第一流工人”，泰

3、罗认为“每种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”，应对工人进行科学的选择、培训和提高。泰罗泰罗科学管理理论之父科学管理理论之父u企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 u 松下幸之助松下幸之助施乐公司的培训战略施乐公司的培训战略u由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过

4、提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。u为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。u具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。u培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正

5、妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。 u【思考】施乐公司的培训为企业带来哪些改变？员工质量意识加强员工质量意识加强解决问题的技能提高解决问题的技能提高团队合作意识加强团队合作意识加强顾客满意度提高顾客满意度提高市场份额提高市场份额提高竞争力加强竞争力加强培训对企业带来的回报培训对企业带来的回报 u培训是一项投资回报率极高的投资，国外有关资料表明：对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50. u长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视员工培训工作。u在90年代初，美国摩托罗拉公

6、司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6，每位员工每年参加培训的时间平均为36小时。u克林顿在任期间，美国政府要求企业至少把工资总额的1.5用于培训。u法国企业的员工培训费用，1990年的平均水平为工资总额的3，2000人以上的组织的这一比例达到5。10纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法一、培训开发概述11培训与开发的含义（培训与开发的含义（1）u培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划

7、性或连续性的活动。u有学者将培训和开发作为两个不同的概念来理解，我们认为培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。12培训与开发的含义（培训与开发的含义（2）准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点u培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。u培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。u培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整

8、体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。u培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。u员工培训的主要目的是：u1培训作为一种继续教育、终生教育，可以弥补学校教育的不足，使员工在经济、技术的不断发展变化中，通过完善自身的知识结构、能力结构，大大提高企业或个人的工作绩效水平。u2培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。 u3培训可以有助建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。 u员工培训的意义或必要性表现在以下几个方面：u1员工培训是决出人才、多出人才、出好人才的重要途径。u2员工培训是迎接新技术革命挑战的需要。u3员工培训是调动员工积极性，满足员工发展需要

9、，使员工潜在能力外在化的手段。u4员工培训是保持企业竞争力的最合算的投资手段。Employee training 15使企业拥有更合格的工作人员，提高各方面工作的效率和效果；促进员工不断得到成长，为其取得个人职业的成功铺平道路Employee training 16u有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。 u美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。摩托罗拉公司向全体雇员

10、提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。Employee training 17u u摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。Employee

11、 training 18uIBM以它的蓝色染缸来吸引人才。人们说：”无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。“IBM的培训投资占到每年经营额的1%-2%，员工每年至少有15-20天的培训时间，另外还有专门为潜力员工提供的全球统一的培训计划等。这样的蓝色染缸加上品牌效应，有多少人舍得离开呢？Employee training 19u美国总统克林顿在任期间，要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训 ，100人以上的组织1992年的培训开支是450亿美圆，比1988年增长了12%摩托罗拉1992年职工教育经费增加400万美圆，新增加的课程100余种，公司获利5亿美圆培训回报是30：1

12、（既投入1，回报为30），且完成这一综合性培训规划后，19881993年每一员工营业额增长、利润增加近50%。u法国1990年的平均水平为3%；2000人以上的组织5%； 或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。培训的原则培训的原则u1理论联系实际，学以致用的原则u 2因材施教的针对性原则u3专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则u 4全员培训与重点提高的原则u 5前瞻性与持续性原则Employee training 21三、员工培训的分类三、员工培训的分类u（一）按照培训对象的不同，可将培训划分为u1、新员工培训u2、在职员工培训（操作人员培训、技术人员培训、管理人员培训等）u（二

13、）按照培训形式的不同，可将培训划分为u1、在职培训u2、脱产培训u（三）按照培训内容的不同，可将培训划分为u1、知识性培训u2、技能性培训u3、态度性培训Employee training 22u对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。u就肯德基在中国的培训体系而言，肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基

14、的餐厅管理人员提供上千次的培训课程,中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。Employee training 23u职能部门专业培训u肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。u为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了

15、传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。 Employee training 24u餐厅员工岗位基础培训u作为直接面对顾客的“窗口”餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。如此耗资，可见肯德基对

16、员工培训的重视程度。 Employee training 25u餐厅管理技能培训u目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。比如，当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高

17、级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。 Employee training 26u如此看来,KFC的员工培训体系具备以下价格特点u1、系统性:培训内容系统，什么培训什么内容较为明确，针对性强。u2、长期性:培训是个长期过程，员工从开始进入公司，及在公司内部的岗位升迁都有相响应的匹配课程。u3、多样性:培训形式多样，学习内容的表现形式多样，有文字材料、影像资料等。u4、独立性:有独立的培训机构与培训基地，这样更有利于培训的效果是实际操作。u5、岗位性:培训不是简单的激励，而是作为岗位工

18、作必须的要求，培训是职位升迁或变化后的必经阶段，可确保岗位职员胜任其的职责 Employee training 27松下公司的松下公司的“育才育才”u实习培训。新招收的员工，培训8个月。u个人申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经考核合格，也可以提拔使用。u社内招聘制度。u社内留学制度。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。u海外留学制度。定期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。Employee training 28海尔的培训海尔的培训u海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先

19、学,立竿见影”。u全方位：全过程、全员培训。重点培训骨干人才。u培训形式多样化：u一是岗前培训u二是岗位培训。重点是业务能力的培养，集团中高层管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则要被索赔并不能参加职位升迁。u三是个人生涯培训。包括员工、专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。Employee training 29u四是转岗培训。培养复合型人才。u五是半脱产培训。中高层管理人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。u六是出国考察培训。派员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会、，有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。u“即时”实战化技能

20、培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。“即时”实战化技能培训,具体来说,就是海尔在进行技能培训时重点利用在实际工作中随时出现的案例,比如最优事例或最劣事例,在当日利用班后会的时间立即（而不是停下来进行集中式的培训）在现场进行剖析,并以此为教材来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。 30新员工培训和在职员工培训新员工培训和在职员工培训按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员工培训和在职员工培训：u 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职员工培训来说比较简单。u 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职员工培训。在职员工

21、培训又可以分为：n基层员工培训n中层员工培训n 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。31在职培训和脱产培训在职培训和脱产培训 按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训：u在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。u脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。 这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况来选择恰当的形式。32传授式培训和改变性培训传授式培训和改变性培训 按照培训的性质，可以将培训与开发划分为传授式培训和改变性培训：u传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的培训。u改变性培训指改变员工已经具备的

22、内容的培训。33知识性培训、技能性培训和态度性培训知识性培训、技能性培训和态度性培训 按照培训的内容不同，可以将培训与开发分为知识性培训、技能性培训和态度性培训：u知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。u技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训。u态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重要的意义34培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1）u培训与开发同职位分析的关系n 职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。n 职位分析界定出的各

23、个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。u培训与开发同人力资源规划的关系n 培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。n 在人力资源规划的指导下，企业可以更有效得开展培训与开发工作。35培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（2）u培训与开发同招聘录用的关系n 招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。n 培训与开发也会影

24、响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。u培训与开发同绩效管理的关系n 绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。n 培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。36培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（3） 培训与开发同员工关系管理的关系u培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大

25、的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。u通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理得技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。37纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法二、培训与开发工作的具体实施一、培训开发概述38培训与开发的步骤示意图培训与开发的步骤示意图培训前培训前的准备的准备 培训的培训的设计与设计与实施实施培训培训迁移迁移培训评培训评估和反馈估和反馈 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：员工培训与开发过程员工培训与开发过程需 求 分需 求

26、分析析项 目 设项 目 设计计项 目 执项 目 执行行结果评结果评价价评估需求评估需求需求排序需求排序开发课程计划开发课程计划确定目标确定目标准备材料准备材料挑选培训者挑选培训者选择培训方法选择培训方法和技术和技术制定项目制定项目日程表日程表执行项目执行项目计划计划选择评价选择评价标准标准培训与开发过程模型培训与开发过程模型执行评价执行评价方案方案设计评价设计评价方案方案解释结果解释结果40培训前的准备培训前的准备培训的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作：u进行培训的需求分析。u确保受训人员做好培训准备。41培训需求分析的必要性培训需求分析的必要性u只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实

27、施。u培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。u大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。42培训需求分析的思路培训需求分析的思路u企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：n 企业层面的问题n 个人层面的问题u培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。u对于培训需求的分析，最有代表

28、性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。43培训需求分析示意图培训需求分析示意图培训需求的可能性培训需求的“压力点”：l新员工进入l职位变动l顾客要求l引入新技术l生产新产品l企业或个人绩效不佳l企业未来的发展培训需求的现实性培训需求分析的结果：l是否需要培训l在哪些方面需要培训？l企业培训的内容有哪些？l哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？组织分析人员分析 任务分析44组织分析组织分析组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容：u对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。u对企业的

29、整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点：n 设定企业的绩效考核指标和标准n 将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准是就形成了培训需求的“压力点”n 分析“压力点”，提炼出现实的培训需求45任务分析（）任务分析（）u任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。u任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。u任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。46任务分析（）任务分析（）任务分析的四个步骤：u选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清

30、单。u对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？u对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产个”。u最后，确定完成每项工作任务的，即知识、技能和态度。47人员分析人员分析u人员分析也包括两个方面的内容：n 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。n 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。u通过人员分析，确

31、定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。48培训需求分析的方法培训需求分析的方法u观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。u资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。u问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。u访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。49培训需求方法的优缺点比较培训需求方法的优缺点比较方法方法优点优点缺点缺点观察法l可以得到有关工作环境的信息l将分析活动对工作的干扰降至最低l需要高

32、水平的观察者l员工的行为方式可能因为被观察而受到影响问卷调查法l费用低l可以从大量人员中收集信息l易于对信息进行归纳总结l耗费时间l回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假或隐瞒）资料查阅法l有关工作程序理想信息的来源l目的性强l有关新的工作和再生产过程中所包含任务的理想信息来源l材料可能过时l需要具备专业知识访问法l有利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决方法l耗费时间l分析难度大l需要高水平的专家50确保受训人员做好培训准备确保受训人员做好培训准备u要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。u要使受训人员相信自己能够学会培训的内

33、容，要让员工建立起充分的自信。u要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。51培训的设计与实施培训的设计与实施一个比较完备的培训计划应当涵盖个和个的内容：uWhy：培训的目标。uWhat：培训的内容。uWhom：培训的对象。uWho：培训者。uWhen：培训的时间。uWhere：培训的地点及培训的设施。uHow：培训的方式方法及培训的费用。52培训的目标培训的目标u培训的目标是指培训活动所要达到的目的，也即受训者在培训活动结束后应该掌握什么内容。u培训目标的制定可以知道培训活动的实施，同时也是培训评估的一个重要依据。u培训目标的三个构成要素：n 内容要素：即企业期望员工做

34、什么事情，它可以分为知识的传授、技能的培养和态度的转变三大类。n 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。n 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。53培训的内容和培训的对象培训的内容和培训的对象u培训的内容指应当进行什么样的培训。一般将培训的内容编制成相应的教材。u培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。54培训评估的标准培训评估的标准u柯克帕特里克的四层次评估模型：n 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。n 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。n 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。n 结果层：经过培训后，受

35、训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。u一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行为层和结果层）三个层次u培训的效果和培训的效率55培训评估的方法培训评估的方法根据评估的内容来选择合适的方法：u进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。u进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。u对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。56评估的方式评估的方式u培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。u对受训人员进行培训迁后的对比测试。能够看出培训的改进

36、效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。u将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。57纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法三、培训与开发的主要方法58培训开发的两类方法培训开发的两类方法u在职培训n 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反

37、馈；培训费用低，不用专门购买设备。n 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。u脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。59在职培训的方法在职培训的方法u学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。u辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的

38、兴趣必须一致，必须理解相互的心理。u工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。60脱产培训的方法（脱产培训的方法（1）u授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。u讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主

39、题。u案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。61脱产培训的方法（脱产培训的方法（2）u角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。u工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用

40、比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。62脱产培训的方法（脱产培训的方法（3）u网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。u脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。Employee training 63【案例】惠而浦的入职培训【案例】惠而浦的入职培训 入职培训是让企业所录用的员工快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”的关键。入职培

41、训的目的就是要通过规范系统的方法使员工感到受尊重、被关注，从而形成员工的归属感，对其在企业中的职业发展充满信心。可以说，入职培训既是选才招聘的后续步骤，也是企业留住人才的第一步。 设在美国密歇根州的惠而浦公司于1911年成立，主营业务是白色家电。惠而浦公司最富创造性的培训方式之一是实地培训。新进公司的销售人员，7个人一组，被安排住进公司总部附近的房子里进行为期两个月的入职培训。他们每天除了参加培训课程外，还要洗衣服、做饭、洗碗，用的都是公司的产品。使得员工既能尽快地熟悉公司的产品，也加强员工间的情感交流，为日后的共事打下好的基础。Employee training 64如何使培训更有效？如何使

42、培训更有效？u某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。u培训期间，小刘和小钱听课很认真，对都是所讲内容做了认真的记录和整理。但在课间和课后小刘和Employee training 65u小钱两总在一起，很少跟其

43、他学员交流，也没有跟讲师交流。u培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘和小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助u根据案例请回答：u1.该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？u2.该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？u3.根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。Employee training 66u1. 小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后，没有取得明显的进步。u2. 受训人员的选派存在明显的问题： (1)缺乏对受训者培训前的需求分析； (2)缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求； (3)缺乏规范的人员培训计划。u3. 具体措施：(1)重视培训前的需求分析(明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求)； (2)重视培训中学员的信息沟通与交流(包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集)； (3)强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的； (4)主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深人分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。